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3秒自动关闭窗口观察法在消费者购物行为研究中的应用
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&What is said is very often different from what is actually done.&
观察是在消费者购物行为研究中经常应用的一种方式。与通过访问的方式得到的&口述的行为&相比，其最大的优势在于结果的真实性，即收集到的是消费者实际发生的行为。
通过观察，可以对以下问题的营销决策起到帮助作用：
1．新产品的吸引力
2．新包装的效果
3． SKU的合理优化
4．消费者对价格及店内各种促销活动的反应
5．店内陈列（尤其是新的陈列方式）所起到的效果
6．购物篮分析，以便于品类管理
7．造成某品牌或某品类商品销量增加或降低的主要原因分析
8．消费者购物决策的类型及其表现
当自然观察得到的数据能够与相应的店内销售环境及销售业绩相结合进行分析时，就会得到非常有价值的结果，即可以推导出厂商或者零售商的特定的市场行为（如价格、促销、陈列、产品）等在多大程度上促进或妨碍了顾客的购买，这些行为究竟对哪些顾客起作用，背后的原因是什么。
由于国内还没有专供市场研究使用的实验用商店，在自然的商场或超市内，要求厂商或店方按照实验设计的要求进行一系列的配合工作几乎是不现实的，因此，国内的研究项目基本上采用自然观察的方法。
是否借助观察设备n
观察设备可以帮助研究人员记录完整的过程，也可以反复观看，以免遗漏细节。但现实情况有时不允许，主要是容易暴露观察者的身份，因此可以根据实际可操作情况进行选择。
是否告知被观察者n
从国内消费者的特点来看，一旦被告之有人在观察其购物行为，往往会在一定程度上表现得不自然，甚至与平日购物表现截然不同，因此从数据收集的真实角度出发，事先不告诉当事人的效果最佳。
如何取样n
根据研究内容的不同，可以分为两种取样方式。一种称为时间取样观察，一种称为事件取样观察。
时间取样观察研究策略要求观察者事先确定所要观察的维度，然后据此有选择地在某些时间段内观察某一特定的行为或发生的事情，并把所观察到的结果记录到事先拟定的记录表上。
时间取样观察可以帮助研究者收集以下三个方面的内容：
某一行为或事件是否出现或发生
该行为事件或事件出现或发生的频率如何
该行为或事件出现或发生的持续时间有多长
时间取样观察的适用条件：
1．时间取样观察策略只适用于经常发生或出现的行为，平均来说至少每十五分钟能出现一次。
2．时间取样观察策略只适用于易被观察到的一些外显行为，而不适用于内隐或隐蔽性行为。
通过时间取样观察研究者可以得到：
不同时期（普通、周末、促销档期）不同时刻（平时、高峰）某区域的客流量。
不同时期（普通、周末、促销档期）不同时刻（平时、高峰）某品类商品购买者和途经者的比例。
不同时期（普通、周末、促销档期）不同时刻（平时、高峰）购买某品牌或竞争对手（包括普通商品和促销商品）的消费者的数量。
不同时期（普通、周末、促销档期）不同时刻（平时、高峰）购买不同陈列位置上的商品的消费者的数量。
消费者的在某区域内的行走路线
事件取样观察：
与时间取样观察一样，事件取样观察也要求事先确定所要观察的特定事件或行为，然后观察记录该事件或行为的发生情况。
事件观察取样中，观察者没有时间限制，只要所研究的行为事件发生，就可进行详细观察和记录。
事件取样观察着重研究的是行为的特征，如：
特定消费者的决策特点：立即购买？还是反复挑选？还是犹豫不定？
特定消费者的品牌选择：固定品牌购买者、还是同时购买多个品牌？是否有品牌比较？
每次驻足挑选商品时该商品的陈列位置
每次驻足挑选商品时该商品的类型：普通产品、还是促销产品，如果是促销商品，该商品的具体促销形式。
特定消费者是否关注商品的价格。
特定消费者是否关注商品的有关促销信息。
特定消费者是否关注相关赠品。
特定消费者是否有商品或品牌转换现象？转换时的特定情境如何？
特定消费者最终购买的商品的品牌、种类、是否是促销商品、商品的陈列位置等。
编码和分析n
为了便于记录和分析，观察人员往往需要事先对需要记录的内容进行编码，编码的方式可以灵活处理，可以用数字，也可以用字母或符号，但要求简明、容易理解。
例如：可以将研究的商品事先做成产品手册，一边是产品代码，一边是对该产品的详细描述，如品牌、包装大小、口味等，观察人员记录时只需记录代码即可。
编码系统中还可以包括时间、位置、行为（注视、触摸、比较等）等各种内容。
勺海曾经用自然观察的方法为某著名国际日化公司成功地进行了消费者购物行为的研究。采用的方法如下：
作者：梁兰芝
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&&8:00-11:30,13:00-17:00(工作日)第25章 营销调研的现代应用_搜狐教育频道
第25章 营销调研的现代应用
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第二十五章 企业永远是在变化莫测的状态下经营的。在变动性和不确定性越来越强的环境中，企业必须 不断创新，才能保持有竞争力。要想在21世纪的市场上生存，企业不仅能有效率地为消 费者提供产品和服务，还必须能够拥有可维持的竞争优势。因此，企业营销活动的焦点出现 了转移，即从为消费者传递商品和服务（满足他们的需求）转移到了实现竞争优势上。企业 开始采用新的工具、技术和战略，目的都是要保持竞争力。这使营销调研在20世纪90年 代有了新的发展规划。 企业开始采用的战略之一是全面质量管理（简称TQM）。为了作出这种 战略的相关决策并加 以实施，经理人员需要的信息会与他们制定营销组合决策时需要的信息大不相同。所以，营 销调研必须面对这一挑战，为经理们提供必要的信息。此外，统计学领域和计算能力的惊人 发展也促使市场调研人员采用越来越先进的技术。 本章要讨论的是如何把竞争优势、品牌价值、顾客满意度这些成熟的概念和营销领域里新出 现的TQM之类的战略变得具有可操作性的问题。接下来，本章将详细讲述实施这一战略需要 的信息。本章还将简要触及营销调研公司用来满足这些信息需求的各种技术和方法。 竞争优势 企业要想取得出色的业绩，就必须赢得和维持超出其竞争者的竞争优势。这个理念已经成为 当代战略思维的核心理念。想寻求竞争优势的企业都会按照他人的劝诫，设法以最低的成本 发展出独特的能力，或者通过提供特别出色的优质优价实现差异化。这样做的回报是市场份 额方面的主导地位和高于一般水平的利润率。迈克?波特（Michael Porter）关于竞争优势 的先驱性论断改变了很多企业思考其竞争问题的方式。1波特提出了五种决定竞争状况的 力 量：目前的竞争者、新进入市场者的威胁、新替代品的威胁、顾客的讨价还价能力和供应商 的讨价还价能力。 竞争优势的评估2 对竞争优势进行评估的方法有几种。这些方法可以宽泛地分为基于市场的评估方法和基于过 程的评估方法。基于市场的评估方法指的是直接与几个目标竞争者做对比，而基 于过程的评 估方法则是把竞争者在赢得其各自优势时采用的方法进行对比。表25―1列出了各种评价竞 争 优势的不同方法。 表25―1 评估竞争优势的方法 基于市场的评估方法 基于过程的评估方法 市场份额 营销技能审计 回想份额 比较相对成本 广告份额 对取胜的和失败的竞争者进行比较 研究与开发份额 找出最能说明问题的现象 基于市场的评价方法 市场份额 市场份额是用一段指定时期内总行业销售额的百分比来衡量的。用波特的话来说，市场份额 是用来评价当前竞争状况的指标之一。20世纪90年代美国工商协进会（The Conference Board，简称TCB）调查当中的企业有70%都在追踪其竞争者的市场份额，因为 市场份额能指 示出市场上的领导者是谁，市场份额的变动能指示出谁在市场上的竞争力有所增强、谁的在 减弱（即，谁从谁那里赢得了市场份额）。 显然，用市场份额来评价竞争优势是有缺陷的。一个企业的市场份额会由于市场的定义不同 而发生巨大变化，例如，该企业的市场是全球市场、某个特定的出口市场、美国市场、美国 的某个地区、某个城市还是某个用户细分市场，而且市场还可以用产品的使用方式来界定。 市场的范围通常要通过对企业资源进行现实的评价和企业的增长目标来定义。从操作上讲， 市场往往是通过市场调研人员收集销售额和市场份额信息的方式来界定的。 市场份额随时间而发生的变化是表明竞争状况变动的重要指示器，特别是在产品或市场的成 长阶段。市场份额的变化指示出企业是超过、跟上还是落后于市场的总成长率。日本的公司 关注市场份额，一部分原因就在于他们往往要在成长率高的市场上开展竞争，而且他们懂得 这是建立品牌忠诚度的关键时刻。比如，20世纪70年代日本的计算器生产量增长了200 倍。任何一家计算器生产商都必须使它的销售额也增长这么多倍，不然就难以保持其市场份 额；卡西欧（Casio）超过了它的竞争对手，使自己的市场份额从10%提高到了 35%。3 回想份额 回想份额指的是请顾客说出他们在考虑购买某类产品时首先脑海里出现的品牌名，能说出某 一企业品牌的顾客占总数的百分比。这一数字说明从消费者“最容易想到的品牌”来看的品 牌知晓度和品牌偏好，同时也提供了衡量该品牌与市场上其他品牌相比较的竞争优势。 广告份额 广告份额指的是媒体空间或媒体时间里某一品牌在该行业总媒体份额中所占的百分比，它往 往是用广告开支额来测量的。广告份额的变化很可能会带来回想份额上的变化。广告份额是 另一个衡量企业当前竞争状态的指标。 研究与开发份额 研究与开发份额指的是企业的研究与开发开支占全行业总研究开发开支的百分比。这是一个 预测新产品开发、质量的改进、成本的降低和市场份额等产生的长期效果的指标。这是很多 高科技市场上衡量未来竞争力的重要指标。前面所有这些份额指标都可以从调查数据或二手 数据中获得。 基于过程的评估方法 营销技能审计 营销技能“最能充分体现企业经营方式”。评估技能的一种载体是营销审计。营 销审计是对 一个业务单元的营销环境、目标、战略和活动进行的综合、系统、独立和定期的审查。这种 审计应该建立在顾客导向的基础上，或把注意力集中在顾客满意度上，并以此作为审计活动 压倒一切的主旋律。简单说，审计活动就是一个以批判地评价企业在其环境中的经营成果为 目标的营销调研项目。 比较相对成本 另一个衡量竞争优势的指标表示对企业的成本和竞争者的成本进行比较。企业的累计成本低 于 其竞争的累计成本时，我们就说它具有了成本优势。竞争者的成本可以从公共数据中获取或 通过与供应商和分销商的访谈来获得。还可以用二手数据来获取此类数据。“逆向营销”等 技术也可以用来获取竞争者的成本数据。 对取胜的和失败的竞争者进行比较 分析竞争者之间的业绩差异，可以推测出企业经营的最重要成功因素有哪些。要想通过使用 这一方法来产生有用的信息，必须回答三个很难回答的问题。第一，哪些竞争者应该包含在 要比较的竞争者集当中？第二，应该用哪些准则区分开赢家和输家（例如，利润率、增长率 、市场份额、市场的创建等）？第三，业绩出现这样差异的原因是什么？这个方法是确定企 业竞争优势的良好出发点。二手数据来源或定性调研方法都可以提供这类信息。 找出意义最重大的现象 理想的情况下，会存在一些因果关系，表示某些可控制变量（如工厂规模、生产运行 时间长 度、销售人员分布密度等）是如何影响经营结果的（如单位生产成本和单位销售成本等）。 因为要仔细研究的潜在的关系非常多，分析的任务大得吓人，但实际上分析结果会发现只有 其中少数几个关系具有重大意义。调研人员确定每个重要关系中每个第一大竞争者所处的市 场地位，并对这些竞争者将如何改变他们的地位进行估计。营销调研在收集这类信息时能发 挥出重要作用。 品牌价值 品牌价值的定义是一组与品牌相联系的资产或负债，它们可以增加或减少产品或 服务对于企 业和/或其顾客的价值。4这些构成品牌价值的资产或负债必须与品牌的名称和/或符号相 联 系。品牌价值所赖以存在的资产和负债在不同的情况下也各不相同。但是，它们都可以被归 入以下五类： 1. 品牌忠诚度； 2. 品牌名称知晓度； 3. 可感知品牌质量； 4. 除可感知质量外的品牌联想； 5. 其他特有品牌资产：专利、商标、分销渠道关系等。 图25―1总结了品牌价值的概念，它表示出了这五类作为品牌价值基础的资产。该图还表示 出 ，品牌价值给顾客和企业都创造了价值。 图25―1 品牌价值 资料来源：David A. Aaker, Managing Brand Equity. New York: The Free Press, 1 994. 品牌价值范畴里的调研问题 从上面五个维度对品牌价值进行评估需要涉及和回答下面几个问题。营销调研可以帮助找到 这些问题的答案。 品牌忠诚度。各个细分市场的品牌忠诚度水平如何？顾客是否感到满意？顾 客转向其他品牌前的“离职谈话”说明什么问题？顾客为什么要离开？导致顾客不满的原因 是什么？顾客说 的他们购买或使用这一品牌时遇到的问题有哪些？市场份额和销售额方面的发展趋势怎么样 ？ 品牌名称知晓度。品牌知晓度这一资产在这个市场上的价值有多大？公司的 品牌知晓度水平 与竞争的品牌知晓度水平相比如何？发展趋势如何？顾客购买产品时会考虑这个品牌吗？品 牌知晓度是不是成问题？要改善品牌知晓度，需要做些什么？ 可感知品牌质量。驱动可感知质量的因素有哪些？对顾客来说哪些是重要因 素？什么能当作质量的信号？顾客看重可感知质量吗――还是说这个市场正在朝着日用品市 场的方向发展？价格和利润有没有因此而受到侵蚀？如果有，那么能不能减缓或扭转这种发 展趋势？竞争者在可感知质量方面有什么竞争性的举措？有什么变化？在隐名使用测试中， 我们的品牌名称价值多少？它的价值是否随时间过去发生了变化？ 品牌联想。如果说品牌在顾客头脑中有主观形象的话，那么是个什么形象？ 这一形象算得上是个竞争优势吗？它有能发挥差异化作用的口号或符号吗？这一品牌及其竞 争者品牌是如何 定位的？从这些定位对顾客的价值或重要性和防范竞争者进攻的能力的方面对它们进行评价 。 其他品牌资产。是不是还有其他可维持竞争优势是与品牌名称相联系、但却 没有反应在其他 四类品牌价值里？有没有重要的专利或商标？有没有什么分销渠道关系能构成竞争的障碍？ 一般来说，可以开展营销调研获取对这些问题的回答。“实践中的营销调研25―1”提供了 一 个例子，讲麦当劳是如何建立品牌价值的。 品牌价值的衡量 开发出能衡量品牌价值的方式之所以重要，是出于以下这些原因。第一，因为品牌可以买卖 ，所以买主和卖者都必须对品牌进行估价。哪种方法最合理呢？第二，因为资金总是有多种 途 实践中的营销调研25―1 便利的金色双拱门 营销调研必须与企业经营成果挂钩，这样才能促使管理层投入各种资源，并显著改变开展营 销调研的方式。麦当劳公司（McDonald’s Corp.）依赖于世界一流的营销调研理论，即在 问 题被提出来之前就解决掉它；综合了各方数据和知识，而不是处理信息；在考虑各种被选方 案前就能了解结果会如何；制定战略和安排优先顺序，以便应付各种需求。 麦当劳的品牌价值是通过对价值进行界定和管理而得以加强的。按照他们的哲学，价值来自 于他们提供的便利。这家快餐店1979年推出鸡蛋松饼，昭示着早餐业务的开始。麦当劳如今 占有了美国快餐行业早餐市场30%的市场份额。 麦当劳20世纪60年代只是一个用金色双拱门做商标的汉堡店，如今已经蓬勃发展成为一个多 国经 营、菜单里有多种产品可供选择的快餐连锁企业。60年代时，麦当劳每年的美国国内营业 额为1700万美元，根本没有国际营业额。现在，这家公司在两个营业日里就能从全世界收 来 1700万美元进账。 资料来源： “McDonald’s Execs Outline Research Philosophy,” Market ing News, October 23, 1995, p. 37. 径可用，因此必须证明为增强品牌价值而进行的投资是有效果的。最低限度也要证明这项 投资能增强品牌的价值。所以，知道该如何评估品牌的价 值可以帮助经理制定这类决策。第 三，品牌价值评估的问题有助于对品牌价值的概念产生新的理解。 品牌名称的价值是什么？想想康柏计算机（Compaq）、波音飞机（Boeing）、贝蒂?克罗克 速食食品（Betty Crocker）、福特汽车（Ford）、体重监控者减肥产品（Weight Watcher ）、百威啤酒（Budweiser）和美国富国银行（Wells Fargo）等知名品牌。如果这些企业失 去了他们的品牌名、但还保有其他与业务相关的资产，它们会发生什么变化？它们得花多少 钱才能避免业务因丧失品牌名而导致的破坏性结果？有没有什么投资能避免业务出现损失， 没准是永久性地避免？ 至少有四种方法可以用来评估品牌价值的数值。第一种是这个品牌名能在市场上实现的加价 幅度。第二种是看要用一个新品牌替代现有品牌需要花费多少资金。第三种是股票价格。第 四种是品牌的收益能力。人们还提出了很多其他方法来衡量品牌的价值。5我们下面按照 上 述顺序逐一讨论这些方法。 加价幅度法。品牌价值里的资产，如品牌名称知晓度、可感知质量、品牌联想和品牌忠 诚度 等都有可能为品牌提供较大的加价幅度。由此而来的额外的销售收入可以用来（比如说）提 高利润，或者进行再投资，以进一步提高品牌的价值。 观察法。衡量一个品牌能支持多高的加价幅度，方法之一就是观察市场上的各种价格水 平。 价格水平之间的差异有多大？这些差异与品牌有什么联系？例如，各种可比的汽车价格水 平各是多少？不同品牌的汽车每年的折旧率是多少？品牌对企业自身的价格变动有多敏感？ 对竞争者的价格变动有多敏感？这些观察结果都能让经理们对品牌的价值有所了解。随着扫 描仪技术的出现，观察不同产品的价格水平也变得更简单了。实际上，IRI和A.C.尼尔森两 家公司都出售关于一段时期内各种产品价格的综合信息。 顾客调研。加价幅度还可以通过顾客调研来测量。可以问顾客，他们愿意为某种产品的 各种 特性付多高的价格（其中一个产品特性可以是品牌）。6这种调查被称为“金额度量 法” ， 它提供了对品牌名称的价值进行直接度量的一种方法。美国汽车公司运用金额度量法的一种 改良方式，对一种当时名为“高尚雷诺”（Renault Premier）的汽车进行了测试，测试方 法是给顾客们看没有品牌标志（无品牌名）的这种车，请他们回答愿意为这辆车出价多少。 7然后又用标有不同品牌名的同样车型进行了同样的测试。没有品牌名时，这辆车的价格 大 约为1万美元，标有“高尚雷诺”这个品牌名后价格提高了约3 000美元。 获取各种不同价格水平下的购买者偏好或购买可能性数据还能提供新的见解。这样的调查可 以测量出购买者对竞争者降价行为能在多大程度上进行抵抗，并确定消费者对他自己钟爱的 产品的降价行为有什么反应。对于价值高的品牌，竞争者降低价格不会让它丧失多少市场份 额，当它自己的相对价格降低时，还能赢得一定的市场份额。 折衷分析。折衷分析（组合分析）是另一种方法。这里，被调查者要在对品牌属性作出 折衷 的主观判断。例如，一台计算机的属性包括现场服务（提供还是没有提供）、价格（2 200 美 元还是1 700美元）和品牌名称 ［康柏还是瑟克尔（Circle）牌］。被调查者应该是喜欢有 现 场服务、价格较低和有著名品牌的计算机。要确定每个属性的相对价值，被调查者必须在下 面各对产品之间进行折衷： 1 700美元的瑟克尔与 2 200美元的康柏 1 700美元、有现场服务与 2 200美元、无现场服务 无现场服务的康柏与有现场服务的瑟克尔 折衷分析的结果是给每个属性确定一个价值，即该属性值多少美元。品牌名称用美元金额表 示的价值就在这种对同一产品类别的各个属性之间进行折衷判断的过程里得出来了。由于品 牌名称能让产品享有一定加价幅度，所以某一给定年份里品牌名称的价值就是这一价格差乘 以销售量（件数）。把这些现金流在一定时期内进行折算，也是计算品牌价值的一种方法。 对顾客品牌评价的影响。用品牌的加价幅度当作品牌价值的量化指标也许并不是最好的 办法 ，特别是对于香烟和乘飞机旅行等价格都彼此相当接近的产品和服务而言。另一种办法是考 虑品牌名称对顾客品牌评价的影响力。顾客对品牌的评价可以用品牌、态度或购买意图等来 衡量。看看到底品牌名称对顾客品牌评价有什么作用。 因此，品牌的价值就是品牌名称所支持的额外销售额（或者市场份额）的边际数值。例如， 如果丢弃掉这一品牌名称，销售额将下降25%，或者如果撤销了对这一品牌名 称的广告支持 ，销售额将在五年时间里下降25%。损失的边际销售额所产生的利润就代表了 该品牌的价值 。 品牌的加价幅度和顾客偏好程度都可以用调查在较长时间内进行追踪。但是，这种方法是静 态的，也就是说，它看的是该品牌的当前地位――这一观点可能没有考虑进去某种变化（例 如 质量的改进等）在未来产生的影响。 重置成本法。另一种方法是看看在市场上树立一个能带来同等销售额的可比产品需要花 费多 少开支。如果开发和推出一个产品的成本是2亿美元，取得成功的概率约为25% ，那么平均下 来，需要开发出四种产品才能保证出现一个胜出者，从而使总成本达到8亿美元。这样算下 来，企业应该乐意为一个与这些开发中的产品前景类似的已有品牌支付8亿美元。所以，该 品牌的价值就是8亿美元。 股票价格法。金融理论提出了另一种方法，即把股票价格作为评估企业品牌价值的依据 。 8 这种方法的道理是，股票市场会调整企业的股票价格，使其反映该企业所拥有品牌的未来前 景。 这种方法首先要确定企业的市场价值，即股票价格和股票发行量的函数，然后从中减去有形 资产的重置成本（例如厂房和设备、存货和现金）。得到的余额就是无形资产，可以被分成 三部分：品牌价值、非品牌要素的价值（例如研究与开发和专利等）和行业要素的价值（如 行业法规和行业集中度等）。这里的假设条件是，品牌价值是品牌已存续年数和品牌进入市 场序次数（越老的品牌越有价值）、累计广告量（广告可以创造品牌价值）和目前占行业广 告总量份额（当前广告份额与市场定位优势之间是相互联系的）的函数。 这种方法的毛病在于，如果企业有一个以上品牌，就很难对其中每个品牌进行估价。企业的 内部记录就已经足够满足这种方法评估品牌价值之需了。 未来收益法。最好的品牌价值估价法是对因品牌价值而来的未来收益进行折现，求现值 。 9 问题是该如何得出这样一个估计值来。 未来利润流入额的折现 一种方法是把该品牌的预计利润流入额折现。这样一个品牌利润计划应该考虑进去品牌的优 势和这些优势对竞争环境的影响。一家公司如果采用了该品牌的未来利润计划来获取对品牌 价值的估计值，那么就应该调整其生产成本，以反映行业平均成本而不是实际成本。这么做 的道理在于，任何低于（或高于）行业平均效率的生产效率都应该归功于制造上的原因，而 不是品牌价值。情景分析的作用是要弄清哪种情形发生的可能性最大。在这一情 形的基础上 ，预测出该品牌的利润流入额。营销调研能帮助设想出可信的情景，并确定哪种情形发生的 可能性最大。 采用收益乘数 调研人员可以使用的另一种方法是估计出当前收益额，并乘以一个收益乘数。这种方法即使 在没有品牌利润计划可用或品牌利润计划不适用时也可以使用。收益估计值可以是当前收益 额减去各种非正常费用之后的收益额。如果由于当前收益额反映的是向下或向上发展的周期 ，因而不具有代表性，那么就需要改用过去几年收益额的平均数。如果出于某些可纠正的原 因，导致收益额是负数或者过低，那么就应该从行业销售额的一定百分比计算得出行业一般 利润水平，并据此估计出本企业的收益额来。 收益乘数提供了一种估计未来收益额的办法。要得出一个适当的收益乘数范围，应该仔细研 究本行业和其他类似行业里的公司的历史价格收益（P/E）乘数。例如，一个品牌的乘数范 围可能是7到12或16到25，由其所在行业决定。 采用基于行业水平的P/E比率提供的主观判断类似于股票市场投资者对行业前景所做的 判断――行业的增长潜力、未来来自现有竞争者和潜在竞争者的竞争密集度和替代产品造成 的威胁 。但还有一个问题有待回答：对于某个特定品牌，该采用处于计算出的范围内的哪个P/E乘 数？ 为了确定该范围内的实际乘数值，必须先对该品牌的竞争优势做一估计。该品牌的收益会随 时间而得以提高并大体保持在高于行业平均数的水平上，还是会受到削弱，并落到行业平均 数以下？这一估计值应该依据品牌价值的五个维度得到的品牌评价进行加权平均后得出。 评估品牌价值时，调研人员还需要处理评估其他企业资产的问题。首先，企业的折现值一部 分是由有形资产带来的，例如营运资本、存货、建筑物和设备等。多大一部分应该归在有形 资产上？一种观点是，这类资产是账面资产，一直在贬值，它们的贬值费乘以收益乘数能反 映出这些资产的价值。另一种方法是，把注意力集中在现金流上，而不是收益上，用账面价 值或市场价值估计这类资产的价值。然后再从折现未来收益额里减去这个估计值。 品牌延伸的评估 估计品牌延伸能带来的收益流是很困难的事。品牌延伸指的是用同一品牌名进入新的产品大 类――例如，凯洛格（Kellogg）的面包产品或好时（Hershey）的冰淇淋。通常，潜在品牌 延 伸具有的价值必须独立估计。 品牌延伸的价值依赖于品牌延伸所在市场的吸引力、该市场的增长率和竞争密集度和品牌延 伸的实力。品牌延伸的实力是品牌联想和可感知质量的重要性、它们能在多大程度上转化成 可维持的竞争优势以及该品牌在多大程度上适合这种品牌延伸。 “实践中的营销调研25―2”介绍了《金融世界》（Financial World）在其对全球各种 品牌 进行每年一次的评估时用来测量可口可乐品牌价值的方法。 实践中的营销调研25―2 可口可乐品牌价值的评估 《金融世界》（Financial World）认定，比如说，可口可乐品牌家族1992年的全球销售额 为490亿美元。根据顾问们和饮料行业专家们的最好估计结果，可口可乐的营运利润大约为3 0%，所以可口可乐品牌的营运利润就是28亿美元。 可口可乐成熟精致的装瓶和分销系统创造了另外270亿美元的营业收入和30亿美元的营运利 润，但《金融世界》在评估可口可乐品牌名的价值时没有把这部分收入计算进去，其原因在 于，在一定程度上，把这些收入计算进去会造成估价过高。我们只包括进去了可口可乐品牌 直接附加的价值，而不是由装瓶公司或分销商添加的价值。“必须认识到，并非所有归于某 个品牌名的利润都应该用在该品牌名价值的计算过程中，以免出现估价过高和双重计算。” 国际品牌集团（Interbrand Group）的执行副总裁诺艾尔?潘洛斯（Noel Penrose）如 是说 。 即使可口可乐的装瓶和分销网络确实对它的品牌形象作出了贡献，这一贡献也会反映在产品 自身的高销售额和高边际上。分析系统的价值虽然极为重要，却不算是品牌价值的一部分。 要是我们把装瓶和分销系统也算进去，我们就还能给可口可乐的品牌价值增加400亿美元。 这个数字就把我们带进了下一个步骤上：确定了与产品相关的利润之后，我们要从品牌的营 运利润里减去一定数额，也就是要减去同一产品在没有任何品牌或无注册商标的情况下可能 带来的利润额。为此，我们估计出了创造某一品牌销售额所需的资本金。平均来看，分析家 们都认为每创造1美元销售额大约需要60美分的资本，略高于净资产、厂房和设备加上网络 建设资金的总和。以此为标准，对可口可乐来说，用于生产的资本大约为55亿美元。第二， 我们假设，考虑通货膨胀后，一个没有品牌的类似产品可实现的雇用资本净回报率为5 %。因 此，我们从营运利润的27亿美元当中减去了可口可乐雇用资本的5%（即2.73亿 美元），得出 的就是可以归在品牌名称自身身上的利润额。 对于可口可乐，经过这样的计算，其调整后营运利润约为24亿美元。我们从中扣除了税 收， 其余额即可口可乐品牌自身的净利润。最后，我们根据由七个部分构成的品牌实力给它分配 了一个乘数。这七个部分包括：市场领导地位，即品牌影响其所在市场的能力；稳定性，即 品牌的生存能力；市场，即该品牌的经营环境；国际化程度，即品牌跨地理区域和跨文化边 界进行经营的能力；趋势，即长期持续的发展方向；支持，即品牌开展沟通的效果；保护， 即品牌拥有者是否拥有合法的权利。显然，品牌越强大，用来与收益额相乘的乘数就越大。 今年，我们采用的乘数介于9到20之间。分配给可口可乐的乘数是最大的一个，这样得出的 品牌价值就是334亿美元。 资料来源：Alexandra Ourusoff, “How the Brand Values Were Assigned,” Brand We ek, August 1993, p. 27. 顾客满意度 近些年来，美国工商企业开始越来越重视顾客满意度和产品/服务质量 的概念。确立受市场 驱动的质量管理方法需要借助于顾客满意度的测量及其与产品/服务属性的联系来实现。 10 这一节里，我们将讨论顾客满意度调研的话题。图25―2表现出，尽管不乏艰辛，但对顾客 满 意度的度量一直在不断演变发展。 顾客满意度调研已经存在很长时间了，但它在大多数大公司里变成一种固定管理方法 还只是 近几年来的事。顾客满意度调研受欢迎的程度不断增加是美国企业普遍开展质量运动的结果 之一。顾客是对产品质量作出评价的人，这一思想对于开展营销活动的公司来说不该是个什 么新东西。但是，在鲍德里奇（Baldridge）准则里承认这一思想确实给了它以前不曾有过 的可信度。 图25―2 顾客满意度的年增长幅度 顾客满意度测量情况的年度增长率 图中的百分比表示的是调研公司花费的顾客满意度调研开支。百分比数据来自 于对由欧美大约十二家调研机构构成的样本进行的一年一度的调查。 资料来源：Kevin T. Higgins, “Coming of Age,” Marketing News, October 27, 1997, Vol. 31, No. 22, p. 1. 顾客满意度调研和广告追踪性调查一样，都应该按照规划好的时间间隔进行，以便追踪顾客 满意度在较长时间内的变化。所以，可以采用间断性、时间序列、准试验法的调研设计开展 顾客满意度调研。随时间过去，管理者可以采取很多行动来改善顾客满意度，在采取行动之 后进行追踪测量，并对测量结果进行评价，看看所实施的变化是不是对顾客满意度发挥了积 极作用。 这种方法要求采用顺序调研设计，利用来自每一调研阶段的结果开展和强化后面的调研工作 。在这一过程中，最重要的是要对那些离开本企业的顾客进行调查，看看导致他们离开的原 因是什么。这个问题在系统设计的早期就应该着手处理。 这个过程里很重要的一个步骤是为管理者提供一个理解、分析和评价企业里顾客满意度状态 的框架。顺序的试验设计允许在拥有足够的数据后再制定重要决策，减少了建立顾客满意度 系统内在的风险，使用起来比较轻松。 顾客满意度的测量过程 据认为，不满意的顾客中有96%都不会投诉；这些“沉默”而不满的顾客 中，有60%到90%不 会回来当你的回头客；而那些投诉的顾客中有90%将一去不回头。因此，每家 企业都应该有 个顾客满意度计划，这一点非常重要。一个实实在在的顾客满意度计划里应该包括以下这些 工作。11 界定顾客满意度计划的目标和使用信息的方式。顾客满意度调研遭致失败的常见 原因之一就 是缺少明确、全面和可测量的目标。由于质量改进过程具有战略性，企业的主要职能部门必 须都参与进来，共同制定出测量和管理顾客满意度的目标。这样做有助于澄清各种信息使用 者的不同信息需求，让他们都感觉自己对这一过程有控制能力，并认识企业开展合作、作出 行动规划的不同合作程度。 解决有了信息之后如何使用它的问题也是同等重要的一项任务。对信息在组织里的各种战略 性和战术性应用进行仔细分析，可以保证调研设计、样本、分析、报告和信息分发等问题都 能得到合理安排，从而使所提供的信息具有以顾客为中心的特点，并使在此基础上开展的行 动能产生最好的效果。 发现出对顾客和企业员工最重要的因素。数据收集的这一发现阶段是为了找出用顾客和 员工 自己的话说，构成他们对质量和满意度的看法和期望的各个属性要素是什么。这类信息是通 过多种定性技术收集到的，特别是与高级经理和焦点话题讨论组进行的深入访谈或是与顾客 和企业中与顾客直接接触的员工进行的现场访谈等。 调研可以提供出一张无所不包的清单，列出顾客和员工认为重要的全部属性要素。接下来就 应该用类似联想技术把相关的属性（即冗余的属性）进行归类，找出那些对满意度有驱动作 用的要素，供日后测量之用。 测量重要的顾客需求。重要需求评估分析的任务是对前面定性研究中发现的 各种属性的重要 性和企业在这些属性上的竞争表现进行测量。这一阶段，要对有代表性的顾客样本、失去的 顾客和竞争者的顾客等通过电话、邮件和面对面等方式进行深入访谈，收集定量的信息。采 用折衷法而不是传统的重要性评分尺度法，可以对各个属性的相对重要进行更好的区分。 这一阶段应该能提供内容丰富的可行动信息。它应该包括满意度重要驱动因素的相对重要性 ；这些重要属性上的竞争表现；不同地点的表现（样本容量大时）；各个市场上有具体服务 需求的细分市场；高于期望的附加值表现；重要性和实际表现之间的某些差距等。 在已有信息的基础上采取行动。制定行动规划可以把各种活动组织好，通过用可操作的 方式 定义顾客需求并在各个部门之间布置满足顾客要求的职责，达到改善顾客满意度的目的。这 样也使建立跨职能部门的质量改进团队成为可能。采用质量职能部署、流程图、核对单、佩 尔托（Pareto）排列图和因果关系示意图等技术，质量改进团队可以根据外部顾客的需求、 顾客的内部链、业务流程分析和工作程序分析等对各种流程加以改进。 测量较长时期内的表现。定期测量企业及其竞争者在顾客满意度的重要驱动要素上表现 如何 ，可以揭示出顾客满意度得到改善或恶化的速度。采用与关键顾客需求评估中相同的取样标 准和访谈技术，测量时，应该就当前的表现做一次简短访谈，并给被访问者提出开放式评论 意见的机会。测量的频率应该由市场的变化决定，应该留出充足的时间，等待这些变化变成 可测量的指标。 在对环境进行定期定性监视以获取环境变化方面的信息时，也需要多加思索。利用前面一段 里介绍的模型来改善和测量顾客满意度方面的要求，可以极大地增强现有的全面质量管理工 作和其他质量改进工作。这种模型还可以帮助把企业的注意力集中在顾客满意度的改善上， 把这一改善作为提高市场份额和财务业绩的关键，并在这一过程里独立地充当第一步。 不管在哪种情况下，能否取得成功，最终要由企业自上而下、对满足和超越市场上的顾客要 求投入了多少努力来决定。例如，知道顾客想要“快速的服务”无疑是很有帮助的；知道“ 快速服务”意味着在不到5分钟之内解决他们的问题则提供了采取行动的依据。“实践中的 营销调研25―3”详细说明了顾客们是如何确定他们对服务和满意度的看法的。 顾客满意度调研中的问卷设计问题和评分尺度问题。每一项顾客满意度调查所用到的问 题在 某种程度上都是独有的。但是，和本章当中讨论到的其他类型调查一样，大多数顾客满意度 调查都会收集以下这些类型的信息。 实践中的营销调研25―3 从想法到行动 顾客服务指的是企业为其顾客提供的服务，顾客满意度则指出了顾客在接受或没能得到服务 之后所处的思想状态。顾客服务的水平和顾客满意度的高低都是用顾客的看法来定义的。影 响顾客对服务和满意度的看法的因素有以下四个： ■ 顾客对产品或服务 的了解。 ■
顾客过去的 体验。顾客在询问关于购买、使用和维护某一具体产品或服务时就已经开始 形成看法了。 ■ 顾客对产品 的期望。期望值较高的顾客是要求最为苛刻、最爱做评判和最爱表达意见的 顾客。他们同时也是最好的顾客，能迫使企业在每次与顾客接触时都提供优质服务。 ■ 顾客与企业 及其员工的接触。顾客可以判断出来企业员工是真的关心他们还是关心他们 带来的生意。顾客会有意识和潜意识地从视觉上、语言上和环境上搜寻线索，看看企业是否 在意他们。 在每家企业里，顾客满意度工作都是自上而下进行的，而不是由基层发起，这也是大多数经 理人员的普遍看法。顾客满意度直接来自于员工的满意度。如果企业的员工有士气问题，那 么它就绝不可能提供优质的顾客服务，不可能达到竞争激烈的市场所要求的稳定性和一致性 。总是提供劣质服务的企业只要从它的CEO那里找原因就可以了，都不需要去其他地方找。 实现最高的顾客满意度水平能带来回头客、积极的口碑和竞争上的优势。 资料来源：John F. O’Malley, Marketing News, October 27, 1997, p. 20. ■ 筛选性问题。问 卷的开头处是筛选性问题，目的是确保接受调查的人确实属于目标顾客 群 。比如，如果调查的目标是访问当前顾客，并且按照对当前顾客的定义，这类人当中包括那 些过去30天里光顾过温迪快餐店（Wendy’s）的人，那么问卷就可以先提问几个问题，搞清 楚接受调查的人是不是符合这一要求。 ■ 总体评分。有些 专家认为，在访谈一开始就应该从被调查者那里问得他们对满意度的总 体 评分。比如，可以说：“请你在1到10的尺度上，给出你对温迪快餐店的总体满意程度。1表 示很差，10表示很好。”在回归分析里，这个评分结果可以充当因变量。 ■ 服务表现评分。 调研人员很想测量顾客心目中温迪快餐店在产品或服务的几个具体方面 表 现如何。这几个具体方面都是前面所说的那类重要顾客满意度驱动因素。调研人员可以采用 数值评分尺度来测量每个要素的满意度。 ■ 日后使用/购买产品或 服务的意图。顾客满意度调查通常也要对顾客日后仍与本企业打交 道的可能性进行测评。这为弄清顾客将来是否会购买或使用企业的产品或服务提供了依据。 调研人员假设认为，满意度越高，顾客将来回来继续与企业打交道的概率也就越高。 ■ 产品大类或品牌的使 用情况信息。这类信息可以用来在交叉制表分析中划分被调查者的 类 型。例如，这位被调查者是不是除了光顾温迪快餐店之外，也去麦当劳、汉堡王、阿比 （Arby’s）或小凯撒（Little Caesar’s）？ ■ 人口统计信息和生活 方式信息。这类信息也是用来对被调查者进行分类的。调研人员时 需 要弄清某个具有特定人口统计特征或生活方式的人群比一般的温迪快餐店顾客更容易感到满 意或更容易感到不满。 顾客满意度调查中使用的几种尺度表示如下： ■ 问顾客他们是否同意 说鲁比自助餐厅（Luby’s Cafeteria）的服务令人满意。例如： 总的说来，我对自己在鲁比自助餐厅得到的服务极为满意。 非常同意
不同意也不反对
大体不同意
非常不同意 ■
让顾客给企业的服务 表现优劣打分。例如： 总体来说，你会怎么评价你在鲁比自助餐厅得到的服务？你的评价是： 极好
很差 ■
问顾客他们对食物的 质量有多满意。例如，你是： 非常满意
基本上满意
不满意也不厌恶
基本上不满
非常不满 ■
让顾客在五分制或十 分制的尺度上对他们的满意度打分。例如： 用十分制的尺度，你对鲁比自助餐厅的总体满意程度如何？其中10分表示极为满意。 要想测量顾客对服务的满意度，可以采用SERVQUAL等一类的工具。对这类工具进行改 造之后 ，还可以把它们用在零售业和其他行业中，并不限于服务业。SERVQUAL调查包括五大类问题 ：有形服务（关于服务设施和服务人员的外观等方面的四个问题）、可靠性（五个问题）、 反应敏捷程度（四个问题）、信心（关于称职与否、礼貌程度、可信度和安全感等方面的四 个问题）和移情能力（关于服务人员是否容易找到、是否容易沟通、是否能够理解顾客等方 面的四个问题）。每个接受调查的顾客都要完成一份问卷，测量他们对这22个问题问到的方 方面面有什么期望，然后再完成给每一家竞争者公司设计的同样问卷。一个产品的SERVQUAL 得分就是顾客对该产品各方面的实际看法和期望值之间的差。企业可以对某一方面的几个问 题的回答求平均值，计算出一个总体得分，由此确定自己的服务在这五个方面的质量。让顾 客给这五个方面赋予一定的重要性权数，使五个权数的总和为1，这样还可以计算出一个加 权SERVQUAL得分来。所有这些尺度都是要量化顾客在经历过企业的产品和/或服务之后产生 的感受和态度。 选择顾客满意度调研所用的尺度时，要考虑的事项与产品测试和态度测试中要考虑的几乎一 样。具体点说，尺度的选择要受到四种不同测量水平各自内在的性质制约：即名义尺度、序 次尺度、间隔尺度和比率尺度等。 对于大多数行为方面的营销调研而言，间隔尺度通常是最好的测量方法。从营销调研人员的 角度来看，常用的描述性统计量（算术平均值、标准离差等）和显著性检验（t检验、ANOVA 等）要求的假设条件都是顾客满意度数据至少得是间隔尺度数据。 这些尺度各有各的优点和局限性，体现在其他至少四个方面：(1)被调查者的解释和理解，( 2)适用性和使用是否容易，(3)统计分析和描述，以及(4)结果是否合理、是否能对数据的意 义作出合理的解释。12 全面质量管理 近年来，为顾客提供质量卓越的产品和服务的思想重新得到了强调。13随着外国来的 竞争者稳扎稳打地夺走美国企业的利润和市场份额，越来越多的外国竞争者都开始采用全面 质量管理（total quality management，简称TQM），好让自己变得更有竞争力。14T QM是一种管理 组织内复杂变动的过程，目的是提高质量。图25―3里描绘的就是管理复杂变动的过程和其 中 一个环节丧失后所产生的影响。 图25―3 复杂变动的管理 资料来源：American Productivity Council. TQM的概念主要是一种商业哲学，日本公司最先用它来赢得竞争优势。如今，美国企业也已 开始发现和利用它了。TQM可以定义为以改进顾客满意度为目标、对组织上下的所有流程、 产品、服务和人力资源不断实施质量改进的一项系统性工作。已成功实施了TQM的组织通常 具有以下特点。 ■
一家实施TQM的公司会不断 努力提高质量。为了实现这一连续改进过程（continuous imp rovement process，简称CIP）组织里的每个人都必须不断接受培训和教育。 ■ 团队和团队合作是实施TQM 的公司具有的另一个重要特征。必须组建跨职能部门的团队， 并且必须开展紧密的合作。这些团队必须有内在的积极性，应该赋予他们足够的权力使他们 能设定自己的目标。 ■ 必须设立能量化的指标对进 展情况进行测量，还应该根据这些指标提供报酬。确定可量 化 的指标时最常用的一种工具是基准点赶超法。竞争基准点赶超法指的是用全世界最好的流程 、业务实践和产品与本企业的进行对比，哪怕是其他行业的也可以。 ■ 实施TQM的公司使用很多正 式的工具、技术和流程，以保证其产品/服务和流程的质量。 几 乎所有这些公司都会采用某种形式的统计质量控制和统计流程控制。TQM公司往往以零缺陷 为目标。TQM公司最常用的工具是流程图、因果关系示意图、佩尔托排列图、控制图和 散点图等。塔古奇（Taguchi）法、质量职能配置法（QFD）、错误防范法（PokaYoke ）和坚固 产品设计等技术都是常用的技术。准时制流程法、规划―实施―检查―行动的周期和基于活 动 的成本核算法等也常被实施TQM的公司采用。 美国联邦政府已经认识到了质量问题的紧迫性，进来推出了马尔克姆?鲍德里奇质量大奖（ Malcolm Baldrige Award for Quality）。自从设立这项竞赛以来，参赛公司的数目增长的 速度非常快。 全面质量管理对信息的需求 实施TQM的公司首先要决定的就是作出数据选择是应当秉持什么样的指导原则。为什么要选 用这些数据而不是那一些？和往常一样，最好的指导原则仍然是考虑顾客的满意度。在所收 集和保有的数据与公司的质量价值观之间应该有明确的联系。15如果短期财务指标是 驱动公 司的动力，那么账面价值的市值和价格收益比等指标就会在管理报告和会议上占据主导地位 。相反，如果质量处于商业战略和规划活动的核心地位，那么较大一部分测评和报告就都将 集中在质量问题上。当企业真正投入到质量价值里去的时候，很多数据方面问题自然而然就 得到了解决。16 很多企业都在苦苦挣扎，不知道如何才能开发出规划、控制和实施其全面质量管理工作的测 量指标。大多数获得鲍德里奇质量大奖的公司都有开展TQM工作的明确方法和测量指标。例 如，霍尼韦尔公司（Honeywell）为它的管理人员编写了一本全面质量管理指南。17 这本手册提出了下面的“测量原则”： 1. 测量必须做到具体。你必须确切地知道你想测量的是什么。 2. 测量在顾客看来最有价值的产品。这就要求把顾客信息转化成具体的测量指标，也 就意味着你必须首先确切地知道顾客的期望是什么。 3. 测量指标可以应用在业绩的各个方面，既包括外部的各方面，也包括内部的各方面 。如果你没能达到顾客的期望或竞争者的表现，那么仅仅实现内部目标也是不够的。 4. 在你决定自己的得分战术之前，先要理解比赛规则。追踪错误的测量指标是不会帮 你提高质量的。 5. 不仅要测量结果，还要测量过程。如果你只测量结果，你就会总是弥补失误，而不 是防止失误的发生。 6. 你把目光总盯在昨天，对明天不会有任何帮助。甚至把目光盯在今天都没用。对未 来的顾客和流程作出预期的学问称作“给向导带路”。 7. 没有哪种测量指标是完美无缺的。先要找出能表示你的目标指标的那些指标，然后 再对这些指示性的指标进行测量。 联邦快递（Federal Express）就使用了一些具体的测量指标，来追踪对顾客有消极影 响的 事件，用他们的服务质量指示指标（service quality indicator，简称SQI）。这类事件共 有十二类，其权数就是每类事件对顾客的影响程度。联邦快递的目标是使SQI的得分降低到 零 。SQI的测量结果每周要在公司的私有电视网上播出。找出实际失误的地方，可以帮助把注 意力集中在几个不多的服务故障上。“实践中的营销调研25―C4”详细对联邦快递的服务 质量 指示指标进行了介绍。 企业应该收集的数据还取决于其业务的性质。例如，会计师事务所就不需要很多关于工人劳 动安全方面的数据；他们的员工很少会处于对身体有危险的环境中。但是，化学公司和采矿 公司却决不能忽视这类数据，否则代价会太大。顾客、员工和供应商方面的数据和信息是应 该收集的。外部独立承包商，如市场调研公司、律师事务所和保险提供商等，都可以看作是 供应商。企业必须控制和监视其产品和服务的质量。起支持作用的职能部门，如会计部门和 内部法律服务部门等，关于它们的数据也非常重要，需要收集。 实践中的营销调研25―4 服务质量指示指标：联邦快递是怎样测量其服务表现的 ？ 顾客是判断服务质量优劣的最佳人选。正是因为这个，联邦快递公司在开发一个综合质量指 示指标时，寻找的是那些能反映其顾客对服务表现的看法的因素。联邦快递公司找出了12个 组成部分，作为成功地提供顾客想要的服务时的关键要素。有些服务故障比其他故障产生的 影响要大些。比如，丢失或损坏一件包裹比晚几分钟交送包裹的影响要坏得多。因此，公司 按照顾客对这些要素重要性的判断给它们分配了权数。 服务质量指示指标（SQI）就是这12个要素平均每日故障分数的加权和。这个指标要每周汇 报，每个月做一次总结。每天出现误差的加权机会数为6000万次，但SQI得分一直在稳定下 降，如今这个分数在0.4%到1%之间波动。公司现在还为每个国际包裹递送服务 计算出一个类 似的SQI得分。SQI的目的在于帮助联邦快递找出和消除发生服务故障的原因，但并不是为了 追究谁的责任。比如，如果他们发现出现递送日期错误延迟的原因是邮递员的包裹标签填写 错误，那么SQI团队就会想办法创造出能从根源上有效杜绝填写错误的方法，而不是开发一 套详尽、昂贵的加快投递速度的系统。找出让顾客不满意的原因只是第一步，接下来，要想 找出最优的解决方案，需要在有利于实现企业全部各种目标的条件下开展合作――这样员工 们 才能把该做的事做好。 以下是SQI的12个组成部分： 服务故障
描述 日期正确但耽搁了交递1承诺交递时间之后交货，但日期正确。 日期错误也耽搁了交递5交递日期错误。 COSMOS未回答包裹追踪1 顾客提出的服务证明请求的次数。COSMOS里面没有递送意外信息、适当的扫描数据或送达证 明数据（POD）等。 顾客再次提出的投诉 5 包括顾客对包裹递送状态追踪、发票调整、错过收取时间等再次提出的投诉 服务证明遗失 1 账单文件与COSMOS里的POD或来自现场按时间排序的POD队列不相符，包括预付款和称 重过的 包裹，也包括那些已开过发票的包裹 请求进行发票调整 1 顾客请求对发票进行调整的包裹，包括那些由于该请求表明顾客发现存在问题而没有 批准的 请求 错过收取时间 10 顾客提出、记录为错过收取时间的投诉 包裹受损 10 包括那些有可见破损或不可见破损的包裹以及因天气和水而受损的包裹。还包括由于 错过收 取时间或送货延迟而导致包裹内含物受到损坏的包裹 包裹遗失 10 包括由于失窃导致的整个包裹遗失和包裹内含物的遗失 失而复得的包裹 5 在失物招领处收到的包裹（无标签或包裹内无标记数据） 未答的电话 5 任何打进联邦快递公司、却没有接答的电话，包括任何打电话者在电话打入后20秒内未与任 何接待员交谈就挂断的电话 国际服务 1 包括国际业务的服务表现指标提供的各个要素 资料来源：Robert Harvind, The Road to the Baldrige Award, Stoneham , MA: Butterworth- Heinemann, 1992, p. 76. 数据的演示对于开展TQM的公司也很重要。应该把数据分成不同类别，例如与顾客有关的数 据、内部运作方面的数据等，附上简要的数据描述，解释清楚每一个数据库的用处和重要性 。还可以根据数据是由本企业生成的还是由外部数据提供商提供的，给数据起个名字。 实施TQM的企业里的数据分析。数据和信息收集过程和解决问题/提高质量这一过程的第 二步 是对数据的分析。数据分析的目的是整理已收集来的原始数据，把它们变成有用的信息，帮 助发挥规划、业务表现评论、设计产品和服务以及质量改进预测等各项职能。数据分析里的 主要问题包括： ■ 谁是进行这一数据分析的人？ ■ 使用的分析技术有哪些？ ■ 分析的数据是什么？数据的细节 水平如何？ ■ 数据是如何加总的？数据群之间 的关系是怎样实现交叉参照的？ ■ 企业如何提高它的分析能力？（ 这最后一个问题关系到长期的持续改进。） 在回答这些问题时，分析人员应该注意为各个主要职能部门进行的数据分析对企业水平的评 价和决策有什么影响。 选择适用的分析方法。实施TQM的企业通常要利用若干先进的分析技术来分析数据，其 中不 仅包括正规的统计分析，也包括非正规的工具，如“学到的教训”等。数据分析应该用系统 的方法进行，对问题的分析应该有效率、有效果。这里的要点是在一个经营领域里找出一个 问题，看看这个问题在别的领域里是否也存在。企业必须弄清这两个问题之间有无关联，如 果有，是什么关联。如果有关联的话，那么很可能意味着存在有根本性的系统缺陷。一个影 响广泛的大系统问题要求对数据进行额外的、更全面的分析。这样分析数据使分析人员能从 看上去各不相同的经营小组数据集中找出系统性问题，这也是已经知道该如何有效分析信息 的企业特有的特征。 数据的管理和维护。进行完数据分析、组装起数据库之后，开展TQM的企业就应该采用 成数 的方法管理和维护数据。特别地，这些公司都有一些具体的方法和技术，用以保证数据的质 量和数据在企业里能得到迅速吸收。 数据质量。数据质量是用数据的确切性、可靠性、一致性、及时性和标准化程度等来衡 量的 。定期对各种流程进行审计，以便收集、分析和报告数据，是一种能保证数据基本正确的好 办法。有些公司采用跨职能部门的团队专门负责数据和信息的管理和对测量结果数据的控制 。在企业外部，可以雇用独立评论家来进行审计，以便对内部数据提供支持。但因为信息和 分析是如此重要的职能，这样的审计应该在高级管理者的严格监督下进行。 对比和基准点。竞争者数据和基准点数据对于质量的提高有极重要的意义，因此那些采 用全 面质量管理的企业都对这些数据特别重视。积极采用基准点赶超法充分显示了企业外部各方 的关注焦点所在，同时也是战略性质量管理当中不可缺少的组成部分。18 广义地讲，基准点赶超法指的是在本企业之外搜寻新的主意，改进流程、产品和服务。基准 点赶超法“要么全盘采用他人的做法，要么把其中最好的特点经过改良收为己用，并将这些 做法付诸实施，以取得最优中的最优。”基准点赶超法还意味着根据最好的本行业实践或行 业外实践，为特定的职能部门建立经营目标数据。大多数企业目前还是用企业自己过去的发 展趋势预测未来，而不考虑竞争者和其他大公司的做法。基准点赶超法对他们来说十分新鲜 ，而且刚好与他们目前的这种做法相反。此外，基准点赶超法把注意力集中在最好的实践做 法上，从而证实了和加强了目标设定过程的可信度。这里的关键问题是： ■ 你比较的是哪些要素？你如何选 择进行比较时所需的信息？ ■ 比较数据总体上包括哪些数据？ ■ 你怎样从你所选定的公司或行业 获取可靠的数据？ ■ 你如何使用基准点信息来鼓励新 创意和创新的产生？ ■ 你如何改善已有的、基准点赶超 法方面的能力？ 施乐（Xerox）基准点赶超模型一直被当作是全球标准模型，其他企业都应该以该模型为基 准点对比自己的基准点赶超法实践活动。这一模型包括10个步骤：19 1. 找出要在哪些方面采用基准点赶超法。基准点赶超团队应该选择出一种产品、服务 、流 程或惯例做法等，甚至也可以是某种顾客满意度水平。其目标是确定所要改进的方面是否使 用最好的方法进行管理的。 2. 找出可比的企业。基准点赶超伙伴可以是施乐公司内部的其他经营单元，也可以是 施乐 的竞争者，还可以是非竞争者、但是在要追赶的领域里公认的领袖。 3. 确定数据收集方法，收集数据。基准点赶超团队要用真正的“苹果对苹果”的方式 ，确 定在实施基准点赶超战略的过程里需要用到哪些测量数据。接下来，往往需要上门拜访所选 中的公司，两家公司的最高领导人要面对面地交换意见。此外，还要对开展基准点赶超战略 的特定领域做一访问。 4. 确定当前的表现水平。基准点赶超团队收集到必要的数据并与当前的业务表现水平 进行 了对比之后，要对比较得出的结果进行分析。一般来说，比较结果能揭示出一个或正或负的 差距来。 5. 预测未来的业务表现水平。基准点赶超团队要预测所调查的企业未来的预期改进程 度， 以这一预期基准点为依据，为施乐自己设定新的目标。这个步骤能保证在把基准点赶超团队 的研究结果付诸实施之后，施乐的目标仍然能够等于或者超出所调查的企业的业务表现。 6. 基准点调研结果的沟通，并获取各部门的接受。基准点赶超团队要把自己的方法、 调研 结果和提出的战略演示给高层管理者。这一信息也要与员工们沟通，因为新战略的实施需要 他们的帮助。 7. 设定各职能部门的目标。征得企业上下的一致意见之后，基准点赶超团队要把根据 基准 点赶超研究得出的最终提案演示给企业各部门，其中的内容包括组织必须如何进行改变才能 取得这些新目标。 8. 制定行动计划。基准点赶超团队应该为每个目标的实现制定出具体的行动计划，并 制定 出取得整个组织支持的策略来。 9. 实施具体行动，监督实施过程。行动计划需要具体实施。要收集关于新业务表现水 平的 数据。如果目标还没有实现，则要对相应的流程进行调整，还应设立专门负责解决问题的团 队对此进行调查。 10. 基准点的再校准。随时间过去，要对原来的基准点重新做出评价和更新，保证基 准点数 据始终是那家作为赶超目标的企业的最新业务表现数据。 质量职能部署（QFD） 质量职能部署战略是从日本企业引入美国的一种战略，其目的是生产出能更好地反映 顾客要 求的产品。在质量职能部署战略的应用中，测量数据的威力可以看得非常明显。采用QFD战 略时，要有一个由多职能部门人员组成的团队对顾客态度和产品态度进行详尽的测量和分析 。营销调研在这一过程的这一阶段具有极为重要的作用。接下来，这个团队要创建一个直观 的矩阵，以便找出改进产品属性（工程方面的特点）的途径，从而提高基于顾客看法的产品 性能测量结果。再往后，这个团队还需要设计出一系列不同类型的测量指标来。其过程大致 如下。20 第一步。要确定顾客在产品里寻求的属性是什么，称为顾客属性（CA）。顾客属性指的 是对 顾客想要什么所做的描述，通常是用顾客自己的话来表达的。这样的属性可能会有几十个， 把这些属性中彼此相关的属性划分成组会方便一些。要给各个顾客属性赋予一定的相对重要 性权数，这些权数通常是通过折衷分析（组合分析）和其他调查方法确定的。21（通 常权数都采用百分比形式，全部权数的总和为100%。） 第二步。要获取顾客对各种竞争产品在第一步里确定的顾客属性（CA）上的评价 的信息。（ 通常，需要开展调查来获取这类数据）竞争地位一般是在相对尺度上表示的，其中1表示 最差，5表示最好。这些比较数据有助于产品工程师和产品经理理解如何才能通过改进这些 属性最好地赢得竞争优势。 第三步。列出会对各个属性有影响的工程特点（EC）。通常由设计小组在仔细研 究了这些属 性之后实施这一步（目的是帮助他们找出那些从顾客的角度看比较重要的描述词来）。有些 工程特点对属性的影响会比其他工程特点大。有些提议的工程特点几乎不会影响到任何属性 ，这就意味着这些工程特点要么没有必要，要么顾客调研出了问题。工程特点是用定量的方 式描述的：重量、长度、个数等。这一做法提供了一个很好的机会，可以重新思考产品的设 计和衡量产品设计的现有测量指标。 第四步。每个工程特点对每个顾客属性的影响的程度可以确定或者估计出来。这 通常是用2 ×2的四格矩阵做的，例如： 1. 强大的正面影响； 2. 适度的正面影响； 3. 强大的负面影响； 4. 适度的负面影响。 第五步。所有这些信息都要总结在一个名为“质量之屋”的图里。（你看到这个 图的时候一 下就知道为什么要用这个图了。）这幅图在横轴上表示顾客属性，在纵轴上表示工程特点。 这样得出的方格图里要填入第四步计算出的关系得分。 第六步。评估任一工程特点的变动对其他工程特点的影响。（第四步所用的四格 矩阵也可以 用在这里。）工程特点之间的相互作用在矩阵上方的“屋顶”框图里表示。图25―4表示出 了 一个简化了的“质量之屋”图。 第七步。当设计小组制定出测量指标并把它们填入矩阵中，自然地，接下来小组 成员就应该 开始把注意力集中在产品现的薄弱的那些顾客属性上，同时还应该开始想如何改进不同工程 特点的主意。现在，矩阵已经填完，设计小组可以把“质量之屋”示意图当作指南，把注意 力完全转到再设计的任务上。因为这幅示意图集中了很多与顾客观点、竞争地位和工程特点 有关的测量指标，所以有了这个工具，设计小组就能更好地在再设计期间把所有这些要考虑 因素放在心上。 举个简单的例子，能帮助我们把质量职能配置的好处说得更明白。下面是两位教授在一本学 术杂志上描述质量职能配置最初被引入美国时对这种方法的描述： 以美国跑车里紧急制动杆的位置为例。把制动杆放在左边介于座位和门之间的 地方解决了一 个工程问题。但这无疑会妨碍穿裙子的女士以优雅的姿势上下车。与此相反，丰田公司对设 计决策和生产决策进行协调，把注意力放在顾客关注的问题上，改进了它的防锈工艺，从最 差的防锈工艺中间的一个变成了最好的防锈工艺中的一个。利用“质量之屋”，设计人员把 “车体耐久性”分成了从天气到操作方式等的53项细目，无所不包。他们获取了顾客评价数 据，做试验来测试生产过程里的几乎每一个细节，从泵的运作到温度的控制和涂料的成分等 。防锈工艺里那些对顾客最为重要的方面，如金属板材详细资料、涂料和焙烤温度都能得到 重视。22 质量职能配置中的营销调研。营销调研是QFD的重要组成部分。顾客属性是通过组 合分析或 通过其他形式的调查获得的。顾客对各种竞争产品的评价也是通过调查得到的。所以，实施 QFD时必须对营销调研有充分的了解。 图25―C4 质量之屋 资料来源：Alexander Hiam, “Closing the Quality Gap: Lessons from America’s Lea di ng Companies,” Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992. 小结 20世纪90年代最明显的特征就是全球化的蓬勃发展和企业间竞争的不断加剧，这使得前 景变得比过去任何时候都更不确定、更难以预测。这个时代的消费者也经历了巨大的转变。 他们如今有了大量的信息和不断增加的商品可供选择，因此要求也变得越来越高。随着经济 的持续不景气和价格较低的商店私有品牌不断侵蚀超级市场，顾客的忠诚度变成了市场上的 稀缺商品。营销经理正在尝试很多新的战略来应付这种不确定的市场环境和善变的消费者。 市场调研人员必须对这些新出现的战略和概念有全面了解，否则将难以生存。但环境的不确 定性实际上为调研人员带来了好运气。经理们越来越重视市场调研，以便了解复杂的全球环 境和消费者反复无常的本性。所以，营销调研必须起来迎接这个挑战，为90年代的经理人 员提供制定决策时所需的适当信息。 本章介绍了营销当中一些新出现的概念和战略。虽然竞争优势的概念出现已经很长时间了， 但直到80年代，它才开始受到注意。越来越多的公司开始衡量他们的竞争优势，并设法把 竞争优势维持住。衡量竞争优势的方式有很多，本章提到了其中的一些。“品牌价值”一词 23不仅没有明确的定义，也没有一种测量它的唯一方法。本章对各种品牌价值的定义 和测量 指标做了一个总结。顾客满意度是另一个引起了广泛关注的概念。本章讨论了测量顾客满意 度的基本方法。过去十年里出现的、呼声最高的战略要算是全面质量管理。24本章对 这一战 略做了简要介绍，包括经理们设法实施这一战略时需要各种数据和获取必要数据时应采用的 各种方法等。 练习题 1. 你是一家刚刚起步的企业的企业主，雇佣了100位员工。你主要是为一家美国国家 航空与航天局（NASA）的大承包商提供分等级的商品（如螺母、螺栓等）。这家承包商已经 威胁你 说要取消其未来的订货单，直到你公司里采用全面质量管理为止。这家承包商想让你建立具 体、有形的指标体系来实施TQM。举出一些能拿给你的承包商看的测量指标，好说服他们相 信你确已采用了全面质量管理，并描述测量这些指标时的信息要求。 2. 如果你是以下几种公司，为了建立与顾客的长期关系，必须收集哪些类型的数据？ a. 消费品公司； b. 工业用品公司； c. 服务业为主的公司。 3. 你是否认为本章课文里讲到的顾客满意度测量方法是正确的方法？如果是，为什么 ？如 果不是，为什么？你会怎样核查你的顾客满意度测量结果的可靠性和确切性？ 4. 品牌价值的概念十分模糊。你同意这种说法吗？给你的回答提出理由。 5. 为什么测量竞争优势这么重要？讨论本章介绍过的各种竞争优势测量指标的优点和 局限 性。 6. 假如你是一家零售店的广告代理公司。你已经和这家零售店的最高管理层谈过整合 营销 沟通（IMC）的概念了。他们的管理者感到整合的成本会超过它能带来的好处，因此不想在 自己的商店里实施IMC。做一次成本―收益分析，说服你的客户，让他们相信采用IMC的战略 是值得的。 注释 1 Michael E. Porter, Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1980 . 2 George S. Day and Robin Wensley, “Assessing Advantage: A Framework for Diag nosing Competitive Superiority,” Journal of Marketing, 52, April 1988, pp. 1-20. 3 Subrata N. Chakravarty, “Economic Darwinism,” Forbes, October 6, 1986, pp. 52- 56; J. W. Brittain and D. R. Wholey, “Competition Coexistence in Organizational Communities: Population Dynamics in Electronics Components Manufacturing,” in Glenn R. Carrol (ed.), Ecological Models of Organizations. Cambridge, MA: Ba llinger, 1988. 4 David A. Aaker, Managing Brand Equity. New York: The Free Press, 1991. 5 Wagner A. Kamakura and Gary J. Russell, “Measuring Brand Value with Scanner D ata,” International Journal of Research in Marketing, 10, March 1993, pp. 9 -22; Joffe Swait, Tulin Erdem, Jordan Louviere, and Chris Dubelaar, “The Equalizati o n Price: A Measure of Consumer-Perceived Brand Equity,” International Journal of Research in Marketing, 10, March 1993, pp. 23-45; Kevin Lane Keller, “Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-based Brand Equity,” Jour nal of Marketing, 57, January 1993, pp. 1-22. 6 Lewis C. Winters, “Brand Equity Measures: Some Recent Advances,” Marketi ng Research: A Magazine of Management and Applications, 4, December 1991, pp. 70-73. 7 Allan L. Baldinger, “Marketing, Finance Must Work Together to Measure Brand Equity,” Marketing News, 25, September 2, 1991, p. 36. 8 Carol J. Simon and Mary W. Sullivan, “The Measurement and Determinants of B ra nd Equity: A Financial Approach,” Marketing Science, 12, Winter 1993, pp. 28-52 . 9 B. G. Yovovich, “What is Your Brand Really Worth?” Adweek’s Marketing W eek, August 8, 1988, pp. 18-24. 10 William Boulding, Ajay Kalra, Richard Staelin, and Valarie A. Zeithaml, “A D ynamic Process Model of Service Quality: From Expectations to Behavioral Intenti ons,” Journal of Marketing Research, 30, February 1993, pp. 7-27. 11 James M. Salter, “The Systematic Approach to Measuring Satisfaction,” Marketing News, 25, February 4, 1991, p. 9. 12 Robert A. Peterson and William R. Wilson, “Measuring Customer Satisfac tion: Fact and Artifact,” Journal of the Academy of Marketing Science, 20, Winter 199 2, pp. 61-71. 13 Mary Jo Bitner, “Evaluating Service Encounters: The Effects of Physica l Surroundings and Employee Responses,” Journal of Marketing, 54, April 199 0, pp. 69- 82 ; A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml and Leonard L. Berry, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research,” Journal of Marke ting, 49, Fall 1985, pp. 41-50; John. R. Hauser and Don Clausing, “The House of Quality,” Harvard Business Review, May-June 1988, p. 64. 14 Special Report, “Quality-Small and Midsize Companies Seize the Challen ge―Not a Moment Too Soon,” Business Week, November 30, pp. 66-74. 15 Albert C. Hyde, “Rescuing Quality Measurement from TQM,” Bureaucrat , 19, Wi nter , pp. 16-20. 16 C. E. Bogan and C. W. L. Hart, The Baldrige. New York: McGraw-Hill, 1992. 17 The Honeywell Quality Improvement Owner’s Manual. 18 Stephen George, The Baldrige Quality System. New York: Wiley, 1992; Robert Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead t o Superior P erformance. Milwaukee: Quality Press, 1989. 19 Competitive Benchmarking: What It Is and What It Can Do for You. Ne w York: Xe rox Corporate Quality Office, 1987, p.17. 20 Alexander Hiam, Closing the Quality Gap. Englewood Cliffs, NJ: Pren tice Hall, 1992. 21 Abbie Griffin and John R. Hauser, “The Voice of the Customer,” Mark eting Science, 12, Winter 1993, pp. 1-27. 22 出处同上。 23 这方面的一篇好的评论文章是V. Kumar and J. Ganesh, “State-of-the-art in Brand Equity Research: What We Know and What Needs to Be Known,” Australian Journa l of Market Research, 3, January 1995, pp. 3-22。 24 要想了解如何实施全面质量管理，参阅V. Kumar and V. Subramaniam, “Custom ers’ R ole in the Continuous Quality Improvement Process,” Australian Journal of Mar ket Research, 3, July 1995, p. 3-14。
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