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企业实现顾客价值最大化的途径研究..doc 15页
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论文纲要一、企业实现顾客价值最大化的必要性 -1-二、实现顾客价值最大化存在的问题 -2-（一）企业实现利润最大化而忽略了顾客价值最大化 -2-（二）企业忽略了环境变化产生的机会 -2-（三）不具备持久的顾客关系管理能力 -3-（四）组织中过于集权，下属机构没有实质性权利 -3-三、实现顾客价值最大化的解决途径 -4-（一）以顾客为导向的战略制定 -4-（二）信息技术应用的极大化 -5-（三）组织机构的协调运行 -6-四、成功企业实现顾客价值最大化的案例及总结 -8-（一） 直销模式的应用 -8-（二）成功企业实现顾客价值最大化的特征 -10-结语 -13-参考文献 -14-摘要内容在现代市场形势下，企业的生存环境正在发生着巨大的改变，市场格局由卖方市场过渡到了买方市场。企业只有把顾客看作一种资产，树立“以顾客为中心”的经营理念，快速响应并满足顾客个性化多变的需求，为顾客创造价值，才能在激烈的市场竞争中获得生存和发展。为了在竞争中取胜，越来越多的企业开始寻求通过创造顾客价值最大化来创造和赢取顾客。不同行业、不同性质的企业为创造顾客价值最大化，采用了不同的经营方式，但现实的情况并不理想，能够长期占据领先地位的企业寥寥无几。同时对顾客价值最大化的理论研究也主要集中于实现顾客价值最大化必要性上，对如何实现顾客价值最大化的问题，还没有研究者进行系统的探讨和研究，只存在一些零散的、不全面的看法，无法在体制上和过程上来保证企业能够实现顾客价值最大化。本文对企业实现顾客价值最大化的途径研究就是对这部分理论空白的填补和所存在的实际问题的解决。关键词：企业目的；顾客价值；供应链企业实现顾客价值最大化的途径利润是企业生存的基础，而顾客是利润的源泉，所以顾客对于企业来说至关重要。如何创造和赢取顾客，最根本的办法就是为顾客创造最大化的价值，即实现顾客价值的最大化。顾客价值最大化的实现是企业赢得顾客进而取得市场领先地位的关键。对于顾客价值最大化实现问题的研究，将有助于企业明确企业努力的方向，做出正确的决策，实现在竞争中长期占据领先地位。随着很多追求最大利润的企业发现那些为顾客创造了最大化价值的企业赚取了更多的利润，企业明白了只有先为顾客提供最大化的价值，才能赚取最大化的利润。企业开始通过商业模式创新等途径寻求实现顾客价值的最大化，但是在追求创造顾客价值最大化时，现实的情况并不如愿。最根本的原因就在于缺乏一个系统的实现顾客价值最大化的方式和途径，在过程上来对企业实现顾客价值最大化进行保障，所以研究如何实现顾客价值的最大化就有了其存在的必要性。，一、企业实现顾客价值最大化的必要性互联网经济的发展改变了企业的经营环境和消费者的需求特点，对企业实现顾客价值最大化提出了要求，同时也为其实现顾客价值最大化创造了条件.买方市场的主导性地位决定了实施顾客价值最大化的必要性.1.买方力量的大幅增加,顾客成为市场的主导网络时代的企业面临着更加激烈的市场竞争，市场为顾客提供了无限的选择。相对于大量的产品和服务，顾客成为了稀缺性资源，成为了众企业争夺的对象。随之买方的力量得到大幅的增加，主导市场的力量也由产品提供者转向了顾客。顾客成为了产品价值的决定者和企业行为是否有效的裁决者。2.顾客可选择性增加,消费能力提升随着科学技术的不断的提高，企业各方面成本都有所下降，使企业可以为消费者提供更多的产品和服务，扩大了消费者选择的空间，消费者有更多的产品和服务可以选择。3.顾客参与度的增加加剧了行业竞争由于生产工具的普及和网络平台的构建，顾客有条件和能力参与产品的设计和生产甚至是销售等环节。互联网经济给消费者所带来的这些新能力，使消费者的主导地位更加的突出，也意味着竞争的进一步加剧，使得企业只有通过为顾客创造最大化的价值，才能赢得顾客，获取利润。二、实现顾客价值最大化存在的问题（一）企业实现利润最大化而忽略了顾客价值最大化从现实的情况我们能够发现，虽然很多企业认识到了顾客价值的重要性，但还是有很多企业在强调要为顾客创造最大的价值的同时却还将实现利润最大化作为行动的出发点，结果没能为顾客创造最大的价值，没能赢得顾客，最终导致无法获取充足的利润。诚然，利润是企业生存的基础，但在实际操作过程中，企业单纯的追求利润最大化而忽略了顾客价值的创造，不去了解顾客需求现状，造成产品质量的成次不齐，顾客满意度和忠诚度降低，直接影响到企业经营成果。企业能够在竞争中求生存与发展，顾客对于企业来说至关重要。创造和赢取顾客才是企业成功的关键。企业需要将顾客价值最大化作为企业的目标，才能引导企业做出正确的决策并采取相应的举措，最终获得充足的利润，所以实现顾客价值最大化是实现利润最大化的关键。（二）企业忽略了环境变化产生的机会无论是新技术的出现还是客户需求的改变，在给企业带来挑战的同时，也都会给企业带来创新
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顾客满意的意义
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顾客满意的意义
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营销链（Marketing Chain）
　　营销链是在动态变化的市场背景下，以为起点，为终点．由和顾客两大主体为核心要素组成的需求满足链。
　　构成营销链的基本要素有五个：、顾客、营销流、和规则。营销者是需求项目的提供者，它可以是一个企业或企业中的一个部门或是一道工序环节。顾客是营销客体的，它可是、中间商顾客和。营销流包括企业的、、货币流、、传播流和等。它是企业与市场发生交换关系的基本内容，的全部目的就是实现营销流量的最大化和营销流速的最快化。
　　营销流在企业与之间实现前向、后向和双向流动，其流动形成一条路径，这路径就是本文所定义的营销链。营销力是推动营销流在营销链上运动的动力。规则指的是实现营销流流动过程的准则。营销链客观地反映了由营销者和顾客两大核心主体构成的动态需求满足网络。
　　本身的局限性和的变化导致了营销链的产生。
　　一般认为，供应链的提出始于20世纪60年代，但随着时间的推移，特别是自20世纪90年代以来，面对先进的制造技术、信息技术和流通领域现代化经营模式的出现，以及用户需求的多样化与市场变化的不确定性。供应链管理经营模式，开始受到前所未有的挑战，传统供应链的局限开始逐步显现，表现为以下几个方面：
　　1、供应链本质上一种供应中心理念
　　供应链思想起于全球制造链，其倡导的主题。仍然是生产、为中心。事实上，供应链本身就起源于之父（）的生产分配系统，其运作的始点仍然是制造商。[1]供应链运作的基本目标仍然停留在
“”时代的降低物料库存，加速物流、资金流周转，提高企业的生产效率，压缩企业的总成本上。这一，同现代市场营销所倡导的：以顾客为中心，创造顾客满意为目的的需求中心理念是不相适应的。
　　2、供应链本质上是以制造为中心的企业内部管理体系，而不是以市场为中心的外部管理体系
　　在市场经济环境下，整个市场是一个“推”“拉”互动的综合市场。一方
面，企业要按预测组织生产，将产品“推”向市场；另一方面，企业亦必须直接“拉”动消费者的需求，生产市场上需要的物料和产品。推拉结合，才能全面地反映市场的客观特征。但侧重的是物料的生产、存储、运输等的单向流动过程。它强调了市场“推”的供应特征，而忽略了市场“拉”的需求特征，不能很好地解决的相关问题。因此，急需改进，创建以市场为中心的企业外部管理系统。
　　3、供应链是一种相对静态链，它不能充分地反映供需过程的动态特征
　　自进入20世纪90年代以来，顾客消费水平的不断提高，企业间竞争的不断加剧，再加上政治、和社会环境的巨大变化．使得整个市场需求的不确定性大大增加。正是因为这种不确定性，使得供需双方的关系，不仅是简单的供应或供给的静止关系，而是竞争与合作彼此共存的复杂关系。面对这种复杂多变的供需关系，传统的供应链缺乏敏捷的快速响应能力，它过分地强调伙伴关系地稳定性，对持续、快速变化的显得不适应。[2]
　　市场环境的变化是营销链产生的又一因素．具体变化表现在：
　　1、企业经营中心的变迁
　　营销链是企业变迁的产物。企业经营观念的变迁大致可划分为五个阶段：、、、和。[3]其中，以顾客为导向，满足顾客需求。并最终实现顾客满意的“顾客满意中心论”，正日益被全球工商界奉为21世纪的新型管理哲学。在这种经营哲学的指导下，企业“除了满足顾客以外，还必须取悦他们”。正是基于这种经营观念的变化，异于传统供应链概念的营销链，才被提上研究日程。
　　2、需求多样化与需求的不断变迁
　　随着时代的发展，消费者的消费价值观已不同以往，他们的消费要求和期望越来越高，需求结构正普遍向高层次、个性化发展。这种多样化、个性化的向传统的从产到销的发起了挑战。如何更加有效地将生产和用户结合起来，实现顾客的满意消费，形成企业的，这是时代向企业提出的新挑战。
　　3、企业经营环境的急剧变化与不确定性
　　在、信息化和一体化的时代背景之下，今天的企业所面临的经营环境正日趋严峻：技术进步更快，高新技术使用范围更广，产品研发难度大，再加上市场与劳务竞争的全球化和的压力，使得企业必须重新思考：如何对瞬息万变的市场做出，不断地开发出满足用户需求的“个性化”产品．以赢得激烈的。
　　4、市场关系的复杂化——竞争与合作
　　在竞争中合作，在合作中竞争，竞争与合作彼此共存，这是现代市场的基本特征。过去那种“不是鱼死，便是网破”的敌对型，已不符当今的时代要求。双赢观是现代竞争倡导的主题。围绕这一主题，企业与企业之间都努力在实践一种长期的合作联盟关系，超越了传统的基于业务活动的短期性经济关系。
　　1、以需求为中心
　　营销链起于，终于顾客满意，企业的一切内外部管理活动，都围绕着满足顾客需求这一基本目标而进行。正是这种以顾客为导向，以需求为中心的特征，使得企业在动态变化的市场环境里．能表现出更加敏捷的响应能力，具有更强的竞争适应性。
　　2、节点间的
　　营销链由诸多的节点构成，节点与节点之间存在着紧密的联系。企业内部上下节点构成顾客关系，上节点是营销者，下节点是顾客，上节点对下节点负责，上下节点构成企业运作中的责任链。
　　3、平台性
　　营销链是的一个基本平台 它就像电脑的主板一样，企业的其它各项专业管理活动均可视为该“主板”上的一个“插件”。管理活动的重点，是为“主板”和“插件”之间的接口，设计、提供能符合顾客满意目的的活动标准与评价指标。
　　4、复合链
　　营销链体现了“”思维．它既注重企业内部资源的优化利用，又将资源的利用延伸到企业之外的其它地方，强调在一个广阔的范围内与和中间销售商，建立最佳合作伙伴关系，与他们结成利益共同体。
　　构成营销链的核心亚链——营销增值中心链．囊括了一切与的形成和新产品价值实现直接相关的基本增值活动；企业的其它一切活动，如人力、和后勤保障都是为支持基本增值活动顺利进行而存在的辅助增值活动。基本增值活动与辅助增值活动，均创造价值．它们虽互不相同，但却相互关联。这一思想与(M.E.porter)提出的异曲同工。[4]可见，营销链亦是一条价值链。在营销链的构造中，又直接包括了、、、、和等营销亚链的构建。由此，这里提出的营销链是一条复合链。
　　营销链体现了顾客导向的经营哲学，它反映出了企业生产经营活动的历史、重点、及实施战略的相应方法。营销链的构建实质上是对企业流程的再造。
　　在营销链上，企业的所有生产经营活动被分为两类：(internal marketing)和(external marketing)。这里的内部营销有两层涵义，一是指企业必须在企业上下贯穿和(integrated marketing)的
思想；其二，内部营销体现的是企业内部责任流的关系。[5]在营销链上，企业的所有经营活动都为创造而展开，围绕增值中心链而进行，企业内部上下环节之间构成顾客关系，上下节点构成企业运作中的责任链在以顾客需求为出发点，以顾客满意为终点的企业营销流运动轨迹中，我们认为：一切与新产品的形成和新产品价值实现直接相关的活动，构成企业基本的增值活动。前后相连，上下相接的各项增值活动便构成了企业以实现顾客满意为目的的增值中心链。增值中心链囊括了企业所有的核心业务过程(core business process)，其中大部分涉及跨职能部门的投入与合作，包括：顾客需求的探测、新产品的实现，存货的管理、产品的销售和针对中间商顾客与消费者顾客而进行的服务过程 [6]企业的全部工作就是以增值中心链为主线，整合企业的所有资源，实现增值中心链上营销流流量最大化、流速最快化、衰减最小化和增值最大化。
　　企业的基础链和保障链在整个营销链结构框架中起到了控制和支持的作用：需求链、实体链和服务链的内容和结构是由基础链根据具体情况来制定的，同时需求链、实体链和服务链的实现要靠保障链所提供的后勤、人力、来完成。企业的基础链和保障链与由需求链、实体链和服务链所构成的营销增殖中心链之间的关系是相辅相成的；一方面，营销增殖中心链是企业基础链和保障链存在的前提；另一方面增值中心链上营销流的顺畅流动，有赖于企业基础链和保障链所提供的支持力和推动力。企业的保障链由人力资源保障线、财力资源保障线和后勤服务保障线，三线合一而成，其基本功能是为营销增值中心链上各环节的运行．提供所需的保障。如下图所示，图中的虚线表明、财力资源管理和后勤保障。
　　管理三种基本的保障活动支持整个营销链的活动，为各提供增值的服务保障。企业的基础链用于支持整个营销链的运行，它是增值中心链和保障链得以顺利运行的基础 它不直接与各项主体发生关系，主要涉及由全部的增值中心活动和保障活动所产生的确定、、和控制系统建设等管理活动。
　　构造营销链，实质上是再造企业流程，包括内部营销链(internal marketing chain)构造和外部营销链(external marketing chain)构造两项工作。企业内外部营销链的构造，是一项非常复杂的系统工程，它以工艺流程为序，广泛涉及企业增值中心链，企业基础链和企业保障链的选择与设计。以及亚链上各节点的、、和评价指标体系的建立，以及节点的转换与压缩和界面的设定等内容。
　　企业在构造自己的营销链时，需根据各自生产经营的特性，设定自己的节点体系，并给每一节点赋予相应的活动内容。鉴于篇幅的限制，这里只就营
销亚链的构造进行探讨，至于亚链上各节点的组织设计、人员设计和评价指标体系的建立等内容暂不涉及。
　　1、增值中心链构造
　　在营销链的构造中，企业核心业务流程即增值中心链的设计，是整个构造的核心。按照全程营销理论的要求，增值中心链起于，终于顾客满意，就传统企业管理中的营销链做前向和后向的。
　　1）需求链构造
　　按照工艺流程顺序，增值中心链的构造可分三段进行：需求链构造、实体链构造和服务链构造。
　　需求链是直接为企业商品实体的形成而进行的系列产前活动的集合。它的最终目标就识别、研究、开发和设计符合顾客需求，令顾客满意的产品。当然，这里的产品还仅是“模型产品”。一般需求链由如下节点构成：顾客“市场部门”
“开发部”技术部门。
　　一旦和测量出了顾客的需求，进行了并选择了自己的以后，就必须着手开发自己的新产品。需求链的移动由此进入开发部节点。
　　的设计和开发是公司将来生命的源泉，那么，“究竟是谁最终设计了产品？当然是顾客!”。开发部的主要活动就是以顾客满意为最终目的，研制和设计令顾客满意的商品实体管理开发过程的核心是进行创新管理。它包括创意的产生和筛选，以及产品创意向的发展和测试活动。
　　一旦一种产品概念经管理层评价，能满足公司的目标，符合顾客满意的最终目的，需求链的运动便从开发部转移到技术部。
　　在这一阶段里，公司要解决的主要问题是：产品构思转化为在技术上和商业上均可行的产品。如果方案能得以成功设计，还必须在此节点上进行一系列的功能测试(functional tests)、消费者测试(customertests)和，以供管理层作出是否对产品实行的。
　　至此，需求链的运动便到达终点，营销流开始流向增值中心链的实体部分。
　　2）实体链构造
　　实体链是与商品实体的加工流转直接相关的活动链。企业在实体链上的主要工作是完成对的生产加工，形成企业的商品实体，并最终完成商品从企业内部向企业外部的“惊险一跳”。
　　实体链上，采购部、车间和仓库三个节点所设计的核心管理职能有两个：一个是，另一个是。我们在设计增值中心链时，重点应在顾客满意导向的指导下，为各节点提供符合顾客满意的活动标准与评价指标，节点上的各项专业管理活动，我们视其为营销链“主板”上的插件。管理活动的重点是对节点活动标准的设定和评价指标体系的确立，以此到达各“插件”的控制。增值中心链的构造，能使企业的高层管理人员从烦琐的管理事务中解放出来．致力于关系企业生死存亡的大事上。
　　实体链上的最后一环节是营销与销售。它的直接目的是实现企业产品向中间商顾客和消费者顾客的转移。该节点活动主要是为促进和引导顾客购买企业产品的系列活动。实体链构造完毕，企业的经营活动进一步向前延伸，进入服务链环节。
　　3）服务链构造
　　传统的企业管理，增值中心链的运行大都于实体链的末梢戛然而止，没有继续向前，深入到企业的中间商顾客和消费者顾客领域，即使向前延伸了，也多是形式上的工夫。殊不知，众多企业惨淡经营，症结多出于此!
　　卖掉了商品，决不是说企业的工作已经结束，相反，一项工作才刚刚开始—— 留住我们的顾客！之所以认为服务链也构成增值中心的一部分，直接为企业创造增值，主要基于如下理由：少损失钱就是为企业多赚钱；节
约成本就是为企业创造。一个企业光有吸引顾客的技能是不够的，企业还必须留住他们，必须更多地关注他们的顾客背叛率(customer defection rate1），顾客一旦流失便意味着企业的利润会受到损失。资料显示，获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍；不个公司如果将其降低5％，其利润就能增加25％～85％！[7]
　　正是基于以上思想，服务链构造的基本目的便是创造顾客满意，留住企业顾客。
　　的设计，根据企业渠道层级的多寡而呈现出差异性。有的企业选择零级渠道。服务链的设计便直指顾客满意：有的企业选择一级渠道，则服务链的设计还应包括营销链之外，不在公司的可控资源之列，但它位处企业与终端顾客之间．构成企业与消费顾客的桥梁，是企业实现终端顾客满意的重要途径，所以，企业必须用以看待其最终用户同样的方式来看待它，并应不断地向它的中间商传送一个信息，即它是把当合伙人看待的，它们共同努力创造顾客的满意。该节点处的活动内容主要偏重产品实体转移之后的的、评价、和渠道的改进等相关活动。
　　顾客满意，这既是服务链构造的末端，也是整个增值中心链的止点，该节点
处的服务包括为保持和提高产品价值有关的系列活动，其核心管理职能是进行(CRM），以此来创造和维护顾客的满意与忠诚。
　　2、企业基础链和保障链的构造
　　企业的基础链，是支持整个营销链得以运行的基础结构。它通过执行计划，决策和，负责对营销链的运行进行，其地位相当于生产线中的中央控制系统，企业的高层管理人员往往被视为其重要组成部分，因为它所涉及的系列活动如的设计，控制系统的建立，战略方针的拟定和企业文化建设等，都主要由高层管理人员来执行。在的企业里。公司总部和经营单位均需构造自己的基础链．设计基础链上的活动内容。
　　保障链的构造包括对“三线”的构造：一是企业的人力保障线，二是企业的财力保障线．三是企业的后勤保障线。如“营销链基本结构模式”里的图所示，增值中心链上的各项活动，无一不需相应的人力、财力和后勤保障作支持。企业构造自己的保障链，必须结合自己生产经营的特性，在每条保障线与各项增值中心活动对应的虚线框内(共21个虚线框)，填入与之相对应的保障活动内容。由于此项工作内容繁杂，加上必须结合企业各自的生产经营特点来设计，本文论述从略。
　　由于营销链是理论界新近才提出的一个概念，因此，对营销链的分析和构造等内容，尚待理论界与实业界作进一步的研究和探索。但无论怎么说，营销链的出现仍有其特殊的意义。[8]
　　1、营销链的出现使营销有了从艺术向科学飞跃的可能
　　我们一直认为，营销是一门艺术，一门关于产品销售的艺术。究其原因是因为在传统营销中，主观性多于客观性，不确定性多于确定性．模糊性多于精确性，创意性多于科学性。营销链的出现，在市场需求与产品生产之间，生产与产品销售之间，在产品销售与顾客满意之间形成了一条完整的流程线，以此流程线为基础，我们可以借助各自的参数体系对线上的营销流的流量与流速、衰减与放大进行和控制，对营销流的运动的安全区间和预警体系进行科学设置，营销可实现运行和管理的科学化，营销终于有了由一门艺术向一门科学飞跃的可能。
　　2、营销链的出现为企业的管理提供了一条主线
　　传统的企业管理是离散的、多方向的、缺乏主线的管理。营销链的出现，给企业的管理提供了一条主线，企业全部的工作就是在营销链上实现营销流流量的最大化。各职能部门的工作仅是营销链上的一个环节。员工的工作都在为营销链服务。可以这样说，营销链就是企业管理过程中的“生产线”。
　　3、营销链使企业资源实现有机整合
　　如果说生产线整合了企业的生产资源，而营销链则整合了企业的全部资源。首先，营销链整合了企业的。其次，营销链整合了企业的财力资源。再次，营销链整合了企业的。最后，营销链整合了企业的。
　　4、营销链为的计算机化奠定了基础
　　2l世纪是时代，管理的计算机化是必然的趋势。生产的计算机化已成为现实，而营销的计算机化则因为营销的不确定性而无法实现。随着营销链的确立，节点的划分，界面的形成，从而解决了营销计算机化的难题。营销终于向计算机时代迈进了一步。
[1]马士华，林勇等．供应链管理[M]．北京：机械工业出版社，2000.5
[2]柴跃廷，刘叉．敏捷供需链管理[M]．北京：清华大学出版社，施普林格出版社．2001．9
[3]李蔚．CS管理[M]．北京：中国经济出版社，1998.4
[4]．企业战略管理[M]．北京：中国经济出版社，1998.5
[5](克希尔)(Ca}lm，Dj.)．内部营销[M]．北京：机械工业出版社，2000．1
[6]Hammer and ，R．eengineering the corporation[M]
[7](美)著：梅汝河，梅清豪等译．营销管理(新千年版)[M]．北京：中国人民大学出版社，2001
[8]李蔚．“国家教育部人文社科研究‘九五’规划专项任务项目”分析报告
[9]马琼．营销链探索 2006.8
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让客户来鼓舞你--以客户为中心之旅的四个阶段
发表日期：
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　你的企业&以客户为中心吗？&当然是的。这个词有点像母亲的爱和苹果派&&人人都觉得是好东西并且自称某种程度上的以客户为中心。 　　但问题在于以
　你的企业&以客户为中心吗？&当然是的。这个词有点像母亲的爱和苹果派&&人人都觉得是好东西并且自称某种程度上的以客户为中心。
　　但问题在于以客户为中心是一种非常含糊的表述。上星期我在伦敦组织了一次会议，与会者包括CustomerThink的各位作者&&他们都是行业内的思想领导者。 我们围绕以客户为中心展开了激烈讨论但无法对其准确含义达成一致。
　　此外作为一个群体，每个人心目中以客户为中心的企业名单多少都有些出入。不过大家一致认为First Direct, O2, giffgaff和Burberry是英国公司中的杰出代表。而在全球范围内, Southwest Airlines和Zappos常被提及。
　　Maz Igbal对我们的讨论作了精彩概括&&我建议你读一读并注意其后的评论。Maz个人设置了非常高的门槛，因为他将以客户为中心定义为&真正的关怀&，表现为：&在你面临花客户的钱做对自己好的事情还是为客户作对的事情即便自己可能有所损失的选择时，如果你的选择是为客户作对的事情，那么这就是/才是以客户为中心。&
　　其它观点
　　有些人认为引进以客户为中心就像买一条船。你知道，水中的黑洞即使把所有的钱都倒进去也不会填满它的！因为企业永远不可能满足所有客户的需求，这一点试都不应该去试。
　　CEM专家Sampson Lee则更为透彻地指出: &以客户为中心并不是解决问题的方法。它本身就是个问题。以客户为中心根本就是错的，注定失败。&为什么？因为：&试图满足绝大部分客户需求的做法将使竞争者们趋于同质化。&
　　Sampson说得没错。响应客户对企业的每一个需求而不考虑自己想要打造的品牌和希望服务的客户群是招致灾难的罪魁祸首。幸运的是我还没碰到过这么极端的企业领导者。
　　OK，接着说说CRM。我曾经把CRM当做一项以客户为中心的企业战略，正如一些人现在正在做的那样。但跳出那个圈子你会发现大多数商人认为CRM是一系列推动目标化营销、销售和高效服务的工具。在上世纪90年代末CRM还未成为行业热门话题时Gartner就将它准确地定义为促进关系管理的技术（TERM）。
　　就在最近，IBM将CRM定义为&能够从客户关系中汲取价值的技术，工具和流程。&现在市场把CRM视为直接/数据库营销、SFA以及服务优化项目的进化和集成。这并不是件坏事&&在研究顶级企业的时候我们发现他们都把CRM做得非常好。如果一个企业的CRM项目只关注最大化客户回报，那么客户就会问，&它对我有什么用呢？&
　　过去数年间CEM也一步步走到相同的境地，在我看来这是好事，起码它正朝着为客户提供价值前进。然而正如Sampson指出的那样，以创造卓越体验的名义不加思索地优化每个接触点是毫无意义的。CEM的领导者们同样应当实践专注于资源和ROI的CRM。
　　那么，什么才是&以客户为中心呢？&一位零售业的管理人员最近跟我说他非常痛恨这个词，因为它根本就是陈词滥调。我们都看到过类似于此的标语：&客户永远是对的&或者&客户是国王。&看上去冠冕堂皇，听上去合情合理，但这就是以客户为中心吗？我认为显然不是。
走向成熟的四个阶段
　　以我近15年的调研行业从业经验(以及无数的论证)来看每个企业都能在以客户为中心走向成熟的各阶段中找到自己的位置。
　　从下面的图中你可以看到，我将以客户为中心的旅程看作爬山。由于地形复杂而且越往上空气越稀薄竞争者也越少，所以你必须足够强壮而且全情投入比赛。
　　我在研究中发现绝大部分的企业(大约70%)处于最底下的两层。多数企业把精力放在营销/销售和服务上以获取尽可能多的客户价值。有些企业到处寻求反馈以便修复客户服务和其它问题。
　　但是抛开加诸在客户体验之上的华丽修饰之言，取悦客户和创新这两项关键行为却鲜少出现在实践中。这也正是为什么顶部阶段（客户参与和客户鼓舞）的优秀案例那么少的原因。
　　以下是我对每一阶段的定义：
　　1. 专注于客户: &我们了解客户，知道他们买了些什么并且可以通过优化营销、销售和客户服务为企业带来更多收入和利润。&
　　这是很多CRM项目的起点，很不幸，也是终点。但它其实关心的不是客户，而是客户的钱! Ryanair就是个典型的例子，它专注于欧洲市场中一个非常具体的分段，各方都认为它的低成本策略非常成功。但乘客对其体验却没有多少溢美之词。这表明价格的确很重要，而了解目标市场同样重要。
　　2. 受客户驱动: &我们定期征求客户反馈，以此排列关键问题的优先级并致力于改善客户对企业产品和服务的满意度，力求达到减少客户损耗的目的。&
　　过去的数年中我们看到大量公司争先恐后地开展搜集反馈和修复客户问题的工作，还有层出不穷的采用企业反馈管理(EFM)技术的客户之声项目。虽然这样做的一部分目的是寻求差异化，但坦率地说社交客户的涌现已使得客户满意度成为企业至关重要的问题。不信？就问问美国航空吧。
　　不幸的是，我发现大多数企业停留在&修复问题&这一模式上而未能带来创新的体验，也无法与客户建立情感上的联系。典型的例子是Sprint，服务质量(例如电话量下降)和客户支持问题一直困扰着它，并导致客户量大幅波动。最终这家公司把问题都解决了，但结果也只是使自己回到了原先的竞争位置上。&没把事情搞砸&是远远不够的。
　　3. 客户参与: &我们专注于长期的关系并努力与客户建立情感上的联系。&
　　一想到长期关系，我的思绪就会飘回那段在IBM的日子。IBM的产品并不总是最棒的，但客户信任IBM并长期与之保持联系，企业与客户之间一直保持着双向对话，尤其是那些大客户。Cisco的做法类似。最近在与那儿的一位管理人员的讨论中我了解到他们会定期评估推动客户忠诚度的因素并据此做出调整。
　　在B2C领域，Zappos是不得不提的案例，该公司创始人/CEO Tony Hsieh已经将令人惊喜的客户服务作为一种标志融入企业的文化中。关于这一点我曾和某人打过一个$100的赌:如果客户因某个问题而联系上Zappos, 他们一定会乐于关注问题的处理过程。我从来没输过！
　　4. 受客户鼓舞: &我们对客户想要在企业和日常生活中达成的目的进行过深入思考，并且能够在客户提出要求之前想到新的办法为其增加价值！&
　　在我的研究生涯中落在这个阶段的企业数量决不超过10%。作为奖励他们得到了极为可观的回报。苹果是当仁不让的典型。虽然坊间传说Steve Jobs从来不做客户调研，但事实上苹果花了不少力气在了解客户需要什么和渴望什么上，并在此基础上发挥自己的创新能力，从十几年前的iPod到现在，一路走来为世人呈现了一款又一款叹为观止的产品。而同期此行业原先的领导者Nokia，Sony，RIM等都没能把握住把消费类电子和移动设备集成起来的机会。
　　另外一个典型例子是Homeplus&&Tesco意欲进入韩国的百货市场。Tesco的调查者发现繁忙的韩国工人视购物为结束漫长的一天前的例行公事&&换句话说，他们只是想要东西而并不需要在店内购物的体验。于是Tesco就在地铁站建造了一种虚拟商店，消费者可以看到并订购货品，然后直接送回他们家。
　　也许你并不认同我的归类方法，那没关系。重要的是把自己从一个号称专注于客户实质上以企业为中心的企业变成一个能够深入了解客户需求，想法和渴望从而为其提供价值的企业。
　　客户如何看待企业？
　　所有这些当然还是站在企业的角度看待以客户为中心。客户只关心他们接收到的和感觉到的东西。
　　处于第一阶段&&专注于客户&&的企业在客户看来通常都不是以客户为中心的。所以说，虽然第一阶段是企业要达到的目的地，但把客户作为目标并不能产生真正意义上的忠诚。
　　站在客户的角度来说，企业至少得达到第二阶段&&受客户推动&&这样他们才能感觉到你以客户为中心。所以在听到许多CRM项目高声宣扬客户忠诚却连一个客户之声计划都没有时我总是感到很惊讶。这似乎是在诉说VoC / EFM只与CEM有关，而不是CRM。
　　总结起来请记住下面几点：
& 以客户为中心是一种模糊表述，所以必须明确它的定义以及每个阶段和里程碑对于企业的意义。
& 关注客户只是个开始，倾听客户并在修复问题之后走得更远才能为企业赢得客户的拥护。
& 客户不会告诉你怎么做才能成为行业领导者。你必须自己打算。
　　总而言之，让客户启发你走向卓越的灵感！
源自：51Callcenter
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