丰田育人口头禅读后感
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丰田育人口头禅读后感
第一篇:丰田育人口头禅读后感丰田生产方式读后感
读完这些资料，感受颇深，也理解了一句话， “成功的人事定有它不平凡之 处” 。丰田的成功不是偶然，丰田的生产理念已经成为一种独特的文化，鼓舞着 世界人。我觉得丰田最值得我们借鉴的是他们特有的 DNA 双螺旋， 首先理念是基础， 是精神食粮。丰田的理念用一句话概括他的特点就是着眼于长期的思维。他们不 拘泥于眼前的小利益，即使是牺牲短期财务目标也在所不惜。我想这也是他们有 先进的设备，高质量的人才的原因。有了力量之源，后续工作才能高效快捷。然后就是整套流程，杜绝浪费便是这套流程的特色。丰田用它独特的视觉看 到了生产过程中的各种浪费，如等待、搬运、加工等中的浪费，总结出过量生产 是最严重的浪费。并且提出了标准化生产，其目的就是底杜绝过量生产以及由此 而产生的在制品过量和人员过剩等问题。有了这些丰田便有了成功的基础，及早 地提出问题解决问题，用善于观察的眼睛看这个市场，便有不一般的收获。再者就是员工和合作伙伴，这也是最重要的一条。科学技术是第一生产力， 而人是其中的能动因素。丰田能够高速发展的秘诀也在这里，尊重人性，调动人 的积极性、增强员工的自主精神和责任感。丰田公司通过教育，培养有知识、有 能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的 不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。丰田公司尊重人性以及由此而生发出对人的教育和培养， 其直接结果就是形成了 “忠诚于丰田” 。丰田式人才便成为丰田最有强有力的推动者。我认为我们较为 欠缺的也是这一点，这对我们有较深远的教育指导意义。丰田的其中一个宗旨就是重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，重 视事业伙伴与供货商，并把他们视为事业的延伸。激励外部事业伙伴，要求他们 成长与发展。这种态度显示重视他们， 那么对方也会有同等甚至是更深远的回报。这便取得了战略上的成功。成功不是不可能，需要我们不断地学习和改进，我们中国迟早会有我们自己 的“丰田” 。第一篇:丰田育人口头禅读后感丰田生产方式读后感
《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田 公司本身， 还是对全球汽车产业界而言， 它将大批量生产方式转向了 丰田生产方式， 而后又被美国管理学者重视， 开创性地提出了“精益 生产方式”的新概念， 为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊 叹于丰田的方式， 用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当 传递。而且很多的思想到现在也很有启发。比如：浪费的种类，少人 力等。本书中除了消除浪费和看板以外，给我印象最深的有两点： 1. 对效率的理解，我所在的企业在提到效率提升时讲的是量化 的值，特别是量化的平均值的提升。而书中所说，效率并非是数量和 速度的函数， 而是放弃笨拙的方法， 应用我们已知的最好的方法去工 作。2.“少人话&和&定员制&的对比分析，我们经常提到效率提升， 但是如果仅仅是通过应用自动化提升某些人员或者环节 10%的效率， 人员并没有减少， 最终结果只能是大家有了一些空闲时间而已， 对企 业降低成本没有产生贡献。同时通过书中对丰田精益生产模式的历 史， 可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的努力才能达到这样 的一个境界。由此我们难以想象， 一个企业仅仅是请一家咨询公司出 个方案， 就想象着应用精益会对企业发展带来的好处， 这种想法是值 得好好探讨的。而后丰田的七大浪费：生产过剩，库存浪费，等待浪
费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，加工浪费是在让人钦佩。3．丰田生产方式的体系 根据本国的国情， 追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的 土地上从事工作的， 探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方 式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美 国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产， 而日本却用手工 敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进 行的了细致的研究， 从汽车车身的质量与制造模具上入手， 一步步的 找到了合适多品种少批量的生产设备和手段， 为以后制造出许多物美 价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车， 但是要制造价格便宜的汽车， 而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这 样的话就没有了消费市场了。因此， 丰田企业领导人在深思熟虑的同 时， 当时的日本政府也为了发展汽车工业， 颁布了 《汽车制造事业法》 着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展， 从而为丰田研究更加便宜， 质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认 为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这 就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车 丰田凭借独到的制造体系， 创造了丰厚的利润， 书写了“有路就 有丰田车”的传奇， 的确值得我们钦佩和学习。但这本书不仅仅是表 现了大野耐―和丰田人的这种志气， 它是所有有志于制造业的人们的 教科书：如何管理工厂。希望所有中国企业家，特别是从事制造业的
人能向日本人学习， 改善提高企业管理水平。同时通过书中对丰田 精益生产模式的历史， 可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的 努力才能达到这样的一个境界。由此我们难以想象， 一个企业仅仅是 请一家咨询公司出个方案， 就想象着应用精益会对企业发展带来的好 处，这种想法是值得好好探讨的。计划是非常容易变更的。只是执行力的问题， 有没有这种能力而 不是有没有这种理念 。能够做出这种决策而不能坚定不移的执行， 这样就是一个不健康的企业。随着形势和条件的变化， 计划的内容也 不得不随着做出很大的修改。计划的这种弹性是重要的。如果凡是制 订的计划，不管发生什么情况也得执行，这种做法，就像人体包上石 膏一样，企业会变得不健康。我认为，企业必须具备反射神经，以便 能顺利地适应的小变动，就是说，不用一一传到大脑，在反射神经中 枢就可以折回去，在一瞬之间就可以应付新情况的发生。正如大野耐一所说， 这套方式不仅在汽车企业适用， 在其它制造 行业甚至商业企业、政府部门同样适用。不言而喻，结合自己的实际 工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。当然， 我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。请保留此标 记一味的死搬硬套。尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。但 是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来， 那么， 我们在应用的时候， 当然也要结合自己现场的实际情况去灵活 运用，而且大可创新改进。正所谓：活学活用。作者从哲学高度诠释了丰田生产方式。读后感触很多。作者的观
点很系统，很全面，并不是单纯的为讲管理而讲?理，更多的是从改 造思维方式等方面来谈管理通过《丰田生产方式》一书，我们可以认 识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础， 追求汽车 的合理性而产生的生产方式， 丰田生产方式的核心理念的关键词就是 “彻底杜绝浪费”与“合理性生产” 。丰田生产方式是一种生产管理 理念， 我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点， 结合自己 现场的实际情况去灵活应用。第一篇:丰田育人口头禅读后感读《为什么是丰田》有感 为什么是丰田》
按照管理部中心组的活动要求，最近我抱着学习的态度看了《为 什么是丰田》一书。读这本书的期间，正逢“丰田召回事件”在全球 范围内掀起一阵波澜， 这也进一步激发了我想要了解 “丰田” 的兴趣。在拜读此书的过程中，我从“标杆管理”“下工序即是顾客”等 、 方面看到了与我们的管理相像的因素，但更多是通过对比“丰田” ， 感觉到我们在管理意识方面存在的差距， 下面我主要谈以下两个方面 的感受： 一、管理要重视员工的认同 书中围绕改善方法介绍了多项代代相传的“丰田方式” ，其中使 我感触最深的就是多次提到在推行各类改善的过程中“改善小组”要 耐心向员工进行解释、努力获得员工的理解，在员工认同的基础上实 施改善。书中提到， “改善就是要改变习惯做法、这原本就是一件很 不容易的事。，而管理也是对员工行为的一种规范，在实施管理的过 ” 程中难免会与员工的自身习惯发生矛盾， 因此能否获得员工的认同就 直接影响了管理活动的效果。我们目前的管理，在实施管理活动时至上而下，层层下达、逐级 落实， 基层员工作为最终的管理活动参与者大多对管理的初衷及目的 了解不多，而在实施管理的过程中我们经常容易忽视员工的认同感， 在某些方面造成了管理主要靠“压”的局面，员工的不理解、不认同 以及被动配合的态度直接导致很多管理活动只能在很短的一段时间
里体现出相应作用，无法持之以恒变形成长效。在这一问题上， 我认为要提高员工对管理的认同就要从广大管理 者自身出发。首先，对于任何管理活动都必须坚持做到“自己先行动 起来” ，通过思想上的重视以及行动上的实践让你的员工知道你有多 认真；其次， “要化解抵抗必须先了解抵抗” ，所以在实施管理时要多 听取员工的反应与意见，及时掌握管理活动推行过程中的“矛盾点” ， 采取相应的措施予以“化解” ，努力获得员工对管理活动的认同；最 后，必须要有“克服一切做到底的强烈意志” ，许多管理活动半途而 废都是因为管理的实施者中途失去了热情， 因此在管理活动尚未彻底 改变员工的行为习惯前，必须做到“坚持”二字，坚持管理的初衷与 目的不动摇、坚持落实管理的具体要求不松懈，以确保管理活动达到 最终目的。二、管理需要突破与提升 此书中， 另一个使我印象深刻的就是 “丰田” 在改善活动中观念， “常识并不一定正确”“再成功的先例也不能原样照搬”“有点道理 、 、 等于还有不合理” ，以上观点看似简单浅显，但深深细究之下我认为 这些不仅是改善活动中必须把握的重要细节， 放在管理中来看同样也 有着极大的启示作用。首先，各项管理活动都有着长久以来总结出标准与定式，这些已 经成为我们目前管理中所遵循的重要依据，但随着内、外部各种形势 的不断变化， 我们在管理方面的墨守陈规势必会跟不上变化的脚步以 致于一些管理方式的效力正逐渐减弱。对此，就需要我们在管理上打
破常规， 针对新的形势、 新的状况改善甚至于重新探索新的管理方式， 唯有具备这样的意识才能在一些新情况、新问题出现的时候，使我们 能够通过管理的手段有效地解决问题。其次， “永无止境地追求更好地标杆管理是实施改善的最大原动 力” ，但我们需要注意的是，在对标学习、实施标杆管理中必须避免 生搬硬套， 应该深入研究、 挖掘出适合自身管理改善的切入点。一来， 对于学习到的先进管理方式，必须清楚它是个怎样的模式、怎么个好 法，做到正确“吸收” ；二来，要将好的做法与我们自己的管理进行 对比，找出异同点，并认真思考怎么做才能将先进的方式引入我们的 管理中，以此达到真正的“消化” 。最后，我们要借鉴“丰田”的一些做法，在管理中培养多问“为 什么”的习惯。这样不仅能加深我们看待问题的深度、还能以刨根问 底的方式帮助我们找到各种问题的最终根源。同时， 通过不断追问 “为 什么”的方式从上至下逐渐杜绝工作上“捣浆糊”的现象、进一步严 肃工作作风、改善氛围。
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All Rights Reserved.玩转粤语口头禅之“只抽”读脊（zeg，中入声）秋(ceo，阴平声)，意为一对一的胜负对决，相近于现代青年男女所说的PK，定输赢的场合时用。例：“讲多无谓，我哋只抽啦！”（没必要多说了，我们一对一定输赢吧）。 　　自从超级女声大赛这种“想唱就唱”的娱乐方式红红火火之后，捎带着也就火了两个英文大写字母：PK。但凡遇上带有一决胜负性质的行为，人们必称PK。有谁说自己不懂PK，那是会被认为很OUT（此口头禅详见“袄”条）的。 　　何为PK？不懂就是不懂，不要装懂，据说那是源自电子游戏的专业术语。对于年纪稍长的广东人来说，说“只抽”就形象易懂得多了。只不过，今日的少男少女却必须要你用PK去注释“只抽”。什么叫代沟？同一个意思却各说各的口头禅，“只抽”译作PK，我说中国话但我还要“中译英”就是。 　　“只抽”，“只”为数量单位，“抽”是行为动词。一只乒乓球，两个人（客家人则说“两只人”）对抽决输赢，这样一说，就好理解“只抽”了。遥想那个举国争睹国球的年代，全国人民齐齐痴迷于“只抽”的狂热劲头，绝不是今天的超女这种在受众范围上相对狭窄得多的PK所能比拟的。对于广东人来说，“只抽”更铭记着对中国第一个乒乓球世界冠军就出自广东乡土的无比自豪。 　　“只抽”的赢家只有一个。“只抽”的至高境界，是要赢世界一把。广东人容国团是那个年代的骄傲，只因为中国人在一种小球项目的世界竞技舞台上站起来了，把东洋西洋的“老外”都PK（为照顾代沟问题，我的文章若不及时来个“中译英”，就会丢失新一代读者）掉了！容国团近台快攻式打法为特点的“只抽”，加上庄则栋等好手的前赴后继，使得世界乒乓球男子单打冠军项目自此成了中国人的囊中物。接下来的一次次“只抽”，中国人更取得男团、女团、女单、男双、女双、混双等项目的全胜，由此造就了很长时间里的&全民皆乒&（全国人民都追乒乓球、都练乒乓球）现象。好啊，那令人眼花缭乱的“只抽”，那令人热血沸腾的“只抽”！ 　　不经意说出的一句口头禅，往往凝聚着一大段堪可唏嘘的历史。一种人生态度的背后，必然就是人之为人的不懈追求。 玩转粤语(wzyy020)　
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