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2015年度目标管理及实施计划20大问题讲解(PPT 100页).ppt100页
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方针管理展开实务 目 录 一、全公司品质经营管理 二、方针管理 三、目标管理 四、方针管理与目标管理之差异 五、方针管理的展开架构 六、经营理念，使命，顾景与基本方针 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 八、过去实绩及问题点的掌握 九、方针类别 十、目标之设定
十一、策略、方策之制定 十二、方针展开 十三、实施计划 十四、方针书的作成 十五、方针管理的实施 十六、方针管理与日常管理的结合 十七、方针的管理 十八、方针管理实施问题点 十九、方针管理成功之道 二十、TOP诊断的意义及目的 一、?? 全公司品质经营管理
一 、?? 全公司品质经营管理之意义 ?从企业经营的立场来说 为达成经营的目的―― 结合公司的所有部门全体人员协力合作， 构成一个能共同认识，易于实施的体系， 并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实行，使自市场调查、研究、开发、设计、采购、制造、检查、出货、销售、服务为止的每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。 ?
这就是所谓的全公司品质经营管理。 （Total Quality Management）T.Q.M ?即：所有部门全体人员参与： 上至董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕后僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。 所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。
二、方针管理 （一）方针管理意义
方针管理就是，依据经营基本方针，制定长（中）期经营计划或短期年度经营方针，为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。 （二）目的 1.利用全员参加的经营、
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2015年品质改善计划
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2015年品质改善计划
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某公司运营规划方案
发布日期： 13:32:07
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&&机 密& & &&&&&&&& &&&&&&&中国.浙江拓进五金工具有限公司&&年．拓进内部运营方案草案&&&&&名&&& 称：拓进经营管理内部运营方案草案编制时间：日修订时间：日&启动时间：日&&&&&&&& 批准人（总经理）：&&&&&&&&&&&&&&&&& &规划者： 谭 巍&规划说明&1、本经营规划实际只是一个提纲方面的思路与运作布局,需要根据业务发展不同阶段需求和管理提升改善水平在过程中不断优化和调整。但，公司各个部门的工作开展都以此规划作为依据和蓝本。2、各个部门依据规划要求，制定本部门年度、月度、周工作实施推进计划，并且在各个部门的月、周工作计划中去落实，各部门根据月工作计划去开展落实本部门的工作。同时，管理部追踪其执行情况，月末通报公示其部门执行力。3、所有部门的管理绩效，最终以数据来体现，而且在季度、月度述职检讨中，评出卓越管理者，并会以一定的物质奖励和精神奖励来彰显企业的文化和价值取向。4、在推行过程中，各部门负责人必须理解、宣导，要百折不扣推进规划工作的内容和要求，这也是各级管理人员的日常工作的职能方向及绩效方向。重点也是考察各个干部的理解力、执行力、沟通力、配合力。5、生产营运厂长将承担起规划和建设各块面的主要业务的流程和管理制度(外部供应链与内部供应链流程管理思想)；涉及各个块面的具体的工作流程和标准要求各垂直管理部门领导主导梳理和推动落实与执行；6、本规划的后续实施，要求各个部门团队合力细节管理才能实现。&&&&目&&& 录n& 一、2014年关键业绩与管理现状说明……………………………………………41、2014年整体经营业绩…………………………………………………………………42、内控运行业绩指标数据…………………………………………………………………43、连续三年业绩比较………………………………………………………………………43、现场管理情况调研说明…………………………………………………………………5n& 二、2015年经营方针重新定位……………………………………………………61、经营方针建议…………………………………………………………………………62、发展和经营变革管理指导思想………………………………………………………63、过程经营管理职能策略………………………………………………………………64、企业管理战术手段策略………………………………………………………………7n& 三、2015年经营目标………………………………………………………………71、&&&&& 核心销售目标……………………………………………………………………72、&&&&& 核心利润目标……………………………………………………………………73、&&&&& 销售目标任务分解………………………………………………………………74、&&&&& 应收款目标………………………………………………………………………85、&&&&& 货款目标…………………………………………………………………………86、&&&&& 原材料目标………………………………………………………………………87、&&&&& 质量目标…………………………………………………………………………88、&&&&& 安全管理目标……………………………………………………………………89、&&&&& 规范化建管理目标………………………………………………………………8n& 四、经营发展策略…………………………………………………………………81、&&&&& 市场策略…………………………………………………………………………92、&&&&& 产品结构策略……………………………………………………………………93、&&&&& 价格策略………………………………………………………………………94、&&&&& 品牌及宣传策略…………………………………………………………………95、&&&&& 内部管理策略……………………………………………………………………10n& 五、实现公司发展与经营目标的保障措施方向…………………………………111、&&&&& 组织结构…………………………………………………………………………122、&&&&& 关键部门职能……………………………………………………………………133、&&&&& 工作流、绩效管理运行模式……………………………………………………134、&&&&& 资源保障措施……………………………………………………………………175、&&&&& 各部门年度、月度规划实施开展计划…………………………………………18n& 六、总体要求………………………………………………………………………211、&&&&& 观念更新，创新管理………………………………………………………………212、&&&&& 切实负责，重在执行………………………………………………………………213、&&&&& 业绩优先，奖惩落实………………………………………………………………21n& 七、需要提交相关资料明细………………………………………………………22n& 八、附件：财务2014年经营费预算表…………………………………………一、2014年关键业绩与管理现状说明1、2014年整体经营业绩（略）销售目标& &营业收入& &材料成本& &&&&&&&& 制造及期间管理费用明细& &其它收入& &净利润& &财务费用& &制造费用& &营业费用& &管理费用& &&2、2014内控运行关键业绩指标数据(略)关键运行指标（月平均）& &目标& &实绩& &差异& &材料成本/产值&制造费用& &辅料成本/产值& &刀具/产值& &模具/产值& &人员工资/产值& &油品/产值& &设备维护费/产值& &水电/产值& &&&质量成本& &产品报废/产值& &新品试样/产值& &客诉处理费用/产值& &直接退货费用/产值& &量检具费用/产值& &新品开发& &新产品研发费/产值& &管理费用/产值& &财务费用/产值& &营业费用/产值& &库存/产值& &/& &/& &/& &&&&&&&&3、连续三年业绩比较2012年& &2013年度& &2014年度& &不含税销售额& &目标销售额& &利润率& &利润& &不含税销售额& &目标销售额& &利润率& &利润& &不含税销售额& &目标销售额& &利润率& &利润& &说明：1、需要财务从上述费用结构模块进行每月数据归类；2、通过数据管理与引导，便可以对每个责任部门进行经济目标和管理目标进行有效量化；3、缺乏很多数据统计与分析支持，就很难引导大家对工作关注点进行全员聚集；&4、公司经营管理（现场管理）调研的情况说明序号& &项目类别& &基本问题说明& &&1& &&&市场定位方面& &1、 强化销售团队力量，使每个销售人员对行业国家、地方产业政策研究、理解和行业发展动态掌握，以便及时捕捉有用的商业信息；2、 销售人员必须对产品知识理解和掌握，具备成为销售工程师专业化程度和足够服务性耐心，使在市场销售活动过程中，能准确切中客户需求要害；为客户提供整体解决方案；3、 要求反应速度快，快速满足客户质量需求和交期要求的回复。4、 产品渠道和区域向纵向和关联横向产业发展挖掘；寻找未来成长空间；5、 必须对市场整体、系统、有规划的拓展计划与措施、策略；& &&2& &&工艺质量方面& &1、现场有作业指导书，但没有产品首检封样；相关检验记录不完整；尤其是产品的关键质量要求重点说明；2、员工对产品质量在理解抽象，缺乏理解和质量工艺培训手段；3、公司对外观防护方面人为损伤多，缺乏有效自检和品质部门监管，缺少现场产品关键工序报废理赔责任制度；4、制程产品工序流转卡的批次管理流程不清楚。5、IQC、FQC、OQC、IPQC职能职责不够完善。6、制程不良品处理与评审专门区域没有，现场标识缺乏。相应管理机制未建立；& &3& &&制造及现场管理& &1、 车间组长现场解决问题的专业能力要强化提升；2、 现场有关于生产作业信息，各类看板的目视管理在管理使用方面没有起到正确引导员工与公司信息交流平台。也缺乏现场管理专业水准；尤其是对生产计划的作业信息——是不能准确呈现出每日责任目标、达成情况、设备稼动情况、过程异常情况反馈、关键工序管理要求。3、 各个车间标语方面缺乏有效员工正能量、企业文化方面的引导；4、 对员工考勤、考核、优秀员工评估、质量、7S、员工日常行为规范管理相关流程、制度等要求的信息很少用看板现场体现出来。5、 未建立现场日常考核处罚奖惩标准；6、 未建立7S管理作业的相关标准，物品管理标准；7、 未看到有关于质量、成本、交期、效率、设备管理的相关作业制度与流程；8、 缺乏员工有效培训和团队建设、与教育培训；& &5& &&组织管理及运行机制方面& &1、组织结构设计合理性，根据公司业务发展和客户群成长潜力、结合公司未来战略定位发展，还需要根据公司阶段性需要进行评估和与调整；2、缺乏一级对一级负责，没有利用上、下级双向目标管理绩效责任制，虽然变动、变化快，但至少建立个人目标责任管理目标或推行管理干部问责制度；3、建立流程化管理思想和绩效考核制度，更重要的是改变月经管会议检讨分析模式引导；使每个部门按公司管理规范要求，财务配合，沉淀数据，按给定的模板进行部门的工作总结与次月的工作开展实施计划；促使中层管理干部能主动找方法、自我分析、检讨和工作规划；4、公司强化对干部的培训与意识引导与提升；尤其是思想文化教育方面；现场沟通感受员工和管理者之间互动得较少；5、对于调动员工创新激励热情的机制没有放大；要提到新高度；要在创新激励机制建设方面加大力度，形成一种内部革新、解决问题的创新文化体制；6、管理者的管理能力和素质专业化评估要提升，管理部在人力资源管理与投入要更加专业一些，建立每半年进行人员能力与素质测评；7、管理氛围和企业文化整合，如何进行上、下级有效衔接融洽，打破小集团、小团队意识,通过培训机制来打造健康的管理团队；8、员工技能建设与定期盘点，每月推出“标杆”管理模型；实施员工技能等级评定成长模型；& &6& &团队建设、人才方面& &1、 缺乏招得来，留得住、干得开心的企业机制与管理氛围；必要的福利体制要有；2、 公司相关流程的执行和理解方面较差，整体执行力差；需要加大培训；形成内部成长与学习的培训机制；3、 员工归属感差，需要打破思维学习，尤其要中高层干部每年必须有外派学习；4、 定期关键岗位和管理干部的素质测评；& &&二、公司经营方针重新定位&思考企业所处经营环境和内、外条件，确认自身的优、劣势；对当前的行业竞争形势和未来行业发展趋势作出基本方向上的判断和研究，对于拓进企业来讲，基于目前市场良好市场客户群，公司还可能通过技术合作、引进、技术消化等模式，将业务板块进行横向拓展，达到扩大企业经营规模、提高投入产出率等目的。1、经营方针建议：经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针来展开、贯彻和执行。对拓进企业面临突破过亿的企业，正是处于成长关键瓶颈时期，企业往往在这个时候，发展突破成为企业最大的“关注焦点”，因此建立企业经营方针也就是显得尤其重要，具有阶段性价值观指导意义，建议如下：n& 绩效价值保利润n& 开源节流求精细n& 创新改善占市场n& 加强管理求规范&2、发展变革的指导思想n& 突破定势思维，提升经济效益，提升经营业绩；n& 提振行业口碑，以“新、快、稳”为经营战略；n& 推行和沉淀规范、合理的管理模式，培育精英团队,建立科学规范管理体系和流程。n& 整合团队资源，熔炼团队文化建设与管理，强化人才梯队建设和管理团队素质培训提升 。n& 推进管理现场各项技术创新、工艺改善、设备精细化管理与保养。n& 现场管理标杆化，用5S管理手法打造目视管理、规范现场、精益管理现场。n& 内部运营执行力建设，把新、精、快、诚、强5字方针变成每个员工工作信念。n& 推动绩效管理，以数据定期述职彰显个人品牌和价值。&3、过程经营职能策略n& 重视和推动绩效管理延伸到生产过程管理改善和提案创新。n& 定期的（每季度的）绩效述职与员工动员大会。n& 业绩数据指导推动现场管理和执行力建设n& 稽查会议与工作计划，滚动审核制度执行。n& 规划、指导、协调、监控、服务。&4、企业管理战术手段与策略n& 推动和建设公司狼性企业文化，沉淀公司企业使命、经营理念、企业精神、经营方针企业行事做风，塑造企业价值观，力争在同行业形成标杆管理单位。n& 打造和构建企业内部科学、高效运行组织结构，以市场和客户为导向提供最大支持和服务，以搭建制造、销 售、财务、技术研发系统管理模块，力争3年内使公司进入成熟、规范流程管理；n& 重点强化市场销售拓展进攻性，突现狼的开拓精神，15年实现销售额1.15万，净利润率15%目标；n& 强化外协外购管理手段，推行质量价值管理模式，同时强化市场信息快速反馈和内部对接分享，建立信息快速共享平台。n& 推行品质快速反应机制，实行客户价值（客诉、退货、内部品质异常）管理统计分析模块，全面启动客户索赔理赔问责制n& 着力推动成本管理力度，全面实现交期、品质、高效率保障下低成本管理，树立成本领先管理意识，并同时构建财务成本数据分析模型，实现各项费用、开支预算制，严格审批各项收支，确保成本以14年为基础降低制造成本2-5%；n& 确保公司体系、制度运行与公司组织结构符合性、同步性，建立体系、制度稽核跟踪制度，强化内部执行力建设90%，各种工作执行闭环力95%。n& 规范财务核算、分析和数据提供框架，体现数据及时、准确、完整、明确性；加强公司现金流管理， 保证企业快速、健康、稳步、发展，做到无呆、坏、错账。n& 重视人才培训、培养和引进管理，优化人才管理战略思想，建设人才梯队。树立“人才第一，产品第二”的管理思想和观念。n& 整合社会资源，寻求替代材料，降低采购风险和成本，实现同期采购成本下降5-8%&三、2015年经营目标1、核心销售目标年度销售收入目标& &各业务板块分类& &套筒& &扳手& &1.15亿& &&2、核心净利润目标年度销售收入目标& &各业务板块分类& &说明：核心目标中，利润是反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的核心业绩指标；&&&3、2015年经营目标分解与计划 &&&&&月份分解& &销售额& &逐月分解& &备注说明& &&&&&&&& &&数据&&&&&& &14年& &15年计划& &增长幅度& &1& &2& &3& &4& &5& &6& &7& &8& &9& &10& &11& &12& &序号& &产品类别& &1& &2& &3& &4& &5& &6& &7& &8& &9& &&&&&&&&&&&&&&&&4、应收款4.1年末超期应收账款与年应收账款（包括历史遗留的应收账款）的比率不超过2%；(参考数据,根据财务)4.2其中历史遗留的应收账款回收率在80%以上。(参考数据,根据公司财务)5、货款年末应付账款不少于年采购总额的8%。(参考数据,根据财务报表)6、原材料年末原材料存货金额不超过年销售收入的2%。(参考数据,根据公司经营状况)7、质量管理1）制成品合格率98%以上。(参考数据)3）退货率& &&PPM;或/?%8、安全管理1、构建符合公司实情的安全管理体系并确保正常运行。2、不发生任何形式的重大安全消防事故、环保事故、工伤事故；一般安全事故全年不超过2起。9、规范化建设1、建立科学的统计体系及数据分析制度，为战略决策和生产经营、投资提供依据。2、常规的管理技术文件规范率90%以上，制度执行率90%以上。3、通过ISO:2003质量管理体系的换发证,且体系执行率在95%以上。&&&四、经营管理策略&公司将2015年确定为企业跨越式拓展年，规划销售方向，争取订单。要实现销售收入增长，扩大市场覆盖面、扩大客户影响力，2016年内部运行管理脱胎换骨标杆化管理，在质量工艺智能化，进而大幅提升订单，是必然选择。因此，2015年确定为“市场拓展和管理规范年，新品研发求新求变,技术走行业前头”，投入市场开拓，发展客户，规范管理，技术求新，质量稳定，争取订单，对此采取如下一些措施；&1）市场策略：序号& &策略项目& &策略措施或内容& &1& &市场导向& &1、树立以营销为龙头，生产制造为中心，职能部门为服务的思想，全公司在2015年在开展以规范管理，练内功，抓规范管理。2、公司制定相关政策，鼓励全体员工参与企业体制优化、管理创新、技术创新、成本下降、全员营销管理活动中来；& &2& &市场与销售分开管理& &1、 开发管理好渠道建设；两头兼职。2、 市场与销售分开管理；强化市场管理作用；3、& 工具行业项目分析对汽车行业和相关联客户进行动态信息收集，并分析信息对公司销量的影响。& &3& &产品定位& &1、 在技术层面走行业领导者位置，奠定行业定位，为建行业标准打基础& &4& &业务范围拓展加宽& &1、 由于近几年国家对道路交通公共建设加大力度，建议对南车集团、阿尔斯通、庞巴迪等企业轨道交通业务和铸造业务拓展进行调研；2、& 油压阀工具行业客户进行调研3、& 医疗器械机工具行业。4、管道系统工具行业；5、通讯行业工具行业；& &5& &公司网站更改& &对公司网站内容进行更新，丰富相关内容。& &6& &网络推广& &利用网络平台（电商、微信等）来推广外贸业务& &7& &展会参与& &每月对相关行业展会进行搜寻，了解该行业加工需求。& &8& &潜在客户调研& &每个月选择1-2个行业，对该行业企业进行分析，了解其产品加工情况& &&2）产品策略序号& &策略项目& &策略措施或内容& &1& &新项目& &1、重点对新产品、新行业以项目模式运作，另加大对新产品工艺攻关与快速上市；& &2& &传统产品工艺改造& &1、从材料、模具、刀具、技能、设备改造对现有产品的工艺提升改善方案与创新；2、员工技能提升计划；& &3& &能源与安全& &将公司以技术作为龙头和发动机，向社会普及宣传拓进产品在未来特色路线—节能与安全，走环保政策路线；& &&3）价格策略（根据公司情况）序号& &策略项目& &策略调整内容& &1& &合理定价& &通过成本核算及公司预期目标确定产品售价，以达到客户和公司双赢。& &2& &新产品& &根据公司产品的特性，结合行业、区域状况& &&&&4）品牌及宣传策略序号& &策略项目& &策略调整内容& &1& &各类展会& &主动参加行业协会举办的展会；& &2& &成功案例推广& &周边地区销售应以成功案例，网络等通路为手段，在纺织行业市场主推“TK”品牌，采用直销模式为主导开展服务活动。& &3& &行业协会& &以行业协会、台商协会、及其它媒体报纸等通路为手段，以老客户为目标EPC模式为主导大力开展服务投标活动；& &4& &平面广告& &1、加强公司宣传册及网站内容调整和更新。& &&&5）内部管理策略序号& &一级职能& &二级职能（主要职责）& &需要支撑的流程或制度& &&&&1& &&物控计划管理& &1、月度产销总结与订单预测评审及产销协调沟通& &月产销与订单预测管理规定& &2、生产计划的编制、评审和月、周计划下达；同时落实物料请购与采购计划下达执行；& &计划编制与材料计划管理规定& &3、生产计划执行及跟踪检查落实及周生产计划进度产销协调沟通；& &订单运行落实管理规定& &4、物控计划对来料进度与库存数据管理与考核；& &计划跟单管理规定& &5、对需要委外加工的物料管理& &外协加工管理规定& &6、供应交货与跟单管理与考核；& &来料交货及时管理& &7、发货安排及物流整合管理& &物流管理流程& &2& &供应商管理& &1、新供应商选择、考察调研、评估& &供应商开发管理流程& &2、成熟供应商质量、价格、交期协议签定，定期评估考核反馈& &供应商考核管理流程& &3、供应商质量、价格管理，定期议价、降本增效；& &供应商质量、价格协议& &4、关注行业动态和原材料市场行情、价格、工艺变化；& &行业调查报告& &&&&&3& &&&&&生产制造管理& &1、生产制造计划进度落实与保障，包括对人、设备、产能评估，依据物控计划编制生产制造计划，落实；& &生产制造进度落实管理规定& &2、制造过程中异常问题的快速处理流程建设；& &生产异常处理流程& &3、现场物料转存与现场数据管理& &流程卡使用与物料转存流程& &4、生产现场的日常安全监督检查管理& &安全巡查规定& &5、生产设备及工装夹具（模具）使用维护、维修和责任管理& &生产设备、工装报修管理规定& &6、现场的精益化管理与现场日常奖惩考核；& &一线现场管理奖惩管理规定& &7、员工素质、技能培训和等级评定；& &员工等级评定管理规定& &8、团队建设与人才梯队管理，管理干部培训与素质提升；& &团队建设与培训办法规定& &9、现场创新、合理化改善；& &创新激励管理规定& &10、月度工作总结与述职，下个月的工作思路和问题解决目标；& &月工作总结述职办法& &11、制造全体员工工作总结会议与检讨沟通与信息传递；& &月度员工大会办法规定& &&&&4& &&工艺质量管理& &1、标准产能与工时核定（单价额定）；& &工时与产能核定办法& &2、工艺稽查（BOM、工艺图）及时修正& &&现场工艺稽查整改流程& &3、现场工艺优化问题的提出与主导改进；生产现场工艺全程解决；& &4、夹具、工装设定与制作；& &5、员工技能培训、与现场作业指导培训；& &员工技能培训办法& &6、新品衔接与过渡，为批量生产创造条件；& &新品管理规定& &7、工艺作业标准化及指导书制定& &编制指导书进行标准化& &&&&5& &&&费用成本管理& &1、各个模块的经营费用数据收集，寻找降本方向和目标（财务提供）& &跨部门数据提供管理规定& &2、年度采购费用预算管理和月度实际请购原辅料预算控制管理& &采购预算表& &3、各项费用开支预算管理与管制& &年、月度部门费用预算表& &4、技改和自动化项目加速推进& &技改管理办法& &5、强货供应商来料质量管理与供应商管理；& &供应商管理相关流程办法& &6、供应商价格、交期、质量、其它违约事项管理；& &7、边废物料利用与管理；& &边废利用记录表& &8、现场物料报废数量控制；& &月度控制目标与考核& &9、各仓库库存数据预警机制与管理& &安全库存与数据预警机制& &&&&6& &&&&数据管理& &1、供应商来料收货入库管理& &来料入库管理流程& &2、仓库出、入库进出流程、手续责任人管理；& &仓库管理流程& &3、日常抽检盘点台账管理，核实收货数据准确；& &仓库物料领发数据管理流程& &4、仓库呆滞清退、报废、退换货管理；& &呆滞、报废、退换货管理流程& &5、财务组织定期盘点管理与抽盘核实管理；& &盘点管理制度& &6、委外加工数据管理；& &委外发货管理流程& &7、生产制程转存物料流转数据管理& &物料转存报产管理流程& &&&7& &&7S安全管理& &1、7S专职安全员规划现场7S目视、定置定位、穿戴、标识、宣传标语等现场标准化管理和现场指导、检查、更新管理；& &现场定置定位管理标准& &2、设计物料转移、搬运工具的路线和标准；& &7S检查管理规定& &3、开展7S稽查活动和评定管理& &4、安全培训、安全使用、安全管理稽查与整改推进；& &生产安全检查管理规定& &&8&& &流程制度建设管理& &1、组织对部门的主要业务的工作流程规范化、流程化、标准化& &相关制度拟定& &2、体系职能部门主持培训宣导和稽查制度执行；& &内审及制度稽查管理保障办法& &3、建立稽查、内审执行管理办法；& &&&9&&& &&&设备管理& &1、生产类设备、工装故障及维修管理& &设备报修管理规定& &2、年度、季度、日常的设备保养、点检查使用管理；同时也防止安全隐患的发生与出现；& &设备保养管理规定& &3、设备备品备件，防止生产出现应急突发情况的管理；& &备品及突发应急生产管理规定& &4、设备资产台账和维修台账建立；& &建立资产台账和维修台账& &5、设备新增、闲置、报废、升级改造等管理；& &设备管理规定；& &10& &士气& &1、可适当开展一些有利益团队凝聚力建设的活动。2、建立一个管理干部沙龙或是经理人俱乐部，可定期举办一些沙龙活动，互动交流，来培养情感归属和团队集体荣誉感。3、建立各部的培训管理机制，并有针对性改善课题留给各主管，引导培训也是一种生产力的观念。4、每月的月底员工大会演讲，主要是总结、表彰、通报等。& &《沙龙活动实施办法》《生产系统培训实施办法》《定期月底员工演讲沟通管理办法》& &&五、实现公司发展与经营目标的保障措施方向&& 一个企业管理是否健康，管理是否上轨道，即要防止组织庞大，出现人浮于事，又要防止有岗而无专业人才，就必须根据企业发展战略定位，销售目标和利润分配、费用成本预算管控等进行合理、规范、科学地梳理组织结构、确定工作流、各模块职能、各模块的关键指标；&1、组织结构根据拓进企业目前经营和对未来发展定位要求，组织结构调整为如下： &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&年宁波拓进五金工具有限公司组织结构图&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 建议：1、此组织适应于未来企业规范成长期要求，调整时机可在年末调整；&&&&&&&& 2、今年和明年的重点是人才结构优化调整过渡期（既考虑内部人才培养与成长，又考虑适当外部引进）& &&2、关键部门职能:详见《2015年组织机构设置与职能、职责白皮书》（略，根据公司需求重新调整）&&& 组织结构设计与职能作用体现如下：1）组织架构设计及关键职能说明，明确体现研发、生产制造、销售三条主线管理思想，突出“生产服务于市场，市场服务于客户”的理念，以“业务指令第一，行政指令二，行政指令为业务指令服务”的宗旨。2）打造和构建更为科学、更为合理进行高效组织运作，更利把控全局，整合资源，快速反应，体现更加规范的现代企业管理理念。3）上述只列出总经理所领导的直属管理核心部门，属公司高层核心部门与管理岗位。4）公司虽然目前不具备这样的规模和层次，但这是今后未来必经之路，因此定位必须要高。5）如能力不够或不具体岗位要求，经由运营厂长考察，提名总经理后，分别选派人员参加外训，必须取得岗位资格胜任能力或是引进人才。8）上述只为高层领导层，定义为公司高管层，必须加强合作交流与沟通。&3、工作流及绩效管理运行模式：& 职责（略），根据公司具体岗位再量化定责，而且关键绩效考核指标从岗位职责中提取。下面是大致列举各职能部门的工作流（即业务流程），这需要根据公司的发展定位、年度规划、销售目标、组织运作结构、公司要达成的目标等，结合体系管理“范式”要求，来梳理、编撰各个业务模块部门的流程、制度、工作标准等及台账、表格；& 其具体的流程、制度编写，可根据或参考内部经营管理策略”中，对于各个模块需要的制度和公司实际情况进行建立(毕竟对公司不是很了解，本处略)；& 对于大多数而言的公司来讲，发展都会经历几个成长瓶颈；1、 创业起步阶段：这时候的管理是粗放的，以赚钱为目的，快速积累资本。企业内部基本都是靠亲人、亲戚、& 朋友支撑和家庭作坊式运作成功；2、 中小型成长阶段：当资 本积累到一定程度时，企业更多的是考虑怎么样再一次推向一个新的高度，但这时候公司由前期没有奠定“规范管理”的思想，这时候，内部运营成了需要解决的重大问题；技术问题、成本问题、质量问题、原材料价格问题、市场竞争问题、受大公司挤压问题、人才流失问题、过去这一帮同事观念和学习力问题等等，就中小企业发展受阻的关键因素；3、 中小企事业发展阶段：这时候的企业，除外部市场问题，更需要解决内部科学管理上的问题。因此很多制造型实业企业，当资产积累到万，始终突破不了上升的瓶颈。当然是外部因素，内部运行管理是一个重大后方支持问题没有解决好。技术跟不上、成本下不来、价格越来越低、人员不稳定，内部缺乏活力；&因此这个时候更需要管理，呼唤出一套规范管理的运行机制，并不是要增加多少成本，而是要建一套健康、有责任担当、有创新活力的管理体制度，这包括除了各个业务模块的工作流程、标准、制度的建高，更需要内部收入分配体制健康、留住人才的激励晋升体制、绩效考核机制；因此内部的绩效考核与激励机制就显得非常重要；下图表分是展标一个企业要规范、健康管理和运行需要建立的绩效经营模式，详见如下附件：附件一：绩效考核目标分解图& 附件二：企业绩效考核指标库存&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 绩效考核目标分解图&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& · &&层面& &主题& &策略& &业绩衡量指标& &衡量方法& &业绩担当& &财务层面& &&提到经营收入& &&提高现有产品经营收入& &&销售收入目标达成率& &实际收入/目标收入*100%& &销售部门& &加快资金回笼& &按规定回款周期，考核应收账款回款率& &实际回款/应收款*100%& &销售部门& &降低经营成本& &&降低制造开支& &&物料成本控制目标达成率& &单位实际成本/单位目标成本*100%& &制造部门& &&成品报废率& &实际报废额/限定报废额*100%& &品质部门& &制程物料报废率控制& &实际报废额/限定报废额*100%& &制造部门& &&能耗目标达成率& &实际能耗/能耗限额*100%& &制造部门& &&降低管理开支& &&管理费用预算达成率& &实际费用/预算目标*100%& &财务部门& &&控制人员开支& &人均产值目标达成率& &人均实际产值/人均目标产值*100%& &管理部门& &控制研发开支& &&研发费用预算达成率& &实际费用/预算目标*100%& &研发技术部门& &控制营销开支& &&营销费用预算达成率& &实际费用/预算目标*101%& &销售部门& &顾客层面& &&提高客户信心& &&提高客户满意度& &&外部客户满意度衡量（& &调查结果综合分析& &销售部门& &新品市场信息获取计划达成& &市场新品信息计划采集/分析报告& &销售部门& &新品市场信息获取计划达成& &市场新品信息计划采集/分析报告& &销售部门& &提高效率& &交货准时率& &实际完成时间/计划完成时间*100%& &制造部门& &提高品质（干净/安全/高品质）& &客户投诉次数& &客户投诉目标为零& &品保部门& &与客户保持双赢& &新产品提供的匹配度& &&提供合理且有竞争力的新品利润给客户& &定价报告申报& &研发技术部& &提供的新品款式具备市场匹配度& &新品市场论证报告& &研发技术部& &&产品选择的多样化& &&有计划的提供市场新品给客户& &新品产前论证报告& &研发技术部& &&有计划的提供市场新品设计效果给客户& &新品设计方案论证报告& &研发技术部& &P 内部流程层面& &形成新产品研发优势& &&新产品研发市场化& &新产品研发内部客户参与度& &新品研发论证会报告& &研发技术部& &新产品研发效率& &&新产品研发计划达成率& &实际完成数/计划完成数*100%& &研发技术部& &&新产品研发品质& &新产品评审一次性通过率& &一次性通过数/总评审数*100%& &研发技术部& &&新产品研发的制造成本因素& &&新产品研发成本节约项目数量& &提报的项目数& &研发技术部& &维护并扩大客户群& &&老客户流失（橱柜)& &老客户流失数& &老客户流失数量& &销售部门& &&新客户新增（橱柜）& &新客户增加目标达成& &实际增加数/目标增加数*100%& &销售部门& &&客户满意度& &内部客户满意度调查& &调查结果综合分析& &制造部门& &&形成制造优势& &&缩短制造周期& &交货准时& &不耽误发货时间& &制造部门& &提高产品品质& &成品检验合格率& &合格数/待检数*100%& &制造部门& &内部客户投诉次数& &内部投诉目标为零& &品保部门& &降低制造成本& &&成品一次性检验合格率& &一次性通过数/总评审数*100%& &制造部门& &杜绝制造事故& &&制造安全事故目标为零& &人身事故零/财产损失零& &制造部门& &G 学习成长层面& &员工技能提升& &人力技能盘点& &定期人力技能盘点（含试用期满员工）& &人力盘点计划达成& &管理部& &技能培训计划& &技能提升培训实施次数& &实际实施次数/计划总数*100%& &管理部& &技能培训实施及评价& &技能培训效果评估及改进措施& &效果评估后的行动计划报告& &管理部& &&技能员工引进数量和效率& &招聘计划达成率& &实际到岗人数/计划招聘数*100%& &管理部& &员工满意度提升& &&关键员工流失减少& &主管级以上员工流失率& &主动提出离职目标为零（现期）& &各部门& &中级技能（盘点结果）员工流失率& &主动提出离职目标为零（现期）& &各部门& &&员工出勤良好& &员工出勤率（分部门分类别统计）& &实际满勤人数/总人数*100%& &各部门& &&员工学习机会增多& &培训计划达成率& &实际实施次数/计划总数*100%& &管理部& &&执行力提升& &员工违纪减少& &&员工违规次数& &违规次数/总人数*100%& &各部门& &工作计划完成良好& &&各组织工作计划达成率& &月完成总数/月计划总数*100%& &各部门& &后勤资讯保障& &&生活安全良好& &&宿舍偷盗发生次数& &发生次数为零& &管理部& &宿舍火灾隐患点数量& &坚决杜绝隐患点& &管理部& &公司环境良好& &保洁工作效果/效率评估& &保洁标准执行效果评估& &管理部& &公共场地停放秩序良好& &停放违规现象发现次数& &管理部& &公共设施维护计划达成& &周实际完成/周计划总数*100%& &管理部& &吃住行保障& &餐饮满意度提升& &满意度综合评估& &管理部& &员工宿舍秩序良好& &实际效果综合评定& &管理部& &员工出入管理良好& &实际效果综合评定& &管理部& &&娱乐学习保障& &娱乐学习设施建设计划达成& &实际完成数量/计划完成数量*100%& &管理部& &娱乐/学习管理状况良好& &实际效果综合评定& &管理部& &&&&&&&&&&&& &&4、资源上保障1）生产资源上保障序号& &保障项目& &达到目的& &1& &适当增加过程一些运输物料的工具车之类的；& &1、 要评估产能和制造能力是否能满足市场发展要求，尽一切条件满足市场销售目标交付；2、 增加制造现场工具车使物料陈放、运输规范、快捷；3、 对产品防护，减少不良品& &2& &服务和沟通& &1、 树立“营销为龙头，生产为中心”的理念，生产理应成为营销的坚强后盾，必须围绕客户要求运转；2、 内部经营团队要组织好产品策略规划、实际订单需求、组织设计开发、物料采购、产品生产、品质控制等管理活动& &3& &按时交付，提供合格及时交付& &1、 生产部门作为二线部门理应成为销售部门坚强后盾，必须始终围绕客户要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际项目需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。2、 内部其它职能部门理应为围绕生产转，为生产交付提供“保驾护航”的支持和帮助；3、 生产尽全力采取控制措施，以适宜的品质成本，为营销提供合格及时交付；& &4& &生产成本控制& &1、 材料成本控制，必须克服和消化各类涨价因素，这是考核采购、制造、技术配合能力和反应速度；2、 以降低品质不良和报废成为突破口，以提升生产速度、提升单位时间的产能等带动人工成本、能耗方面下降；使产品在市场有竞争力空间；& &&&2)管理部（人事行政）资源保障&序号& &保障项目& &达到目的& &1& &人才引进，增加“鲶鱼效应”& &1、 以《2015年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划；2、 服务和支持、指导是管理部管理的宗旨，保障一、二线部门的人员供给，理顺管理，改善人力结构配置；3、 适当引进必要人才，一是补位，二是合理引入竞争和淘汰、人才储备机制；& &2& &培训和教育& &1、 提升员工素质教育和技能培训，定期进行技能盘点与考核管理，并与绩效挂钩使用；2、 建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和承包商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。把培训变成生产力，培训与生产力创新改善相结合，布置培训改善课题；& &3& &建立薪酬分配体系；& &1、 建立起对内、外公平合理的，具有激励性的薪酬与机制，把固定收入变成与产能挂钩，打破多做少做一个样；在收入上的激励，超出心里预期，让基层管理干部变得珍惜岗位，这是解决执行力的根本保证；2、 组长、车间主管的工资为所在组、车间平均收入；把平均收入的20-40%拿出来进行考核；公司考核政策，做出方向性调整，考核部份工资不能全在个人工资中，公司也需要承担一部份，建议考核工资结构可设为：个人60%+公司40%，这样变得更富激励性；& &&4& &建立合得绩效体系& &1、 根据公司发展要求，结合“绩效模式”合理、公平设计工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核；2、由经营厂长牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则；绩效管理必须与分配体制联动，以确保目标管理切实落实。3、 绩效指导思想要正确，树立“奖大于罚，奖多罚少”，多以正向激励来调动工作激情；要让员工切实感受到公司文化是激励+鞭策，而不是动不动就罚，消除没有人情味的氛围；4、 在绩效考核方面也需要采取鞭策+激励方式，来引导员工在工作中找到动力与快乐；& &&5& &体系构建与归口管理& &1、 管理体系、质量体系主导部门为管理部牵头负责，发布受控、归档管理由品保部体系专员负责；2、 针对ISO和TS体系专员的职能放在品管部门，由管理部监管；3、 体系专职必须关注在技术规范上健全，一些客户将更加关注体系认证和技术规范措施；通过建构管理体系，增加公司体质，理顺管理体系；& &&&6& &
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