中国移动推进集中化管理&提升企业运营效率
中国移动推进集中化管理 提升企业运营效率
&&&　　为落实中国移动“新跨越”战略，发挥全集团的规模优势，全面提升公司管理水平，中国移动积极推进集中化管理变革。其基本内涵是：以争创世界一流通信企业为目标，聚焦移动通信运营的关键环节，以通信基础网、业务支撑网和管理信息网的集中化建设与运营为重点，通过运营设施集中化、运营程序标准化和运营管理信息化，构建企业低成本高效运营体系，从而达到企业价值最大化。
&&&&　　通过实施集中化管理变革，中国移动建成了世界一流移动通信网络，保持了世界一流的网络质量，形成了领先的网络优势。最新国家对标结果显示，中国移动在网络覆盖率、网络质量、计费准确率等指标处于对标企业的领先位置，网络人口覆盖率已经达到98.4%；网络质量连续四年在对标企业中位居第一。
&&&&　　——集中化是集中管理的核心。通过集中化，实现资源的有效配置，最大限度的发挥资源价值。集中化主要体现在网络建设集中化、网络运行维护集中化和企业管理集中化三个方面。
&&&&　　网络建设集中化主要指的是核心网、业务支撑网、呼叫中心、网管系统的集中化。以呼叫中心为例，中国移动从2002年开始进行全国呼叫中心集中化改造和建设，目前已全部完成了以省为单位的呼叫中心的集中，每年节省建设运营成本超过40亿。
&&&&　　网络运维集中化主要指的是在网络监控、路由数据制作、网络维护等网络运行方面的集中管理。自2001年开始，中国移动成立了省网管中心，建立了“两级集中管理、三级维护作业”的网络生产组织模式和运维管理模式。其中对承担省际汇接业务的设备建立以总部为中心的集中维护模式，这在国内运营商中尚属首例。
&&&&　　企业管理集中化主要指的是在财务管理、招标采购方面实行的集中化。2004年，中国移动成立采购管理中心，建立第一级集中采购体制，同时建立以各省公司为中心的第二级集中采购体制，累计完成集中采购金额约2512亿元，累计节约动态采购成本约850亿元。
&&&&　　——标准化是实施集中管理降低成本的制度保障。标准化在企业内部主要体现在组织、流程、制度等运营和管理方面的标准化，在企业外部主要体现在产品服务种类、内容、业务办理与服务等方面。
&&&&　　以机房为例。截至2010年上半年，全国累计建设标准化机房86.5万平方米，节约投资5.8亿元，平均缩短建设周期2个月以上，机房利用率从55-60%提高到70%以上。
&&&&　　——信息化是有效实施集中管理的重要手段。集中化带来网络规模、业务种类、服务客户的激增，必须依靠信息化手段才能保障其成功。
&&&&　　集中管理带来各级机构的功能调整，总部和省级公司的功能大大增强，信息处理量成倍增长。通过建设集中化的管理信息系统，中国移动高效解决了信息处理难题，确保了集中管理顺利推进。通过中央集中管理方式，ERP系统每年节省系统维护和应用支持成本达75%。
&&&&　　通过实施集中化管理变革，中国移动从网络建设与运维、物资采购与人力资源等各个方面有效控制了经营成本，取得了明显的低成本运营优势。最新国际对标结果显示，2009年中国移动每客户运营费用为85.6美元，2005年到2009年，中国移动每客户运营费用整体控制较好，远远低于传统市场的电信运营商。
&&&&　　通过实施集中化管理变革，中国移动极大地发挥了企业的整体价值创造力，企业价值不断提升，已经成为市值全球第一的电信企业。连续10年进入《财富》全球500强，连续4年进入《金融时报》“全球最强势品牌”排名，连续两年入选道?琼斯可持续发展指数，是内地唯一一家入选的企业。
李跃：集中化管理打造高效运营体系
（2005年一篇文章，仍有借鉴意义）
在快速发展的企业中，可谓是一颗璀璨的明珠。成立五年来，中国移动不仅由当年的业新锐一跃成为全球规模和客户规模第一大的，而且凭借世人瞩目的运营业绩，在我国移动通信发展进程中以及国际移动通信领域占居了举足轻重的地位。2005年中报显示，中国移动上半年实现收入1145亿元，较上年同期增长16．8％，实现净利润240亿元，同比增长19．8％。8月11日，中国移动一举超过日本NTTDoCoMo，成为亚洲市值最大的电信运营公司。在2005年《财富》500强排名中位居224名；连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”；在《商业周刊》“1000个最有价值的公司”排名中位列第70位……今天的中国移动，不仅是一个拥有强劲现金流的财务稳定型公司，而且是一个快速发展的增长型公司。
　　纵观中国移动的发展历程，这家年轻的企业为什么能在短短五年间取得如此骄人的运营业绩？原因是多方面的，其中非常重要的一点就是，中国移动认真分析了电信运营商的产品特点与关键技术，突破传统观念，提出了集中化的网络发展理念，大胆探索出了一条集约化管理的网络运营之路，同时创新商业模式，广泛联合，建立了高效的业务支撑与业务创新体系，有力地推动了业务发展。今日本版特别刊发中国移动公司副总裁李跃博士的专题文章，与读者共享中国移动在集约化网络运营中的理念与经验。
　　集中化支撑中国移动快速发展
　　近年来，我国通信业发展迅速，成为支撑国民经济发展的重要支柱行业。截至2005年5月，我国电话用户总数达6．92亿，其中用户3．34亿户，移动电话用户3．85亿户，双双名列世界第一。目前，中国电信市场依然保持着高速增长。今年上半年以来，仅中国移动一家企业每月新增客户数就超过了300万。预计中国的移动电话用户数在未来几年每年还将增长约5000万。虽然中国固定电话的普及率达到25．7％，移动电话的普及率达到27．5％，但发展潜力仍然很大。瑞典、芬兰等发达国家的固定电话、移动电话普及率都在70％以上，很多地方普及率已经超过100％。事实上，目前通信服务基本满足了人与人之间的通信需求，人对机、机对机的通信还有很大的发展空间。
　　中国移动是随着电信体制改革同步发展起来的。2002年，中国移动就成为用户规模与网络规模世界第一的移动运营商，容量超过3亿户，几乎全世界先进的设备在网上都有，数量、信道数量都是世界第一。面对如此庞大的网络和复杂的网络环境，中国移动打造精品网络，建立了世界一流的网络服务体系。目前，中国移动业务量每天稳定在7亿条左右，成功率接近100％；无线接通率始终保持在99％以上；掉话率指标位居全球第一。欧、亚电信运营企业平均掉话率在1．2％～1．6％，而中国移动近两年始终保持在1％以下，基本都在0．7％～0．8％，并把1％定为中国移动质量的基本指标。现在，不仅过去打不通、总断话的现象完全没有了，而且中国移动网络实现了在电梯、地下停车场的覆盖，而这在很多欧洲发达国家都是不可想象的。
　　与此同时，中国移动的新业务增长令人欣喜。2004年，中国移动短信业务总量超过2000亿条，比2003年增长超过60％；2005年初至今，每月短信业务量比上年同期增长超过了40％。2003年以来，业务每年的增长率都在600％以上；每年的增长率都超过200％。目前，业务已经拥有几千万客户。
　　在中国电信市场，中国移动通过集中化的高效运营占居了领先地位。成立之初，中国移动的资产和收入在全国电信企业中占的比例不到30％。2004年，中国移动的用户份额在全国六家基础电信运营商中占到了34％，收入份额为38％，利润份额为62％，成为中国六家电信运营商中最大的一家，并在2005年《财富》500强排名中位居224名；在《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”排名100名左右；在《商业周刊》“1000个最有价值的公司”排名中位居第70位；在中国企业联合会“中国企业500强”的排名中始终位于前十位。
　　与世界级大型电信运营商相比，中国移动充分体现了集中化的高效运营优势。2003年，中国移动的收入达208亿美元，在世界电信行业排名16位。2004年，中国移动的收入达到246亿美元。和世界排名前列的三个移动运营商（、DoCoMo、Vodafone）相比，2004年，中国移动不仅用户数位列第一，而且EBITDA率也是最高的，达到了55％以上，而这三家世界一流的移动运营商的EBITDA率都在50％以下。是不是如有些人所言，中国的电信公司是垄断的、是暴利的呢？从以下数据我们就能找到答案：2004年，中国移动平均MOU（每用户每月通话分钟数）为297分钟，全年平均（每用户每月收入）为92元。与海外公司相比，如图1所示：2004年，DoCoMo的MOU是155分钟，ARPU是69美元；Vodafone的MOU是126分钟，ARPU是49美元。可见，中国移动给客户提供的通话分钟数（MOU）多，而每月收入（ARPU）低。也就是说，换算成每一分钟的收入，世界上优秀的公司远比中国移动的高，说明中国移动的单价非常低。但是，由于中国移动在企业运营上做了大量的工作，在高效的基础上，集中化的通信网络建设、集中化的支撑系统建设使中国移动大大降低了成本，扩大了利润空间，创造了较高的收入利润率。
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图1．中国移动与Verizon等电信运营商的ARPU、MOU对比
　　中国移动不但运营业绩良好，而且非常关注社会各方面的发展。在“”建设中，中国移动投资90个亿，承担了全国六家运营商建设任务的57％。与此同时，中国移动在扶贫帮困、捐资助学、环境保护以及发挥移动通信优势支持公益事业等方面做了许多有益的工作。此外，中国移动还是2008年北京的赞助合作伙伴。
　　业务支撑系统与业务创新
　　运营商的关键技术包括技术、业务两个方面。技术方面的关键技术包括组网技术、支撑技术。组网技术差异很大，并不是简单地把设备拿来堆在一起，相互连接上提供服务。组网技术中非常重要的是，既要提升网络质量解决网络容量问题，又要有效防止干扰，保证通信质量。中国移动进行了大量研究，形成了很有特色的多层次网络覆盖结构。目前，中国很多酒店、写字楼和住宅的室内、电梯、地下室都能打通电话，而这样的质量在欧美等地区目前还没有达到。中国移动在北京、深圳等地每平方公里话务量达到了两三千爱尔兰，而在欧洲，每平方公里话务量通常只有600到700爱尔兰。中国移动采用最先进的组网技术，使网络覆盖和容量都处于世界领先水平。
　　支撑技术是运营商业务发展的关键。支撑系统的好与坏，体现在网络质量与客户服务上，最终体现在企业效益上。如果网络质量好，客户服务好，客户的忠诚度就会提高，企业价值自然增大。反之，客户就会马上离网。中国移动采用集中化的网络发展思路，建设了高效的业务支撑系统，有力地推动了业务的发展。
　　1．运营商的业务支撑系统
　　运营商的业务支撑系统包括网管系统、业务运营支撑系统、、企业系统四大项。
　　网管系统的目的是保证网络运行质量，降低运行维护成本，对业务需求实现快速反应。关键技术包括网络技术、资源配置技术以及数据仓库技术。
　　在大型综合网管系统中，资源建模技术是关键。由于通信网络之间是相互关联的，比如对于传输系统，如果中断，传输设备就会告警；传输设备告警了，交换系统就会告警，同时，许多相关的业务平台也会告警。由一个系统引发的可能是全系统的告警。如果每个人在各自系统上都独立处理，绝大部分是无效的，而且会拖延处理主要问题的时间。因此，中国移动建立了一个全新的体系，把所有网络之间的关系理清楚，形成了一套全面、综合、高效的告警管理体系。一旦多处出现告警以后，该系统会冷静地分析问题的核心所在，提示维护人员进行相关处理。
　　中国移动的网管系统分为集团公司和省公司两层（网络结构见图2）。网管系统也离不开业务运营支撑系统、企业管理系统的支撑，各系统之间要互相协调，才能构成一个很好的网管体系。
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图2．中国移动网管系统网络结构
　　业务运营支撑系统（BOSS）的作用就是支撑市场营销、客户服务等前台业务流程以及计费、结算、账务、服务开通等后台业务流程，目的是为业务管理和业务运营提供支撑和保障，其关键技术包括计算机网络技术、CRM技术及数据仓库技术。运营商的企业信息化，不只是建设办公自动化系统（OA），而是要让网络到客户业务中去，融入到企业管理的各个流程中去。经过近几年的BOSS系统建设，目前中国移动处理任何一笔客户业务，都是在大型计算机系统的帮助下进行的。运营支撑系统（体系结构如图3）不仅要和其他运营支撑系统联网，还要和运营伙伴、金融体系以及其他运营商联网，构成整体的业务支撑。
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图3．中国移动业务运营支撑系统网络结构
　　管理信息系统（MIS），泛指所有为企业管理提供信息化支撑的信息系统，包括财务管理、人力资源管理、供应链管理、数据仓库与决策支持以及办公自动化、员工信息门户等系统。通过对财务、人力资源、供应链和办公管理等系统的信息化实现，为中国移动的管控流程提供IT支撑，实现资源共享和高效利用，进行决策支持。MIS系统的实现将会推进企业组织和运作的，提高工作效率，支持企业核心能力的锻造。它的关键技术有计算机网络、、企业应用集成、工作流、门户、数据仓库。
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图4．中国移动MIS系统网络结构
　　呼叫中心，就是融合电话、、E－mail、Web等技术，达到客户服务、销售及市场推广等目的的功能实体，其关键技术是CRM技术、技术。中国移动呼叫中心（接入号码），在企业运营中发挥了巨大作用，提供了客户和企业间的多方式接触。比如，客户可以利用Internet访问中国移动服务网站，通过语音打电话，用终端发短信等。呼叫中心与客户接触的是话务员，它的后台是业务支撑系统、经营分析系统、业务管理系统等。
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图5．中国移动呼叫中心网络结构
呼叫中心的分布非常重要。其研究的目的是如何使得业务体系布局最合理，用一个最佳的呼叫中心的分布与数量来实现企业最低成本的运营和最佳效益。我们对此进行了深入研究，比如建多少个呼叫中心，配多少个座席，为多少个客户服务。不同的方案，差异非常大。分布问题涉及很多方面，如功能实现问题，服务质量问题，系统建设成本、可靠性等。分布系统的变量也非常多，如建设成本、维护成本、运行成本、通信成本等。呼叫中心建设数量直接影响着呼叫中心的建设成本。我们希望通过建设适当数量的呼叫中心达到寻求上述成本最小化的目的。根据这一目标，我们构建了一个概念框架，见图6。框架表明：寻求成本与功能之间的统一，把各种约束作为条件，在满足功能与各种约束条件的前提下，寻求成本的最小化，就是最优分布。
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图6．分布问题的概念框架
　　我们构建了呼叫中心最优分布的数学模型。根据上述概念框架和呼叫中心分布的约束条件，再依据2003年中国移动的用户数量和分布情况，用Ilog公司的数学规划软件进行大量计算后，得到以下8种方案的计算结果。
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图7．呼叫中心不同建设方案成本分析（单位：亿元）
　　可见，按中国移动2000年时每个地市建设一个呼叫中心计算，一年需要各种成本（建设成本、维护成本、管理成本、通信成本等）98亿元。2000年，中国移动提出了集中化建设呼叫中心的概念，目的就是使按行政区域分布的支撑系统建设转换为按照业务需求，根据企业实际，科学、合理地集中建设。到2003年，中国移动集中化工作取得了一定进展，按当年实际数量，中国移动一年需用各种成本86亿元。但是如果全面实施以省为单位集中化建设呼叫中心的计划，一年只用63亿元就够了。当然，如果能打破中国的政府区域划分，按照全国统一建设的模式计算，中国移动一年只用56亿元。因此，得出以下结论：呼叫中心分布问题的最优解是全国统一建设。全国统一建设只需要18个呼叫中心就可满足需求。最优解当然成本最低，但它忽视了省间业务发展不平衡、以省为单位的经营实体现状、协调管理需要增加的成本和因此损失的效率。从运筹学角度来看，呼叫中心分布问题的可行解为以省为单位集中化建设呼叫中心。分省建设模式需要建设33个（广东省3个，其他省共30个），呼叫中心每年的各类成本总计为63亿元。结论很明显，全国统一分布建设，一年将比传统做法节省42亿元；如果全国统一分布建设，与2003年的实际情况比，还可以节省30亿元。
　　总之，我们认为，呼叫中心分布问题的最优解是存在的，应按最优解努力。但是在具体呼叫中心的建设中，可行解也是可以接受的。也就是说，按照以省为单位建设呼叫中心，一年也可以比2000年的现状节省35个亿的投资。
　　中国移动取得高利润的一个重要原因就是，在构建支撑系统时，进行了认真而科学的核算，制订出一系列措施，使系统成本相对较低。因此，网络数量少、网络规模大、运行效率高，是中国移动效益高的一个重要原因。
　　2．运营商的业务创新
　　业务创新对运营商来说非常重要。中国移动在自身发展的同时，非常关注与整个移动通信价值链各环节的合作，寻求共同发展。通过广泛联合，中国移动构建了“移动梦网”，把基础业务网中的增值平台（如平台、GPRS、彩信等）连在了“移动梦网”上，为内容服务商提供最便捷的接入模式。
　　“移动梦网”构建了一个移动运营商与内容服务商广泛合作的平台。现在，手机已经不再是单纯的，而变成了MP3、照相机，可以摄像、看电视。移动运营商也不再仅仅是移动电话运营商，而变成了移动信息服务提供商。通过持续的业务创新，中国移动新业务收入所占比例不断攀升，从2000年的0．5％增长到了2004年的15．5％，到今年上半年，这一比例已经达到19．7％。其中，彩铃业务通过一个音乐平台，吸引了具有音乐发行版权的音乐商。仅2005年2月份，《老鼠爱大米》这一首歌就被下载了500万次。500万人点击这首歌，其版权所有者就获得几百万元的收入，而这相当于要发行上百万张音乐CD。制作、发行100多万张光盘不仅要花费几个月的时间，还要消耗大量的社会成本，可是现在网上一个月就收入几百万元，而且没有盗版、伪劣，完全保护了原创者的利益。
　　由于构建了“移动梦网”，大量内容服务商加入到中国移动合作伙伴队伍中。目前，中国移动全网超过了600家，省级SP超过了3000家。中国移动数据业务的发展，不仅促进了内容服务商的成长，也带动了市场的繁荣。大家形成了一个共识：手机是移动用户通过移动运营商走入媒体、发展媒体、丰富媒体的一个重要途径。目前，中国移动已经和业务有效融合，并将和社会各界开展广泛合作，不断提供创新的服务满足客户多样化的需求。
　　中国移动在积极创新业务的同时，也在强化管理，通过科学的手段维护客户的权益，防范短信陷阱等各种“陷阱”。为了从根本上治理短信陷阱，中国移动花费巨额投资，建设了移动信息服务中心（MobileInformationServiceCenter）系统，主动掌握客户核心订购关系数据，方便SP计费、收费，为客户订制业务提供优质服务，同时也有效地防止了个别SP的欺诈行为。
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图8．中国移动MISC系统框架图
　　由图8可见，客户通过MISC订制业务，中国移动管理客户和SP的订购关系。只有客户真正订制了信息服务，MISC生成了订购关系，SP才可以通过业务向客户发送信息。当然，这个系统非常复杂，因为面向的是两亿多客户，而且每个客户可能不仅仅订制一项业务。该系统投入使用后，某些SP的短信陷阱得到了有效遏制。为了进一步提升服务质量，中国移动还在客户手机上定制了一个菜单——我的梦网，显示订购的服务，用户可以方便地实现退订。如果还有问题，则可以呼叫1860，请服务人员帮助退订。为了防范陷阱，中国移动做了大量工作，设立了多道防线，努力为客户提供更好的服务。
　　高效运营的中国移动支撑体系
　　中国移动自2000年提出集中化的思想以来，经过几年的努力，网管系统已全面建成了集团公司和省公司的两层网络管理体系。两层网管按各自工作有效分工，认真管理，不仅发挥了网管中心在网络管理、运行管理、生产管理、故障处理等方面的作用，而且使网管中心真正成为网络整体运行的有效督导部门，成为各公司处理网络问题的指挥中心。中国移动以信息化为手段，通过建设高效的网管达到了集中化管理的目的，并根据不同部门、不同岗位的分工与定位，科学构建了管理流程，充分发挥了集中化优势。
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图9．中国移动网管集中化推进历程
　　2000年以来，中国移动大力推行以省为单位的BOSS系统集中化建设。目前，这一工作已经全部完成。过去一个省级移动公司最大的呼叫中心也不到200个座席，有的地市级呼叫中心仅有几个座席，业务水平低，服务质量差，人员消耗多。现在，中国移动部分省公司的呼叫中心拥有座席超过2000个，功能强大，人员利用率明显提高。BOSS系统集中化取得了非常好的效果，形成了明显的网络和业务优势。计费系统集中化以后，以省为单位经营成为可能。现在可以用几百种业务资费套餐涵盖过去个别省的几千种套餐，管理成本大幅度降低，客户服务水平明显提高。过去的呼叫中心只能投诉，客户有意见才打1860，现在呼叫中心还能办理业务。客户办理业务不用上营业厅，打个电话就行。由此，企业成本大幅度降低，效益大幅度提高。如浙江移动集中化呼叫中心成立以后，不仅服务水平、工作效率得以提高，而且整个营销体系的精细化程度都得以提升，移动业务也发展得很好，电子处理客户业务比例超过40％，用更低的成本满足了客户的需求，客户满意度也大幅度提升。
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图10．中国移动BOSS系统集中化推进历程
　　在企业信息化建设中，中国移动大胆尝试了集中化建设的思路，在北京建设全国的信息化管理中心。该中心除负责总部信息化管理中心的工作外，还承担了西北三省信息管理中心的工作。同时，中国移动在28个省建设了省级信息化中心，使企业的信息化建设工作走在国内同行业的前列。中国移动从2001年开始，用了两年多的时间，作了完整的企业信息化发展规划，引进了世界一流的ERP体系，使财务、人力资源、全企业固定资产管理、采购管理等实现了信息化管理，并完成了相关专业管理和管理流程的再造。现在，在公司领导的办公室里，可以看到前一天全国的主要运营数据，如用户增长了多少、收入完成了多少、短信有多少次以及各种业务分类和构成情况等。如果需要详细了解，还可以看到每个省的具体情况。这一系统的构建，为企业运营奠定了良好的信息资源分析基础，对企业领导把握市场变化、统筹企业发展、防范企业风险发挥了重要作用，创造了世界一流的企业信息化环境。
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图11．中国移动信息化系统推进历程
集中化建设任重道远
　　五年来，中国移动支撑网络集中化工作取得了很大进展，使得企业运营效率不断提升，客户满意度不断提高，企业竞争优势不断增强，形成了对中国移动有利的竞争优势。但是支撑系统的集中化建设还任重道远，还要把企业的信息化系统、BOSS系统、网管系统向统一的信息平台过渡（图12为中国移动信息化系统体系架构）。根据中国移动未来3年的信息化规划，希望实现内部的业务管理平台、网络监控平台、信息平台的有机，实现信息化设施及人员的高效利用。
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图12．综合企业信息化系统体系架构
　　中国移动下一步的目标就是，要打造一个综合的企业信息化方案，使我们能够提供标准的客户门户、合作运营商门户、员工门户，在这个标准门户的基础上，把中国移动这些系统有机地整合起来，真正地形成一个整体的信息平台，用这个统一、综合的信息平台来支撑中国移动向“世界一流通信企业”迈进，为客户、为股东、为社会以及为中国移动的员工提供更好的环境和更优的服务，创造更大的效益。
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