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答疑：TPM具体到部门的KPI里怎么体现？
【蒋良君老师答疑原创专栏】
网络提问者：梵高先生& 提问时间：
网络答疑者：成都华标企管 蒋良君& 答疑时间：
问：TPM具体到部门的KPI里怎么体现？
答：成都华标企管 蒋良君
1.&可将与该部门的主要职能相结合，可从下面的指标内选择适用的：
连续产品作业（生产）时间、停产（或停机）时间、停产（或停机）次数、设备利用率、功能完好率、精度精确率、计划维修时间、维修计划执行率、维修计划命中率、非计划维修时间、非计划停产（或停车）时间、泄漏率、带压堵漏次数、点检准确率（失误率）、故障诊断准确率，正常/异常检出率、设备故障率、设备MTBF（平均故障间隔期）、设备MTTR（平均修理时间）、即液压油消耗指数（HFI指数）、维修材料费用比、设备故障停产损失费用率、设备事故次数、设备事故时间、设备改善/改造效益成果、备件计划准确率、主要备件的消耗数量、机械密封平均寿命、轴承平均寿命、备件库存周转天数、备件质量异议次数、关键高价值备件上机率、关键备件修复率、备件库存资金、维修费用、设备综合效率 、可开动率、计量/特种设备定期检验计划执行率、寿命周期费用(LCC)，以及与设备有关的专利、标准、技术成果、专有技术的数量。
2.TPM指标与职能部门的关系，参考下图：
3.更具体的方法，见《设备管理体系 要求》PMS/T1-2016的&5.2目标及其实现的策划&。
【关联文章】
《设备管理考核指标清单》：
《简单而有效的对标管理》
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文档介绍：
.页眉. .页脚. 4.4 .1 人力资源为实现公司的发展战略目标,基于**** 的“人本理念”,公司建立了由职位分析评价体系、薪酬激励体系、绩效评价体系、培训开发体系、素质能力识别体系等 5 大体系构成的人力资源开发与管理系统(见图4.4 .1-1),营造卓越的阶梯式人才培养、多通道的职业发展空间,有效促进企业与员工的共同发展。图 4.4 .1 -1 人力资源开发与管理系统调资涨薪依据提供分配方式薪酬制度薪酬体系职位分析评价体系素质能力识别体系培训开发体系确定培训、培养方式方法确定岗位标准提供招聘依据提供分配依据薪酬激励体系绩效评价体系基于公司发展战略的人力资源规划提供发展通道提供培训依据确定能力要求,提供招聘依据提供考核依据提供调配、晋升依据招聘管理培训管理调配、晋升管理绩效管理退出.页眉. .页脚. 4.4.1.1 工作系统 a 工作的组织与管理(1)责任链机制, 扁平化组织公司构建了扁平化的组织结构,合理减少管理层次,缩短纵向沟通距离,提高工作效率。在横向,公司设立了责任链机制即每个岗位要承担本职工作 100% 的责任,又要承担上游岗位工作 30% 的责任,岗位责任环环相扣, 促进上下工序员工之间的沟通与合作, 最大限度提高组织的运作效率。对职位设置与管理,公司坚持科学的“以事定岗,以岗定人”的原则,实行动态职务分析与动态定员法,灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立《高级管理职员职责》、《部门职能》、《员工岗位工作说明书》三个层次的职能职责体系, 明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系,促进组织的授权。为营造全员参与管理的组织文化氛围,调动员工的主动性和积极性,公司开展了跨部门灵活多样的组织活动如开展“五赛五比”创建先进模范、卓越班组管理、 QC 小组、 TPM 、合理化建议、小改小革等活动。涌现一批全国性班组或小组如“全国百佳班组”、“全国青年文明号班组”,“国家级优秀 QC 小组”等。(2) 多渠道沟通,合理采纳员工建议公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通,建立具有**** 特色的多种沟通方式, 积极听取各种意见和建议,并制订了《合理化建议管理规定》,对被采纳的意见或建议, 给予奖励。①公司总经理班子巡视制:对各单位每月进行一次巡视,认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议,经班子评审后,在规定时间内提出解决措施,提高公司管理效率。②目视看板:在车间设立目视看板,员工只要在看板上写下合理的建议,管理人员必须限时收集、分析、改进并答复。如 2003 年一发厂总装工段通过目视看板,收集改善工作环境合理化建议 20多条,经实施后,工作环境有了根本的改善,由此获“全国青年文明号班组”荣誉。中央电视台对目视看板作了专栏节目报道。③绩效面谈:上级对下级下达工作任务时,通过与员工面谈,听取员工的合理建议, 共同制订下级的绩效目标、任务与计划。实施过程中,上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通,了解工作进度,听取下属意见,提供支持;工作结束,对绩效验收,与下属.页眉. .页脚. 面谈沟通,提出持续改进措施和方向。④职代会:每年职代会,公司高层领导通过《职代会提案表》,收集、汇总员工各种提案,用于公司相关管理工作的完善,对重大的合理建议,公司高层领导必须在会上答复解决方案并承诺限期解决。如 2003 年职代会职工提出住房紧张的提案,公司做出每年建设 11栋住宅楼的决议并且如期实施。除此外,公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道,见表 4.4.1.1-1 。表 4.4.1.1-1 其它听取和采纳员工建议的渠道分类对象渠道责任单位频次内部系统内部员工满意度调查企划部每年一次工作例会各单位每月或每季度一次总经理信箱全体员工随时合理化建议全体员工随时讨论园地全体员工随时集体合同检查工会每半年一次外部系统供应商走访供应商和高层领导互访总经理班子一年二次以上 YC 商务配套会议供应部一年一度对供应商技术指导和咨询供应部不定期顾客见 4.3 “顾客与市场”章节(3) 沟通与知识、技能共享形式利用 IBM 企业信息与协同系统,建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台, 见表 4.4.1.1-2 。.页眉. .页脚. 表 4.4.1.1 -2 沟通与知识、技能共享一览分类沟通与共享形式共享内容部门之间 IBM 企业信息与协同系统信息平台, 各子信息系统,电子书架,建设者报,干部论坛杂志, 市场信息简报汇编,跨部门工作会议内部工作, 管理动向, 管理知识, 市场信息,竞争对手动向,管理制度,国家法律法规等职位之间工作例会,师带徒,技术、管理骨干配助手, 质量、安全、设备事故案例讲解, QC 小组活动,绩效面谈等操作技能, 业务知识, 工作经验, 工作技巧, 事故原因, 防范、改进方法与措施等地区之间 YCSS 系统, **** 局域网,视频会议, 技术交流,服务月活动, YC 结合体会议, 经销商、服务站人员培训, 供应商技术支持市场信息, 发动机技术, 配协件制造技术, **** 理念,专业知识等 b 员工绩效管理系统公司绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。绩效管理模型见图 4.4.1.1-1 。.页眉. .页脚. 图 4.4.1.1-1 公司绩效管理模型(1) 建立以 KPI 指标为主的绩效评估体系。①依据公司战略与单位责任,制订各单位的 KPI 指标企划部组织制定和分解公司级的 KPI 指标,并分解为部门的 KPI 指标;部门 KPI 指标通过月度计划任务分解方式落实到科室、工段及责任人,形成员工 KPI 指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。②按管理层次,制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评办法、员工绩效考评规定,用于各层次 KPI 指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人,以便于绩效的改进。高层职员实行目标责任制,总经理每年初根据高层职员分管工作的 KPI 指标通过签订责任状方式下达年度目标任务,年末根据完成情况进行考评。人力资源部根据公司《中层职员动态量化考评办法》对中层干部进行月度和年度的绩效评价。各部门根据本单位的员工绩效考评办法,对普通员工岗位 KPI 指标及岗位过程管理高层职员目标管理责任状中层职员动态量化考评办法员工绩效考评办法公司 KPI 指标部门 KPI 指标员工 KPI 指标确定指标与分解计划与实施绩效评价生产、质量、安全等 10 个过程考评制度制订计划组织实施加薪晋升调配退出------ 绩效面谈绩效运用考评绩效反馈考评结果.页眉. .页脚. 工作完成情况进行月度和年度考评。为确保公司绩效目标的实现,公司制订了生产、质量、安全等过程考核办法,监控公司绩效目标实现过程各因素,体现过程管理与目标成效并重的绩效考评原则。( 2 )建立公平公正的薪酬激励体系①确立以工时工资、岗位工资为主体,多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对非定额人员及管理人员实行岗位工资分配,月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。②制订基于业绩的工资晋升(调整)制度。公司制定《岗位工资
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TPM推进目的和要求
先做、PDCA、持续TPM推进目的和要求授课人:张磊奇瑞公司TRMS工作组奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM推进目的奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续令人深思 的现象二总板带驱动站内奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续令人深思 的现象二发设备旁堆积大量杂物， 且设备存在漏夜现象奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续我们目前对待设备问题的态度：维修工作主要集中在设备坏了再进行修理！ 我只负责操作，你们就是维修的！ 我只负责处理，没办法，这是设计遗留问题！ 哦，怎么又发生了！奇瑞公司TPM培训教材其实……故障只是 冰山一角先做、PDCA、持续企业 故障松弛、粉尘、变形、震动、 腐蚀、过热等等不正常现象隐藏问题奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续故障是冰山的顶峰我们说故障是冰山的顶峰，也就是说故障是设备暴 露出的问题，而大量的问题是隐蔽的、潜在的、尚未 形成功能故障。就像冰山藏在水中的部分。 中国有句俗话：“蝼蚁虽小，可以毁掉万里长堤”。 尘土就可以导致故障的发生。其演变过程如下： 尘土→划痕→存水→电化学反应→锈蚀→松动→ 振动→疲劳→微裂纹→裂纹→断裂→最终故障奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续设备故障率浴盆曲线图上半部分是设备 故障率浴盆曲线， 下半部分则展示了 不同时期的主要故 障原因和处理对策。 奇瑞公司生产已 有8年，我们许多设 备到了损耗故障期 ！当务之急：开 展全员自主 保全！ （TPM）奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM的定义（TPM = Total Productive Management） ★追求生产系统效率（综合的效率）的极限 为目标 ★从意识改变到使用各种有效的手段，构筑 能未然防止所有灾害、不良、浪费的体系 ★从生产部门开始、到开发、营业、管理等 所有部门 ★从最高领导到第一线作业者全员参与奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续推进TPM目的推进TPM的主要目的就落在“全效率”上，“全效率” 在于限制和降低六大损失： （1）设备停机时间损失（停机时间损失）。 （2）设置与调整停机损失。 （3）闲置、空转与暂短停机损失。 （4）速度降低（速度损失）。 （5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。 （6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM活动所要达成的四大目标即为：灾害“零”化、 故障“零”化、不良“零”化以及浪费“零”化奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续无形效果 ● 企业体质的革新 ● 全员意识的革新 ● 充满活力的企业 ● 有成就感、满足感、能实现自 我的企业 ● 有信心、能让客户信赖的企业奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM之伞安全 成本 质量 利润 环境 健康 交货期OPL+OPS A&ISOON6I+6T 6S+6H3S――外部客户满意，内部客 户满意，员工自我满意 奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续世界一流的企业企业竞争力全面提升系统化企业的体 质改善现场的 体制改善个 别 改 善自 主 保 全专 业 保 全开 发 管 理品 质 保 全人 才 培 养事 务 改 善环 境 改 善标准化人员的体 质改善6S，合理化建议活动简化 合理化奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续推行TPM我们必须具有的意识以设备这个“硬件”为导向的活动对待设备就象对待自己一样 要在故障之前发现并解决问题，并防止问题再发生我们所有人都对设备负责奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM的组织架构及工作内容奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续企业组织结构TPM推进组管理组织结构公司TPM推进小组 工厂TPM推 进委员会 部门TPM推 进工作小组 车间TPM活 动小组 部门TPM协调员 公司TPM推进小组 工厂TPM协调员和推 进办公室 支柱管理委员会 6S和可视化管理 车间TPM推进员 安全、健康、环保 自主维护 个案改善 基层TPM小组 计划性维护 质量系统维护 培训与教育 设备前期管理 供应链/办公室TnPM奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM组织机构：奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM组织成员：奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续请您了解TPM推进工作组你我职责奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM各推进组职责：公司TPM推进工作组职责:负责TPM工作组KPI指标的确定、分解及考核； 负责TPM工作组各项制度制订、评价体系建立； 负责TPM工作组活动过程考核及日常管理； 负责组建设备部、各专业厂TPM小组； 负责TPM工作组各级推进成员的业务培训； 负责TPM推进工作中措施的落实及宣传。 负责每月对TPM领导管理委员会汇报，并监督各厂部周推进会召开。公司设备部职责：负责对TPM工作组KPI指标的分解和落实； 负责执行TPM工作组各项制度； 负责依据TPM工作组考核细则对各专业厂进行活动过程考核及日常管理监督工作； 负责各专业厂、车间TPM小组成员培训； 负责TPM推进工作中措施的落实及TPM活动的宣传工作； 负责周推进会材料制作，上报及周，月TPM活动开展情况的汇报。 奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM各推进组职责：各专业厂TPM推进小组职责负责对TPM工作组KPI指标的分解和落实； 负责执行TPM工作组各项制度； 负责对车间级TPM小组活动组织管理,过程考核及内部评价； 负责组建车间级TPM小组； 负责TPM培训人员的组织； 负责TPM推进工作中措施的落实及TPM活动的宣传工作； 负责厂部周推进会的制作，上报及部门内会议召开 。各车间TPM推进小组职责负责对TPM工作组KPI指标的分解和落实； 负责执行TPM工作组各项制度； 负责车间级TPM小组活动实施,过程考核及内部评价； 负责组建车间级TPM小组； 负责TPM培训人员的组织； 负责TPM推进工作中措施的落实及TPM活动的宣传工作； 负责厂部周推进会的制作，上报及部门内会议召开 。 奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续请您了解TPM推进组计划奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM推进计划：奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM推进计划： （3~4月） 理论培训（培训贯穿全年） KPI现状调查（数据收集） KPI目标设定，模拟考核 初期清扫活动开展 建立TPM样板机台，班组 “6源”对策（发生源和难点） OPL+OPS有氧活动开展 自主点检活动开展 点检效率化活动开展 自主管理体制建立奇瑞公司TPM培训教材（5~6月）（7~9月）（9~12月）先做、PDCA、持续请您了解TPM的KPI指标奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM五大KPI指标设备完好率 一级保养合格率 OEE(设备性能运转率) 维修时间 维修费用为了达成目标，请您务必关注：奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续一、管理者的职能现场管理者应该站在经营者立场上，且把自己放在员工同等的位置上， 起承上启下的作用。 ◇注入活力（激励员工）――鼓励员工释放无穷的潜力 ◇及时授权（提供方便）――提升员工主动性和创造力 ◇支持增援（支援指导）――监工变教练、啦啦队长，形成合力 ◇理解沟通（信息交流）――达成目标二、TPM中管理者的业务（部下的成绩就是我的业绩）◇制定本部门方针、目标 ◇小组目标赋予 ◇方法指导 ◇直接参与活动 ◇解决推进中困难 奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM的推进难点及要求奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续让我们回到03年03年公司开展TPM推行工作，应该说 取得了不俗的业绩，员工激情高涨、车 间上下一心。 但只坚持到05年，05年我们的TPM……请问现在还有多少员工 知道TPM？？奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续让我们看看近邻二战惨败后的日本，在短短几十年间 跃为世界第一经济强国；同样是隔海之 邦的韩国，60年代经济完全不如朝鲜， 如今不但远远超过了朝鲜，而且成为亚 洲各国学习的典范。 它们经过激烈竞争生存下来并不断发 展的企业原来都有一个共性：都极力推 崇“TPM”思想，并坚持做了下来！奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续推行TPM我们的难点很多人认为，TPM是一种业务，是一项额外的工作， 甚至可做可不做，“TPM不就是刻字做现况板吗？”其 实这完全是误解。 因此，在推进初期抵触情绪很大，为什么要做？ 有些人认为完全是浪费(把企业老板当傻瓜)，尽 做表面工作； 有的阳奉阴违，做些突击活动； 有的出于人情关系，只好支持某人的工作…… 那，TPM就是一种上级(TOP)要求的被动式的活动奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM推进八大忌1、忌一把手不闻不问，不下决心； 2、忌无专职推进组织； 3、忌虎头蛇尾，不持之以恒，TPM是持久战； 4、忌急于求成，做不好第一步，不进入第二步； 5、忌无TPM的流程和实施计划； 6、忌没有投入，没有投入就没有产出； 7、忌缺乏检查评估体系和激励机制； 8、忌不同内容的管理脉冲，狗熊掰棒子。奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续TPM推进中几点要求1、领导必须高度关注，并给予全力支持！ 2、各级人员必须对下属进行指导和评价！3、 推进中必须贯彻和落实“TRMS十大工作准则”：先做、守时、PDCA、目视 化、重点工作、两个对策、挑战、评价 管理、（汇报、联络、相谈）、率先垂 范奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续自主管理TPM成功的12要点1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 导入教育………是否完整地理解TPM ? 部门之间的协助……其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好 ? 小组活动主体……… 重复的小组活动是否在进行 ? 作业本身………“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化 ? 实践主义………不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题 ? 教育训练……… 按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练 ？ 实质性效果………按照每个阶段的目标,是否有实质性效果 ? 自己制定应遵守的事项………是否拥有自己制定的能力 ? 自主保全诊断………管理者的诊断与指导是否贴切 ?10. 样板先行………样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好 ? 11. 迅速地工事处理………对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着 ? 12. 彻底地落实………是不是只追求STEP的形式性活动 ? 奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续?最重要的是：?先做 ?PDCA ?持续奇瑞公司TPM培训教材先做、PDCA、持续谢谢奇瑞公司TPM培训教材
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二、全员参与,全面普及所有设备,清除工作的盲点,深入推进 TPM 活动开展的重点...在条件成熟的基础上,着手建立健全各项标准,抓好管理制度及细则建制;和相 关部门...TPM 的八大重点 TPM 的推进原则 TPM 产生的效果及...全员生产保养要求所有员工都对设备保 养负责,强调全...计划保养 【本讲重点】 计划保养的目的和活动 计划...河北北方铸业有限公司 TPM 管理办法编号 版本号 发布日期 批准 审核 编制 REV:1 1 目的 本办法规定了河北北方铸业有限公司TPM推进的工作程序、组织结构、人员职责...TPM 推行之提案改善活动 1.提案改善活动的定义和目的定义 提案改善活动是指鼓励...维修三项基础工作之外,还包 括基本条件的整备、目视管理、点检、小维修四方面...TPM 管理目标 TPM 的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成 的六大...针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状, 我们 采取了分阶段的推进方法...随着需求多样化,对于多品种少量生产,及缩短交期的要求愈来愈多,企业主已体会到...推行 TPM 的目的 任何企业的综合生产力是以投入和产出来衡量的。要提高生产力...不到优化的目的,了解清楚 TPM 管理的 内涵以及推行原则,然后再制定实施计划,下面是推行 TPM 管理的具体做法: 1、广泛宣传、营造氛围 为使 TPM 推进工作有的放矢...其目的主要有两 个:一是让员工理解 TPM 活动的基本内容和推进程序,教会员工...维修三项基础工作之外,还包 括基本条件的整备、目视管理、点检、小维修四方面...; ――TPM 通过动机管理,即自主的小组活动来推进。...当 TQM 要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现...TPM 是全员劳动生产率保持,目的是在各个环节上持续...TPM 推行工作的十二个步骤企业推行 TPM 管理工作并不是迫不得已,而是企业发展的需要。 TPM 是全员参与的一个生产技术保全活动,目的就是为了提高生产性,降低成本,...
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