张瑞敏在清华大学研修班青岛高端论坛的演讲
各位领导、各位来宾，大家下午好！非常高兴能有这个机会和大家交流、沟通。清华大学希望我讲企业文化和企业精神方面的体会，我把我的体会凝炼成一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业”。
用这句话做今天演讲的题目，一方面，从企业的角度，我认为企业不应该有成功的概念。在海尔的词典里没有“成功”二字，如果有人认为你成功了，只不过是踏准了时代的节拍而已。但是时代不断发展，没有任何企业可以永远踏准时代节拍。因为我们是人不是神，很难预测时代的变化。因此，只有不断地了解外界发生的变化，不断改变自己。另一方面，今天虽然讲企业，但推而广之，不管是小到个人、团体，还是大到国家，都要踏准时代节拍。去年我在香港科技大学讲这个观点以后，香港科大的校长当场就说：学校也是一样，应该是“没有成功的大学，只有时代的大学”。国家也是如此，如孙中山先生所说：时代潮流浩浩荡荡，顺势者昌，逆势者亡。所有一切都要顺应时代的潮流。下面分三个方面来讲：
第一，变中求胜是企业永恒的主题。企业都想永恒发展，都希望基业长青，但关键是能不能不断以变制变，变中求胜。
第二，颠覆自我，创建互联网时代的企业。
第三，时代性和国际性是商业模式的试金石。21世纪企业的竞争不是产品，而是商业模式的竞争。商业模式好不好，主要看它是否具备两性，时代性和国际性，它们可以检验模式是否有效。
这三个方面是递进关系。第一个方面，“变中求胜”是观念问题。企业战胜自己是为了顺应时代的发展，如果没有这一观念，做什么企业都不行。管理大师德鲁克有一句话说得非常好：“观念的改变并没有改变事实本身，改变的是你对事实的看法。”举个例子，一天24小时这个事实谁也改变不了，但如果观念改变了，变成“时间就是金钱”的观念，人们马上对这24小时的认识就不一样了。所以“变中求胜”是企业一定要坚持的观念。第二个方面，颠覆自我，创建互联网时代的企业是实践。在变中求胜观念指导下，要做什么实践？要把企业做成互联网时代的企业。第三个方面，时代性和国际性是商业模式的试金石与前两个方面是因果关系的闭环优化。通过时代性和国际性检验商业模式，看前面的观念对不对，实践是不是还有问题。
一、变中求胜是企业永恒的主题
这部分讲四个小的方面。第一，变是常态。变是一种客观规律，谁也改变不了；第二，以变制变，变中求胜。外部的客观规律改变不了，只能改变自己；第三，海尔五个战略阶段的转型。跟大家分享海尔在近30年的发展历程中是怎么走过来的；第四，变的方向。
这张图是1985年拍摄的海尔的情况。一个很简单的房子，当时没资金，只能自己动手拆掉这个房子来盖一个新厂房，好引进国外的生产线。当时海尔是一个集体所有制的小厂，只有800多人，年销售收入只有348万，是一个亏损企业，已经资不抵债、濒临倒闭了。1984年底，我们准备转型上冰箱。我到工厂来时，大部分人想离开，因为开工资很困难。我当时最主要的任务是借钱开工资。因为工厂不是国有企业，银行不贷款，国家也不给资金，唯一的希望就是到当时已经富起来的城乡结合部和农村去借钱。借了半年，人家都不想借了，但那时企业开始好转了。海尔很感激那个村子，因为他们当时给了很大帮助。那时到村书记家借钱，他就让喝酒，喝一杯酒就借给我们1万块钱。幸亏那时一个人工资只有40块，800人工资的酒还凑合，要是现在的工资就喝不下来了。在当时的家电企业里，海尔是最弱小的，但是今天发展起来了。这个过程中，当时很多实力比我们强的企业，后来见不着或者破产了，很重要的原因是他们没有踏上时代的节拍。企业是时代变迁的产物，没有改革开放，就没有海尔；没有改革开放，就没有张瑞敏，我主要是抓住了改革开放的时机。时代在变迁，市场在变化，企业要不断地求变，不断地改变自己。海尔近30年的发展历程，见证了这一点。
时代变迁速度与企业寿命是强相关关系。时代发展得缓慢，企业的寿命就长；时代变化得快，企业的寿命就短。美国的资料显示，1937年时，美国企业的平均寿命是75年，很长，因为那时时代发展还比较慢，市场变化不是很剧烈。现在，美国自己公布的企业平均寿命缩短到了15年。而中国民营企业的平均寿命只有2.75年。这反映了一个时代的变迁，也反映了中国市场在某种意义上的无序竞争激烈，造成企业寿命较短。
到互联网时代，变化更快了，而且非常剧烈。这张图是今年《哈佛商业评论》第3期里的一张插图，叫“大爆炸式颠覆来袭”，意思是说，互联网时代竞争更加激烈，很多企业本来做得非常好，但一步踏不上时代节拍就万劫不复，轰然倒塌，就像这幢大楼一样。很现实的案例就是手机的发展，可以把这幢轰然倒塌的大楼比作摩托罗拉。它原本是手机行业的老大，现在倒了。后面那幢正在屹立的大楼可以比作诺基亚，但是诺基亚没多久也倒了。再屹立起来的大楼是苹果。轰然倒塌的原因不是他们不努力，也不是他们的资产、技术没有去投入，重要的原因是时代变了。摩托罗拉代表的是模拟技术时代，在那个时代谁也赶不上它。但是诺基亚在数字技术时代开辟了另一条路，所以摩托罗拉倒下了。诺基亚还没有把位置坐稳，苹果又上来了，因为苹果是云计算的终端，它把手机和互联网连在一起，进入了互联网时代。下一步谁会替代苹果？很难说，要看苹果自己怎么适应一个新的时代。
以变制变，变中求胜
时代变化带来非常大威胁，也带来非常大的机遇，所以企业要以变制变，变中求胜。一个记者曾问过我：“是不是企业应该做百年老店？”我说百年老店其实就是在自杀重生和自杀出局中做一个抉择。要么提前把自己自杀了，涅槃重生；要么自杀还不自觉，然后被淘汰出局。想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。
有两个例子可以说明，一是杜邦。杜邦是世界非常大的化工企业，有200多年历史。它起家时是做火药，在火药领域做了100年。后来它改做化工材料，又做医药，在这个领域又做了100年，成为全世界该领域的领军企业。现在，它又转向做现代科技企业。它这是在不断的自杀，但又是不断的涅槃和重生。
另一个例子是IBM。IBM原来做硬件，后来改做服务，现在改做软件。它的CEO郭士纳有一本很有名的书叫《谁说大象不能跳舞》。前年我在美国见过他，和他讨论过一些商业模式变革的问题。他到IBM时，IBM已经有很多解决方案，大家比较认可的是把IBM拆分，认为不管怎样这个大企业不可能再复生了。郭士纳去了以后做了很多工作，最重要的就是改变了一种观念。他去之后做的第一件事就是：员工来向他汇报，用PPT和材料，郭士纳说“停止”，谁都不准用PPT，而是自己来说清楚。郭士纳把大家的观念改变之后使IBM重生了。
也有没能走过这个坎的企业，比如柯达。柯达只有100多年历史，是世界胶卷业的老大，但最后被数码时代打败了。表面看，它是被数码时代抛弃了，但本质上是自杀，是自己把自己淘汰了。柯达在申请破产之后，数码技术专利卖了19亿美金，它是第一批生产出数码相机的企业，也在市场上推出过数码相机，但没有做起来，它没有真正认识到时代发展的变化。它倒闭之后把数码技术卖给了它的竞争对手，或者当时在这个方向上坚定不移要往前走但自己又没有这方面成熟技术的企业。所以柯达是自己把自己自杀出局了。
每个企业都面临着这个抉择，是自杀重生，还是被自杀出局？美国有一句话说：你要么是破坏者，要么是被破坏者。所谓破坏者就是破坏性创新，引导一个行业；所谓被破坏者，就是被创新破坏，淘汰出局。
要做破坏者有一个很重要的观念，就是“没有成功的企业，只有时代的企业”。坚持这个观念，关键是一定要不断战胜自我。古希腊哲学家赫拉克利特有一句非常有名的话：“人不能两次踏入同一条河流”。意思是一条河，当你再踏进去时，虽然还是在原来的地方踏进去，但已经不是原来的那条河了，因为新的水流过你身边。如果把这条河比作时代，流过的水就是时光，一旦流过去就一去不复返，所以必须抓住新的时机。
另外，在心理上怎么克服自己。《坛经》上有一句话，是禅宗的一个公案。六祖惠能不识字，但是他非常有悟性，他拿到衣钵之后别人想害他，他就逃走，一直逃到岭南。躲了一段时间后，有一天，他到广州的法性寺去，听到两个僧人在争论：一个僧人说外面是风动；一个僧人说不是风动，是幡动。两人争论到底是风动还是幡动。慧能说：不是风动，也不是幡动，是心动。如果心不动，外边的动根本感觉不到。外面时代变化非常快，如果你抱着原来的不动，认为自己这样做已经很不错了，不需要再改变什么，那不管时代怎么动你都会无动于衷。现在时代变了，最后还是要改变自己。
海尔五个战略阶段的转型
海尔一共经历了五个战略阶段，前四个阶段每个都经历了七年时间。第一个阶段叫名牌战略（1984年12月—1991年12月），然后是多元化战略（1991年12月—1998年12月）、国际化战略（1998年12月—2005年12月）、全球化品牌战略（2005年12月—2012年12月）。从2012年12月开始进入第五个战略阶段——网络化战略阶段，为了踏准互联网时代的节拍。&&&
名牌战略阶段：海尔的转型是从做产品到做品牌
海尔和别的企业不同，海尔的转型是从做产品到做品牌。当时企业做品牌的观念非常弱，因为产品供不应求。当时海尔的一张冰箱票能卖到1000多块。很多企业觉得产品不愁卖，只要扩大产量就行了。但我们认为，用户抢购的是稀缺不是名牌，当时是稀缺经济时代。只要有，用户就买，质量不好也没办法，因为买不到其它东西。这对当时的企业起了很大的误导作用，但我们坚持一定要创名牌。
如果一味强调技术、设备，那只是其中一个条件，更重要的条件是人。如果当时把日本松下的设备都搬来，或者让我们的人去松下干，能不能干出松下的产品质量来？肯定干不出来。因为质量说到家就是人，没有高品质的人就没有高品质的产品。大家都知道砸冰箱这件事，当时我们的生产量还小，卖出去的产品用户有投诉，我们就拿着用户的投诉信到仓库检查，查出有76台冰箱不合格，我们把这些冰箱拉出来讨论。有些人说处理给职工，或者处理给关系户。因为那时的质量管理体系是允许出废品的，产品可以分一等品、二等品、等外品。产品出点问题，大家都觉得无所谓。但我觉得一定要把这些不好的冰箱毁掉，如果不毁掉，今天有76台，明天就有760台。我们毁掉的不是冰箱，而是不负责任的思想。
砸冰箱把大家的思想问题解决了，但后来有人觉得创品牌一定要有条件。其实创品牌是没有条件的，因为它体现的是一种精神。去年12月，我到德国宝马总部访问，参观它的生产线，和它的高层交谈。他们说海尔的产品在德国市场已经做得不错了，但是离真正得到德国消费者的认同还有一定的距离。
五年以前，海尔进德国家电市场时，我们的冰箱才卖不到300欧元，摆在商场的角落里。去年已经能卖到1300多欧元，超过了欧洲的一些品牌。从原来不到欧洲品牌的零头，到现在可以和它媲美只用了五年时间。所以只要有创品牌的精神就可以很快做起来。德国人的产品质量并不是一开始就好。1887年，当时的德国货和现在的中国货一样，在国际上被认为是劣质货。英国在1887年8月23日还通过了一个决议，所有从德国进口到英国的产品都必须打上“德国制造”，以区别于英国造。但是过了不到十年时间，1894年，英国人承认德国货全面超过英国。现在，德国货成为世界质量的代名词。在名牌战略里最重要的就是精神和观念，如果没有这种精神，就不可能短时间内做起来，也不可能真正保持下去。
多元化战略阶段：海尔从只干冰箱一种产品发展到了相关多元化
海尔从只干冰箱一种产品发展到了相关多元化，比如洗衣机、空调等产品。期间我们兼并了18家企业，那一时期去兼并的企业很多，海尔的兼并比较成功，也是秉承了一种精神。哈佛商学院做了我们一个案例，叫“海尔文化激活休克鱼”。讲的是我们兼并青岛红星电器厂后，只派了三个人去，没有给他一分钱，也没有改变原来的技术，用的还是原来的人，但很快就将它扭亏为盈。其中很重要的原因就是改变了原来的观念。多元化阶段，我们做多元化的目的是换取用户的多元体验。
国际化战略阶段：抓住了中国加入WTO的时机，海尔开始走出去，到国际市场去
我们抓住了中国加入WTO的时机，开始走出去，到国际市场去。当时国内认为我们很难在国外做好，我们在美国设厂时，国内还发表了一篇文章叫《提醒张瑞敏》，意思是美国企业都到中国来设厂，你们怎么还到美国去设厂？但我们坚持要走出去。国际上有一个规律，要在母国之外创出一个品牌，至少要经过八年的赔付期，我们在美国差不多赔了这么多；在其它国家也一样。我们在东京银座做一个广告需要把几年的利润投进去，技术和前期研发的投入、市场的投入非常大。但是我们宁肯赔上几年，也要把国际市场做起来。很多中国企业往往不是出国创牌，而是出国贴牌。这样做的好处是现金流得到了，虽然利润微薄，但恒定。可是，这样做不可能真正创出国际市场来，因为你的命运掌握在别人手里。最早去美国时，我们没有自己的销售渠道，就找了一个美国公司做销售，它销售得非常好，后来就跟我们谈，可以给我们更多的订单，并且可以提价，但前提是不用海尔的牌子，而是用他们自己的品牌。我们没有答应，不管怎样我们都不可能用别人的牌子，如果当时急功近利，很可能就没有今天海尔在国际上的品牌了。
全球化品牌战略阶段：全球化就是本土化
全球化就是本土化。比如美国海尔，就是美国的品牌，为美国人设计的品牌。中央提出“走出去”战略，我们把走出去分成三步走：走出去、走进去、走上去。就像一个人出国留学，这叫走出去。走进去，相当于要在当地拿到绿卡，得到人家的认同。但是走上去很难，就像要成为当地的议员、当地的总统，必须得是当地的品牌。这个过程中我们采取了很多措施，比如进美国市场时采取了缝隙战略，卖学生用的小冰箱。这种冰箱销售得最厉害时，也就是美国8月份开学时，曾一度脱销。因为我们的小冰箱一机多用，上面可以当电脑桌放电脑，非常受学生欢迎。我们从这个缝隙进去，今天已经做到主流产品。到日本市场也是这样，开始人家根本不认中国货，我们也采取了缝隙战略，开发用现在的话说叫“剩女”用的洗衣机。类似的例子很多，就是这样逐渐的渗透进去，再慢慢做起来。
现在到了网络化战略阶段，我们正在进行互联网时代的探索。
一是树立互联网时代的观念，自以为非，在网络时代不断战胜自我。自以为非就是克服认为自己成功了的观念，不断战胜自我，光今天战胜还不行，明天也要战胜。最近一期的《哈佛商业评论》有一段话，是美国哥伦比亚大学商学院的教授说的，得到了国际上很多学院的认同。意思是今天的王道是永续创新，即快速建立一系列竞争优势，然后再迅速更新换代，抓住稍纵即逝的“瞬时”竞争优势。如果在互联网时代要改变，但观念没有彻底的颠覆，是很难抓住这个机会的。
二是确定互联网时代的战略，就是创造用户最佳体验。里夫金在《第三次工业革命》里说：第三次工业革命分散型、合作型的本质和按社区聚集的扁平化结构。……我们正从“全球化”走向“洲际化。”现在全球化又回到了洲际化，甚至到了国家化，但这不是倒退，而是因为个性化需求。互联网改变了传统经济时代用户信息不对称的问题。传统经济时代，企业和用户之间的信息是不对称的，用户知道的不如企业多，信息在企业手里，企业给什么用户要什么。所以以前谁广告做得多，谁是中央电视台标王谁就是第一。现在，用户可以在网上得到所有信息，企业变成被动的了。企业要听用户的，等于是用户领导企业。洲际化可能再进一步变成区域化，因为是按社区聚集的扁平化结构。实际上美国工业已经开始这样做了，一些工厂开始回流。美国GE把它在中国苏州加工的洗衣机和热水器撤回到美国路易斯维尔生产，它的工会主席对美国媒体发表讲话，说他们撤回到美国制造的产品，制造成本比中国还要低20%—30%，因为它有智能化制造。另外，它还可以根据用户的需求把价值提上来。有一篇采访报道叫《让中国制造一边去吧》。这就是世界发展的大趋势。以海尔自己为例，从1999年我们到美国南卡设厂到现在十几年的时间里，中国制造的优势确实在下降。如果中国企业不是创新，而仍然以代工为主、贴牌为主，很快就没有立足之地。1999年我们在美国设厂，2001年开始生产，当时南卡是美国工资最低的州之一，而当时海尔的工资肯定不是全国最低的，但那时美国工人的工资是中国工人工资的19倍。但是到了2013年，这个差距缩小到4倍。同时还有物流问题，在美国，油的费用比中国低一半。我们比较过从南卡州运货到美国的新泽西州，跟从青岛运到上海的路程差不多，但过路过桥费在中国是在美国的18倍。因为美国很多高速公路不收费，美国高速路上也没有罚款。
中国企业到底该向何处去？这提出了一个非常大的转型问题。中央提出来要转型升级，我认为要加快这个速度。速度主要取决于创新，否则就很难转型升级。&&&
我觉得企业就是两种类型：一种叫引领型企业；一种叫跑步机型企业。跑步机型企业是我自己比喻的，引领型企业来源于美国哈佛的教授克里斯坦森提出的破坏性创新和延续性创新。破坏性创新是彻底改变原有的体系来引领整个行业。比如摩托罗拉、诺基亚、苹果就是这样的概念。延续性创新，是在原有的基础上不断改进，费了很多劲儿，但不一定能取得很好的效果。就像油田上的“磕头虫”，当油田已经采不出油来时，往里注进水再压出一点油来，这不可能换来能源行业大的发展。但是美国的页岩气解决了这个问题，它开辟了另外一个替代石油的领域。现在美国的燃气价格非常低，量非常大，还准备要出口。
如果不是引领型的企业就是跑步机型的企业。在跑步机上跑的速度很快、里程很多，但是一旦停下来还是在原地。很多企业都是这样，低价竞争，同质化的竞争就是如此，大家很忙很辛苦，但到最后没什么利润，甚至被淘汰。所以中国企业应该变成引领型的企业，而不是跑步机型的企业。
二、颠覆自我，创建互联网时代的企业
有了正确的观念就要实践。这部分也讲四个方面：第一，对传统理论的颠覆。互联网时代把传统的经典理论颠覆了，必须树立新的理论。第二，海尔在这方面的探索。第三，机制的驱动力。要做好做成，不能靠搞运动，一定要有机制来驱动。第四，海尔再造目标的三个“无”。
（一）对传统理论的颠覆，包括发展理论的颠覆和管理理论的颠覆
发展理论的颠覆：传统理论和现在互联网时代截然不同。传统理论出自美国企业史学家钱德勒，他提过一个非常重要的理论就是“规模和范围”。所谓规模，就是规模经济，要把企业做到规模最大；所谓范围，就是范围经济，除了做这个产品还有相关的产品，除了这个行业还做相关的行业。做到最大最广，门槛就很高，没人来竞争。我们国家前几年提出来要做大做强，但在现在这个时代需要审慎考虑，因为做大做强就是规模和范围。钱德勒把规模和范围归结为现代工业资本主义的原动力。到了互联网时代，它的原动力是平台。所谓平台，很重要的两个因素就是免费和开放。在平台上，不管什么资源都可以进来。安德森在《免费》这本书里说：为什么可以免费，因为过去是实物交易，要买一张碟片、一本书，是实物交易。现在，在网上下载后就是自己的了，不需要付那么多费用。购买的书和碟片，它的流通过程没有费用，不用汽车运，也不用在店里有柜台，这些都成免费的了。非常典型的案例就是电商，淘宝很快就发展起来了，可以做到1万亿，因为所有的资源都在这个平台上跑。如果是一个实体店，要做到1万亿得到什么时候？平台主要是三大平台：第一是信息交互平台，第二是支付平台；第三是配送平台。交互平台是信息流，支付平台是资金流，配送平台是物流。这些彻底颠覆了企业发展的基本研究思路。
管理理论的颠覆：互联网时代对管理理论有非常大的颠覆。传统经济管理理论的基础是亚当·斯密的分工理论。亚当·斯密的《国富论》第一章就是论分工。在小作坊里做一根别针，可能一个人一天也做不出几根来。但是如果变成工业化，一个人一天平均可以做出几千根。所以分工理论在当时是时代的进步。在分工理论指导下发展起来的科学管理和科层制。泰勒的科学管理重要的是时间动作研究，带来的是“流水线”。分工理论下的组织，是被称为“组织理论之父”的马克思·韦伯提出的科层制，也叫官僚制，即现在企业的层级结构，一层一层像金字塔一样。直到今天，企业还是靠这两条，生产是流水线，管理组织是金字塔。但这些已完全不适用于互联网时代。
互联网时代是什么？我自己总结就是两个属性：网络化和平台化。所谓网络化，它和流水线、科层制最大的不同就是零距离。举个例子，我要到美国去，点开网就可以知道所有航空公司的具体情况，票价、服务等等。德鲁克在90多岁高龄时写的《21世纪管理挑战》中说：互联网最大的贡献就是消除了距离。这一点使得流水线和科层制都要改变。所谓平台化，关于平台的解释非常多，有个定义非常不错：平台就是快速配置资源的框架，所有的资源在这里可以配置起来。比如买机票，某个网站非常好，乘客都愿意上这里，航空公司都千方百计进来，资源进来的越多，流量越大，网站就越值钱。这对科层制又是一个致命的破坏和颠覆，因为科层制的组织恰恰是制约了资源的快速配置。
（二）海尔的探索：对战略和组织架构进行颠覆
海尔在认识到发展理论的颠覆和管理理论的颠覆之后，开始了自己的探索，对战略和组织架构进行颠覆。为什么要先从战略和组织架构入手？美国企业史学家钱德勒有一个非常著名的从属理论：企业成长取决于两个变量，战略和组织架构，这两者是从属关系，战略决定企业的组织架构，组织架构一定要跟从战略变化。把人的脑袋比作战略，人的身子就是组织架构。现在人要向右转，头转过去了身子不转是没有用的，必须同时转。
战略的颠覆，海尔创新了“人单合一双赢模式”。“人”是员工；“单”是用户资源，不是狭义的订单。“合一”，是把员工和用户连接到一起去；“双赢”是让员工在为用户创造最大价值的同时得到自己最大的利益。原来的层级战略、流水线战略，所有人都有一个上级，现在没有了，上级就是用户。
在这个前提下，海尔改变了组织架构。原来是“正三角”的层级组织，正三角外围有一些合作方，最外围是用户。现在我们把它改成一个扁平化的结构，外面这一圈是用户，里面的三个圈，一个圈是企业原来内部的部门，另一个圈是原来的合作方，还有一个圈是原来的用户。把这三者配置到一块去。过去，内部的部门之间是相互割裂的，现在变成为了同一个目标而协同。原来分供方和企业之间是博弈关系，我们千方百计想叫它降价，它千方百计想涨价。原来的用户，我们千方百计想让他买我们的产品，但用户不一定买你的账。现在都到一个平台上了。举一个产品研发的例子，各个企业都一样，研发部门研发出产品来，给制造部门，制造部门做出来给营销部门。在这个过程中，营销卖不好会说是设计不好，设计会说是营销不会卖，总而言之谁都没有责任。但是现在，我们在设计阶段就要有用户，营销就要进来。这其实很难，我们现在还没有完全做到，但是已经在探索了。
在这个过程中，所有合作方与我们不是价格博弈关系，而是参与到我们的前端设计。如果供应商在设计中能提出更好的方案，使我们既能降低成本又可以提高价值，就可以得到更高的收入。
至于用户，过去用户只有一个功能，就是被接受者，现在他变成参与者了。用户在产品设计时就参与进来，对设计提意见。这在国外有经典案例，如宝马7系，它在设计阶段就是和用户沟通，很多宝马迷共同来提意见，共同研讨，所以产品出来以后就有用户。海尔的目标是希望将来在生产线上的产品都是有用户的。过去，企业往往是生产给仓库，然后再促销卖掉。现在没有仓库了，产品直接到用户手中。我们还没有完全做到，但这是一个很重要的方向。
这么做改变了原来企业的流程。企业的流程一定是有起点有终点的，中间还会经过很多点，是一个串联的过程。现在我们把它放在一个平台上，变成一个并联的平台，把原来由起点到终点的若干点放在一个平台上，变成共同的协同的节点，没有起点和终点，只有共同的节点。这从哲学上说，符合自组织的两个要素。
企业在互联网时代应变成自组织而不是他组织。他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。自组织有两个要素：第一是引进负熵。“熵”是一个混乱的量度。熵值越大，组织越混乱。负熵恰恰相反，负熵越大，组织活力越大，可以抵消熵。比如，一盏油灯不停燃烧，油被烧掉了，熵值在不断加大。但是我不停往里加油，保证它不断燃烧，这就等于加进去一个负熵。平台可以不断引进负熵，因为大家集中在一起要共同达到一个目标，哪些资源不行就要置换。在海尔的分供方里，哪些模块化供应商不好，就有好的把它置换掉。第二是正反馈循环，即良性循环。在海尔叫“人单自推动”，就是进来更好的人，产生更好的结果，得到更高的利润，然后又引进更好的人。组织最后应该达到这样的境界，也就是对员工角色的新定位：就像德鲁克所说的，每个人成为自己的CEO。原来，员工是接受上级的指令干活儿。现在，员工不应该对着上级，应该对着用户。再进一步，我们让员工变成一个资源接口人，他不是自己一个人在操作，而是接口更多资源来做。这样的员工我们通俗地叫他“光杆司令”。我们在国外做一些政府工作项目时，原来是组成一个团队来做，现在只要一个人就能做。这一个人把项目吃透以后拿出方案，再整合相关的力量来做。
再进一步，我们希望让员工成为创业者，就像风投机制。现在我们刚刚开始做，原来是海尔员工，现在变成：虽然暂时还是海尔的员工，但是自己出来找机会，在海尔的平台上自己投资，或自己到社会上组织力量，成立小微公司。这个小微公司最后也可以发展得好，发展成一种社会的融资，但是它和海尔有一定的关系。
颠覆的目的是为了应对新的挑战。一个是制造流水线面对云制造的挑战；一个是市场营销面对体验经济的挑战。
应对云制造的挑战：美国的互联网专家安德森写了一本书《创客》，他写了很多互联网方面的书，不过现在他不写书了，而是自己搞了一个无人机公司。什么叫“创客”？不妨将新工业革命看作数字制造和个人制造的合作，创客运动的工业化。创客相当于3D打印的一部分，像一个蚂蚁工厂。安德森说可以成为数百万个自制的生产节点，而不是原来大的流水线。“创客”运动的工业化，虽然一个个创客很小，但是连在一起很大。现在对3D打印有很多不同认识，但不管怎样它是发展的方向。美国有一个教授写了一本书《3D打印：从想象到现实》，请我写推荐序。我写的是：3D打印对现有企业而言，要么是天使，要么是魔鬼。如果利用得好，对你就是天使；利用得不好就是魔鬼。我们无法预测它的发展方向，将来是不是会发展成像电商一样，这很难说。所以不管怎样，现在要应对它。我们现在做了很多小微公司，员工是接口人，就是想在这个方向上进行探索。
应对体验经济的挑战：体验经济是什么？就是用户的改变，用户的改变就是信息的改变。《体验经济》一书的作者写道：体验营造的目的不是要娱乐顾客，而是要吸引他们参与。现在提到体验经济，有些厂家说我建立一个体验店让用户来体验。体验经济不是这个概念，它是让用户参与，参与到产品的设计、营销中来。这对中国是一个很大的挑战，但也是个机遇。从全世界的发展来看，2000年的农业经济中国是头儿，但是200年的工业经济里，发源是英国，后来美国是老大。上世纪90年代，世界进入了服务经济。工业经济中国没赶上，到90年代服务经济中国还没赶上。因为服务经济的基础是工业经济。今天是体验经济，体验经济和原来最大的不同是：体验经济是利用网络做基础。这是对全世界所有企业很大的挑战，也是很大的机遇，中国企业应该在互联网时代抓住这个机遇。
（三）机制的驱动力：建立一个可以使这些探索持续发展、持续前进的机制
应该建立一个什么机制可以使这些探索不是一阵风，或者不是过山车式的，而是持续发展、持续前进呢？美国诺奖的获得者哈维茨被称为“机制设计理论之父”。他说好的机制有两个特点：参与约束和激励相容约束。机制使人不是被迫的、而是很愿意、很高兴主动来参与，这就是参与约束。激励相容约束，意思是每个人都想要个人利益的最大化，把公司、集体的利益最大化和个人利益的最大化连在一起，也就是在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化。我认为中国改革开放以来，最符合这个机制标准的就是联产承包责任制。人民公社的时候没有参与约束，你让他下地他都不愿意下，因为没有激励相容。但是联产承包责任制不要求下地他都下地了，因为有激励相容，先国家，后集体，剩下是自己的。
海尔“人单合一双赢模式”基本是按这个思路来做的。机制也是检验模式是不是可以持续发展、持续优化的重要标志。老子2000多年前就在《道德经》上提出：“太上，不知有之”。“太上”即最高领导，做到的最高境界是部下不知道他的存在，因为已经有一套机制在运转了，无为而治。后面是“其次，亲而誉之”，部下跟你很亲近很亲热，一直在美誉你。很多领导把这作为最高境界，其实这是第二等。第三等是“畏之”，部下见了你连话都不敢说，那就不是一个好领导。最差的就是“侮之”，部下骂你。
（四）海尔再造目标的三个“无”
企业无边界&&&&
管理无领导&&&
供应链无尺度
企业无边界：传统企业一定有边界，获得诺贝尔奖的科斯提出科斯定律，意思是根据交易成本和费用之间的比较来确定企业的边界。如果自己做比别人做还贵，就不要自己做；如果自己做比别人做便宜，就要扩大边界，扩大企业。总之一句话，就是一定要做到交易成本的最小化。但在互联网时代，美国的乔伊有个乔伊法则，他对科斯定律提出了质疑，认为交易成本最小化是对的，但是很难做到。因为要做到交易成本最小化，如果只用公司内部的人，而他又没这个能力，那么交易成本永远下不去，所以一定要开放。乔伊有句话，不论是谁，最聪明的人都不可能为你工作。企业为什么要无边界，要进入互联网，其实互联网就是无边界的企业。比如现在的众包模式，跨界经营等。沃尔玛做了一个配送的众包模式，到它实体店买货的人可以在回家的路上给网购的人捎带货物，沃尔玛对这个捎带货物的人支付一部分费用。还有研发的众包，宝洁前全球营销副总裁到海尔交流时说，宝洁有9000名研发人员，但是它在全世界整合研发力量，让这些力量参与出主意，提设计方案，这样的研发力量达到180万人。9000比180万，比例是1：200，也就是公司里一个研发人员，外面可能有200个研发资源。所以互联网时代企业一定要没有边界，也就是乔伊法则说的，最聪明的人都不给你工作，何不利用网络让最聪明的人为你工作呢？《维基经济学》里有一章是“世界就是你的研发部”，意思是如果你想获得他们的力量，只需点一下鼠标而已。
海尔现在探索的是按单聚散的人力资源平台。意思是：定了一个项目，一个目标，谁能实现都可以来竞争。完成之后这些人就散了，下一个单不一定是原来这些人，会再有新的人来竞标。我们已经做了一些实验，难度很大，但这是互联网时代的一个趋势。
管理无领导：原来的管理一定要有领导，像马克思·韦伯提出的科层制一样，每一层都有领导，由领导来指挥。互联网时代的管理没有领导了，因为在网上是用户领导企业，不是原来的管理者领导企业。海尔目前的探索是自治的小微公司。海尔现在8万人，变成了2000个自主经营体，这些自主经营体相当于小微公司，在市场上自驱动、自创新。国外的媒体对此也很感兴趣，最近一期的《福布斯》中文版封面文章就写的海尔，题目是：《张瑞敏消灭中层》。其实我们不是消灭中层，而是把企业组织彻底扁平。扁平化之后，不会再有这么多的领导，而是都在一个平台上了。
供应链无尺度：供应链原来是有尺度的，大规模制造一定有尺度，因为如果不够一定的数量是不可能为你生产的。批发就是这种概念。但是互联网时代用户把这个尺度颠覆了，因为用户要的是个性化定制。供应链无尺度包括按需设计、按需制造、按需配送，用户要一台也能给他做。个性化制造分两种：一种是模块化制造，模块可以搭配出很多不同的产品。美国管理界说“21世纪是乐高世纪”，乐高是个玩具品牌，意思是就像搭积木一样搭配出无数东西来。另一种是纯粹的个性化定制，这个现在实现确实很难，但是3D打印可能会推进它的实现。
三、时代性和国际性是商业模式的试金石
怎么看商业模式是不是有效？从它的时代性和国际性来检测。
时代性应该有两个标准：既具有前沿颠覆性，又具有可操作性
这两者结合起来挺难的。从思路上来讲：前年我到美国旧金山和现代战略大师加里·哈默谈过海尔的创新，当时他觉得不太可能，他说他在全世界专门研究符合互联网时代发展方向的问题，跑了很多企业，大家都在探索，但是像海尔这样几万人的企业做这方面探索的还没有。海尔这么做可能会把自己颠覆掉。但是今年，他亲自来到海尔，给我们做了一个演讲，他看了海尔的做法觉得很有信心，也很有希望，觉得这个方向是对的。他说现代机构建立的初衷，不是为了时代的发展，而是为了纪律和效率，而纪律和效率是不是符合这个时代就没人管了。正因为这个初衷，加里·哈默认为要变革起来很难。他有一句话说得非常形象，要让大公司改变，就像让小狗直立走路一样困难。
对传统财务报表的颠覆：西方的报表就是三张表，资产负债表、现金流量表和损益表。中国企业现在都用这三张表。我们做了一个战略损益表。西方的三张表和海尔的战略损益表最大的不同是：西方的三张表只能告诉你是什么，但是告诉不了为什么，也告诉不了做什么。比如资产负债表，告诉你有多少资产，但资产怎么增值却不知道。损益表能告诉今年的利润是多是少，但怎么增加利润却不知道。所以我们改革做了一个战略损益表。战略损益表主要是四个象限：第一象限是用户资源。用户资源是为了解决传统报表只计算销售额和利润的问题，其实销售额和利润是靠创造用户价值来的。我们在用户资源这一象限里告诉员工怎么去创造用户价值，这就抓住了销售额和利润持续增长的根本。第二个象限是人力资源。传统资产报表员工是成本，所以国际化大公司一遇到经济危机就先裁员，减少工资支出、费用支出，因为它只把员工作为成本，而不是当成资产看待。我们想把每个人变成自己的CEO，让每个人创新，不仅变成资产，而且变成报表中的净资产，变成股东权益。第三个象限是预实零差。西方报表里每个月都会有经济活动分析会来分析报表的差距。但这个差距是事后的，只能说下个月再怎么办。我们的预实零差是事前有预案，可以到人到日，这样前面所定下来的有竞争力的目标才能真正落实。最后一个象限是闭环优化（人单酬）。一般企业给员工的工资是职务酬，在哪个岗位、哪个层级就给什么样的薪酬，基本是固定薪酬。我们的是人单酬，员工创造的用户价值最终决定员工的薪酬，而且是动态的。这仍在探索中，要把原来的工资体系完全打破。
战略损益表四个象限之间是逻辑递进的关系。第一象限一定要有用户资源，只要有了用户资源，就有报表上的数据；怎么才能有用户资源，就是第二象限说的人力资源。得有优秀的人来承接目标，才能创造用户资源；承接之后要每天落地，落不了地还是空谈；最后形成“人单自推动”，由更好的人创造更好的单，拿更高的酬，再吸引更好的人。
总结起来，就是西方的财务报表是以关注表内资产合规为标准，海尔的战略损益表是以关注表外资产即人力资源，并以超值为标准。美国管理会计师协会说，海尔的战略损益表最大的好处就是关注了表外资产，表外资产即人力资源和无形资产。他们说原来全世界都学习美国的管理会计法规，现在美国管理会计也走不下去了，他们认为海尔的探索可能是一个更好的方向。任何企业的会计就是两类：一类是财务会计，一类是管理会计，管理会计更重要。财务会计也叫报表会计，是过去式的会计；管理会计是决策会计，是规划未来的会计。我们的探索是用战略损益表把管理会计的职能彻底从以报表合规为中心变成以创造用户价值为中心。
传统报表有两个原则：第一个原则是实现原则；第二个原则是配比原则。所谓实现原则，也叫权责发生制，意思是物权转移了企业就没事了。比如销售一个产品，产品到了商场，商场给开了发票，不过没有卖出去，商场也没有给企业钱，但在销售上已经发生物权的转移了，企业就可以记利润了。我们把它改为用户体验交互制，不是管到产品卖给商场就完了，而是管到最后用户使用的体验，用户使用不满意，最后还是要追究到自己。大企业所有的资产员工可以无偿占用，但现在把员工所用的资产变成负债。比如要销售100万的货，这100万就记为员工的负债。卖不出去，这位员工的财务报表就亏损。这样做一下子就不一样了，不是拿着公家的钱办公家的事，而是拿着自己的钱办公家的事。
对契约关系的颠覆：美国沃顿商学院对我们的模式非常感兴趣，跟踪研究了很多年。去年他们的教授来海尔时说，你们做的很有突破性，如果你把这套拿到美国去讲，美国企业能不能接受？
其实我们这套可能比美国企业的更好一点。美国企业执行的契约是委托代理激励契约，委托人是股东，代理人是职业经理，委托人拿着期权来换代理人的利润。利润出来之后可以使股票上去，股票上去后期权才能变现，才能增值。这种契约关系有两个很大的问题：第一，它只对着少数人；第二，它很容易造成欺骗。利润没有产生，如果公布出去股票就会下来，期权就变现不了，所以就造假，股票上去了，期权也变现了，剩下的就不管了，华尔街很多丑闻就是这么出来的。
海尔的人单合一是全员契约，是一个体系，体现在这个两维点阵图中。横轴，各个企业都是这么做的，看是否达到行业平均水平？达到了多少企业就给你多少薪酬。我们还要看纵轴，纵轴主要是创造用户资源。举个例子，在某个地区你销售的产品已经是地区第一了，但是我要看你的纵轴，看你的用户资源是多少，你卖出去了100万台，你的用户档案是多少，用户信息是多少，如果都没有，那就不是第一。纵轴是零，交叉完以后就是零。这一方面防止了急功近利，也防止了很多企业一看销售不好就采取很多措施，给企业带来很多问题。
纵横轴两者是一个因果关系。中间的这条线，我们叫360度用户评价，或者叫用户直接评价。过去，国际化大公司推荐他们的一个管理办法，叫360度评价，上级、下级、前后左右同事都对你评价。这个办法到中国完全失效，我给你说好话，说完以后大家都很好，企业完蛋了。海尔是让用户来评价，举个配送方面的例子。过去我们有一个考核体系，就是评分，送到什么程度得多少分，非常复杂。现在用户直接评价，我们承诺给用户按约送到，超时免单。如果超时了，这笔单就不要钱。要给用户免单，不是企业掏钱，而是这个体系中谁的责任谁来负，这一下就把整个体系逼起来了。
对人事管理的颠覆：我们曾经用了一套IBM做的“选育用留”体系，选人、育人、用人、留人，很复杂。但是和互联网时代不符合，我们在维基观念下的人事管理，简单地说就是“在线”而非“在册”员工。过去，在册员工几万人、几千人；现在可能是在册人不多，但这些人都是接口人，都是创业者，他们可以接进来很多资源。比如我们家电的研发，有1150个接口人，他们接口外部的资源。比较紧密的一层，他们接进了5万多研发资源，主要是合作方，比如宝钢。宝钢在海尔专门有一个研发队伍，他们不是来卖钢材的，而是卖服务，参与海尔的前端设计。再往外一圈是比较松散的120万研发资源，海尔的问题他们都可以参与解决。这样，人事管理就变了，不是管理在册多少员工干多少事，而是在册的员工能够整合多少更好的人力资源，也就是在册员工能产生乘数效应，吸引更多的在线员工。
模式的国际性，是要看不同的文化能不能接受这个模式
去年，海尔收购了三洋的白色家电，它原来经营得不好，很多亏损，我们接手之后八个月就止亏，很重要的原因就是用了人单合一双赢模式。日本企业文化是东亚文化，东亚文化脱胎于中国的儒家文化。东亚文化简单说就是四个字：“惟尊是从”，谁是尊者、谁是领导就听谁的。日本人的服从精神中国人比不了。如果领导说要干什么，他晚上不睡觉也一定会干成。这个文化有两部分支撑它，一是团队精神，二是年功序列工资。团队精神体现在，不管做什么都是大家共同的责任，共同去努力。年功序列工资体现在，公司的终身员工一定要把工作做好。很有意思的是，二战以后，麦克阿瑟作为占领军的总司令曾经说过很有名的一句话，就是“日本有全世界最优秀的士兵，有全世界最糟糕的将军”。后来法国雷诺的戈恩兼并日产之后也说过同样的话，说“日本有全世界最优秀的员工，有全世界最糟糕的管理者”。
这种文化造成的员工无条件服从，好比是在找一个错误问题的正确答案，因为领导告诉你的并不一定是用户要的。所以我们把“惟尊是从”改成“惟用户是从”，员工一定要按照用户的需求做。刚开始很麻烦，因为日本的薪酬制度是根据这个文化定的。每年12个月工资，只要你服从领导，按照领导的要求去做，最后再加4个月的工资作为奖金，一年的生活也是按照16个月的工资来安排。我们做人单合一在不违反日本法律的前提下，可能最低支付你12个月工资，但如果你做得更好，甚至可以拿到超过16个月的工资。我们做了很多工作，我们派去日本的经理，他的太太是日本人，所以他具备两种优势：既了解海尔文化又了解日本文化。文化的磨合很艰苦但很重要，我们在其它地方，比如美国、欧洲、南亚、非洲等很多地方，也是根据不同的文化来融合他们。
为什么人单合一双赢文化能够比较好的融合？德国哲学家康德说：人是目的，不是工具。无论是谁，在任何时候都不应该把自己和他人当做工具，而应该永远看作自身就是目的。现代企业不管中国企业还是外国企业，很多时候往往是把人当做工具，把人变成机器的附庸，或者某个上级的附庸。把人看作目的，就要给他充分发挥才能的空间。
海尔取得的初步成果
从外界来看，海尔荣居全球最具创新力企业第八位，是中国唯一入选前十的企业，是全世界消费及零售领域唯一进入前十的企业。这个榜单中，进到前十的基本都是互联网企业，比如谷歌、苹果等。为什么海尔入选？组委会看重了海尔在互联网时代的商业模式创新。在家电行业里，海尔连续四年被评为全球大型家电第一品牌，原来的第一是美国的惠而浦，现在，LG第二，惠而浦第三。
从财务指标来看，我们从2007年加快了再造的步伐，加快了商业模式探索的步伐，这六年海尔的利润复合增长率达到35%，这个增长是比较稳步也比较快的。这六年中，利润增幅最低没有低于20%，最高达到70%。因为我们变成了小微企业，变成了利益共同体，每个单位都为利润服务；每个人的工资、收入都跟用户连在一起了，这不是搞一个运动就能解决的。
另一个很重要的数据是现金流。海尔的CCC（营运资金周转天数）做到了负10天。一般企业这个数都比较高，海尔以前曾是正的30天。这个指标全世界做得最好的是戴尔，它最兴盛的时候只有负的37天，不过现在也不行了。
成果还体现在应收账款和库存指标上。海尔的应收账款是6天，库存周转天数是5天。海尔执行零库存，用户要能马上送到；用户不要也不能有库存。当时我们很多一线销售人员不理解，认为张总高高在上，不了解一线情况，别说零库存了，就是把货摆在这让用户来挑人家也不一定挑走，怎么可能零库存？如果零库存，那么销售额就没有了。我说如果真的到零了就重新开始。其实销售没有降到零，下降了三个月就起来了。零库存的本质不是不要库存，而是要倒逼企业内部的体系。零库存不只是销售的问题，也包括设计、制造、配送的问题。如果有库存，就倒逼回这些流程节点。应收和库存是企业很重要的两个指标，经济危机一来，企业很容易资金链断裂。经济好的时候，产品可以堆在库里慢慢卖，应收可以先记着。经济一旦不好，库存卖不出去就只有降价，降价就没利润，应收收不回来，就变成呆账、坏账。
最后，我用《新约·马太福音》上的一段话来结束今天的演讲。“你们要进窄门，因为引到毁坏的那门宽、那路阔，进去的人也多，引到永生的那门窄、那门路狭，找到的人也少。”海尔的探索就是在进窄门，虽然非常艰难但也要进，因为窄门是通向永生之门。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。