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2016天津武清开发区杯国际马拉松赛暨全国马拉松锦标赛将于5月15日上午8：00在武清区行政中心前鸣枪开赛。目前，各项工作正在紧张有序的筹备中，区领导多次带队勘察赛道、听取汇报，讲意义、提要求，保证了赛事筹备工作有序推进。
今年是武清区连续第五次承办天津国际马拉松赛。本次赛事由中国田径协会、天津市体育局、天津市武清区人民政府主办，天津市体育竞赛和外事管理中心、天津市武清区体育局承办。与往届不同的是，本届赛事被纳入全国马拉松锦标赛分站赛，吸引了51名国家高水平注册运动员报名参赛。赛事包括马拉松、半程马拉松和迷你马拉松三个项目，奖项设有马拉松名次奖和半程马拉松名次奖，奖励金额较上届有了大幅度提高。此外，为全面备战对接2017年天津全运会，本次赛事在竞赛项目、比赛规程等方面进行了进一步优化和规范，并在固定赛道的基础上不断提升绿化美化效果，为广大参赛选手创造了更优的竞技环境。届时，广大观众和马拉松爱好者将可通过CCTV-5直播的方式收看到此次赛事的精彩盛况。
环境整治方面，在制定赛道沿线环境整治总体方案的基础上，全面开展绿化补植、立面美化、卫生清洁、清除违章、社会管理等5类6子项整治工作，加强占道经营清整、垃圾堆物处理、路面清扫洒水等工作的频次和力度；服务保障方面，制定了交通管制和公交线路调整方案，裁判员、运动员住宿宾馆安排到位，完成气象、供电、通信等技术人员及专业车辆的对接准备工作，择优选拔了1200余名志愿者，同时为使运动员饮水得到有效保障，增设了饮水点和饮水配给等饮水配备，并在赛道22.5公里和37.5公里饮用水站增设补给点、配备食用盐粒；安全保障方面，在完成安保工作总体方案、25个子方案的基础上，制定了警力部署、行车路线、应急救援、停车场地等示意图；医疗保障方面，在赛道沿线设置的13处医疗站点、11台救护车上配备了23部除颤仪，并同时做好医护人员、床位、器械及药品的配备工作。
目前，各工作组、相关单位赛事筹备工作已经就绪，今日开始执行倒计时72小时流程，赛事将如期举办。马拉松已超越体育赛事 成为城市精神文化展示平台_综合体育_新浪竞技风暴_新浪网
马拉松已超越体育赛事 成为城市精神文化展示平台
　　□晨报记者 甘&慧
　　昨天，3.5万名路跑爱好者聚集在黄浦江畔，参加2013上海国际马拉松赛，感受着上海这座“奔跑的城市”，享受着跑步带来的快乐。
　　马拉松是历史上最具代表性的体育运动。顾拜旦将马拉松比赛纳入了1896年在雅典举行的第一届现代奥运会。在此后每届夏季奥运会上，马拉松都是最重要的比赛之一。因为马拉松对所有人来说都是一个真正的挑战，所以它被认为是奥运会的灵魂，也是体现“全民体育”概念的最佳形式，展现了“更快、更高、更强”的奥运精神。
　　如今，马拉松更是成为了许多城市的名片。上海国际马拉松赛组委会执行主任陈一平如此剖析马拉松与城市的关系，“城市形象是城市文化的外在表现，马拉松风情提升城市品位；城市精神是城市文化的内在涵义，马拉松运动凸显城市气质。”
　　一项大众化的普及运动
　　当首届现代奥林匹克运动会于1896年举行时，赛事组织者就努力寻求一项大众化的普及运动，以此唤起希腊古老的荣光。马拉松比赛的想法来源于法国历史学家和哲学家布雷阿尔，他希望这项运动能够在1896年的现代奥运会上占有一席之地。这一想法得到了现代奥运之父顾拜旦的大力支持，也受到了希腊人民的欢迎，马拉松比赛应运而生。布雷阿尔从未想到过他的这一想法为历史上最伟大的体育运动之一、世界最大规模的群众参与性体育活动奠定了基础。
　　1970年，在纽约举办了第一届纽约城市马拉松赛，纽约路跑者俱乐部主席弗雷德?雷柏和文森特?奇亚佩塔组织了此次赛事，127名参赛者绕着中央公园跑了数圈。100多名观众目睹了盖里?穆克以2小时31分38秒赢得了比赛，且仅有55名运动员越过终点线完成了比赛。
　　此后多年马拉松日益发展壮大。1976年，为了庆祝美国独立200周年，城市审计师乔治?斯皮兹提议比赛行程跨越所有5个行政区。在曼哈顿区长铂西?萨顿的支持下，他说服了市长比姆，并最终说服了赛事组织者弗雷德?雷柏。这次比赛大获成功，并确定了此后一年一度的比赛路线，这就是我们现在所知的大城市马拉松赛的开端。最早在纽约的这一赛事促使全世界范围内马拉松比赛数量扩大到数百个，有数百万跑步者每年参与到42.195公里的赛程中。
　　一座国际化大都市的标志
　　人们会将巴黎和埃菲尔铁塔联系在一起，会将伦敦和白金汉宫、纽约和帝国大厦、悉尼和悉尼歌剧院、瓦伦西亚和她的艺术科技城联系在一起，这些都是游客会记住的城市标志和符号，就像人民广场和豫园就是上海的象征一样。这是游客对一座城市的认知，是不同民族间的交流。树立城市的声誉不仅仅只是时间的问题，同时也需要不断扩大城市的标志和符号的影响，马拉松就是一种很好的方式。
　　“作为国际大都市，马拉松往往是其不可或缺的一个标志。举办马拉松比赛，其意义远大于赛事本身。”作为上马组委会执行主任，陈一平进一步阐释：“我们越来越清楚，上海这座充满魅力与活力的国际大都市，需要马拉松，马拉松运动在城市经济、社会、文化等多层面、多领域发挥着积极的效应，成为城市发展的助推器。有人说‘要想认识一座城市，跑步是最好的方式，要想深入这座城市的生活，跑步也是最好的方式’。”
　　1996年金秋，上海国际马拉松赛呱呱坠地，她像一个初生的婴儿，以好奇的眼光审视着这座城市的点点滴滴，而生活在这座城市的人们，也是以惊讶的眼光打量这新奇的事物。17年的精心打造，上海马拉松赢得国际田联“金标赛事”称号，在国际城市马拉松的“版图”上有了自己的一席之地。从参赛者来看，最初只有10多个国家和地区的5000余人，而如今却有来自84个国家和地区的3.5万名马拉松选手和路跑爱好者同场竞技，而且参赛的国外路跑爱好者人数逐年增加，从一个侧面反映了上海这座城市加快了国际化的步伐，证明了上海对整个世界来说，越来越具有吸引力。从观赛者来看，最初可谓乏人问津，还时常会听到路人抱怨赛事给交通带来不便，而如今则有越来越多的上海市民主动跑到赛道边为运动员加油，这个变化反映出上海这座城市在发展过程中人们观念的更新，思想的进步。“在上海马拉松的舞台上，东西方文化得到完美的融合，城市的包容性得到升华，成为真正海纳百川的群众性体育活动，极大地丰富了上海城市精神。作为上海城市的名片，上海国际马拉松赛不仅承载着路跑爱好者的期待，更肩负着以马拉松精神推动城市精神发展的重要功能。”陈一平说。
　　一次分享感受的机会
　　相关统计数据表明，成千上万的外国人(散客或组团)从几十个不同国家来参加马拉松，并游览主办城市。作为跑步者参加比赛仅有几个小时，在余下的时间里，他就是普通游客，渴望了解古迹、博物馆、著名景点、当地美食、特别的文化等。简而言之，就是认识一个他今后可能不会再来的城市，但他会把他对这个城市的了解告诉身边的亲朋好友。
　　国际马拉松及路跑协会主席弗朗西斯科?博拉奥说：“参加马拉松赛跑的通常都是潜在的游客，甚至他们中的大部分人根据一场马拉松赛来安排他们的假期，然后再计划在目的地城市的游览，了解当地的社会、历史和文化等。当和朋友们聊起这次经历时，他们会将在那座城市的游览体验和在马拉松比赛中的体验结合在一起。不同但又互补的经历体验将一起留存在我们的脑海里，直到永远。”
　　因此，在弗朗西斯科?博拉奥看来，马拉松的价值远大于一场体育比赛。“赛道本身可以让每一名跑步者充分地游览城市，而不用担心交通的不便；除了能够很好地观光游览城市，更重要的是，比赛本身可以让他们与世界上不同地区的人们分享跑步的体验。”
　　一种健康的生活方式
　　对于大众个体来说，跑一次马拉松就像爬山一样，要获得成功就需要有计划，经过艰苦的训练从而具备合适的身体条件，以顺利完成42.195公里的赛程。在纽约城市马拉松的早期，参与的人员是专业的跑步运动员以及跑步俱乐部的成员，因此他们的身体条件已经非常好了。现在时代变了，大城市马拉松赛的参与者来自社会各界，他们的身体条件各不相同，与那些在早期比赛中身材健美的年轻男子相比，其中大部分人都相去甚远。他们背后的动力就是马拉松精神。这是无形的，因人而异，但仍然将他们聚集到城市街头的起点处，开始一场美妙的行程。
　　国际田联高级经理肖恩?华莱士?琼斯说：“他们最初开始跑步是多重因素促成的，其中很大程度上是看到参与者在大城市马拉松赛中跑步而受到影响。我们都能体会到当数千名跑步者走上街头，站在马拉松的起点上所带来的巨大正能量，也完全了解经过苦战最终跨过终点线的喜悦。”在肖恩?华莱士?琼斯看来，这众多的因素中，最大的推动力无疑是一种理念――健康生活的理念，“在顺畅的街道上跑步，同时欣赏城市的美景，那也许是我们在日常的工作生活中很少注意到的风景。正是如此，马拉松精神可以成为城市文化的一部分，倡导一种健康的生活方式，提高锻炼的意识，鼓励人们加入跑步俱乐部，通过参与马拉松，打破社会排斥，这是任何其他体育运动都难以企及的。”
　　第一反应保驾上马
　　晨报记者朱俊报道&&2013年上海马拉松的组织工作让所有参赛选手都赞不绝口，而很多跑友并不知道的是组织者在幕后做出的种种努力，比如，上马今年首次引入了一支专业的急救团队――“第一反应”的加盟。
　　今年是“第一反应”首次和上马进行实践性的合作，此前该团队成功地为上海国际铁人三项赛和24小时帆船接力赛提供了保障工作，并有过挽救休克观众生命的先例。“我们这次一共派出了50名成员，分成了25组，分别在5公里健康跑的终点前1公里、10公里跑的终点前2公里、半马的终点前三四公里以及全马的终点前三四公里分布了站点，循环分工建立了35个岗位，对跑者进行实时监控和提前预判，通过提建议、供协助等方式，最大可能地避免意外的发生，”创始人陆乐告诉晨报记者。“第一反应”虽然是第一次参与保障上海马拉松赛，但他们之前从相关渠道调取了过去几十年日本冬季马拉松比赛的数据，然后根据上马的特点来建立高效的保障站点，同时陆乐表示，希望通过未来五至十年的积累，使上马也能够拥有一套系统数据，从而以科学依据来更好地保障赛事安全。
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&在医药行业，复星医药一直给人的印象是善于思考，长于规划，缜于计算，最重要的是不断以守正出奇之势在产业并购中战功赫赫。然而近年来复星医药在并购领域虽时有点睛之作，但在规模上并无大手笔可言。直到2013年5月复星医药携手复星- 保德信中国机会基金（以下简称“复星保德信”）共同出资2.21亿美元，收购全球高端医疗美容动力器械领导者以色列Alma Lasers Ltd.（以下简称“Al ma”）95.20%股权，业界陡然震惊，此举无疑是复星医药国际化并购的重要里程碑。 &&&&
复星医药继2012年成功在香港上市，成为中国医药行业第三家A H 上市公司，踏进国际资本市场后，这一最新的跨国并购是复星医药国际化道路上的首个产业控股收购。从此， 复星医药的医疗器械业务按照既定战略，瞄准国际市场，逐步进入医疗设备高端领域，并一举奠定在该细分市场的国际领先地位。 &&&&打开复星医药并购史，《E药经理人》发现，通过一次并购进而建立起在该领域绝对竞争优势的案例至少有两次，第一次是2003年复星医药拿出自己当时最大一笔对外投资5亿元与央企为盟，按其70倍市盈率计算，牵手彼时中国医药分销第二大公司国药控股。6年后，国药控股上市，不仅稳居中国医药分销龙头老大，并创造了中国医药企业市值最大，以及首家年销售额过千亿药企。 &&&&第二次是2 0 1 0 年复星医药以2500万美元增持美国纳斯达克上市公司美中互利股权到25%，成为第一大股东。藉此，坐拥美中互利旗下中国高端医疗标杆品牌“和睦家”。 &&&&2012年末，复星医药董事长陈启宇在内部刊物上发表文章，谈到未来5年企业战略和定位的变化时强调：复星医药这些年基本都是坚持围绕医药健康这个大主业在发展，在整体定位上借鉴美国强生多元化发展医药健康产业的战略模式，在制药、分销、医疗服务及零售等领域快速领先。 &&&&复星医药将自身定位为一家全产业链的医药企业，而非投资控股公司。
目前，复星医药的业务结构已战略性地覆盖研发、制造、分销及终端等医药健康产业链的多个重要环节。陈启宇将当前复星医药发展重点列为三大核心：首先是要发展好制药业务，加强药品的研发和制造，抓好创新和营销，以及并购整合工作；其次是培育好医疗服务业务；再次，支持国药控股长期持续发展。 &&&&2013年是复星创立20周年，复星集团董事长郭广昌、CEO梁信军的两篇文章《未来二十年不退休》、《未来十年，如何与过去一样好》在互联网上被疯狂推送。在“钱荒”、“经济新政”、“中国市场离经济危机究竟有多远”等众多不确定、看不清、但又感觉动荡临近的时刻，人们更愿意听到实业和资本界一线掌舵者们的判断。 &&&&复星高层对未来集团公司的定位是立足于中国动力的全球资产管理公司，面对这一明确定位又提出八个字“横向到边，纵向到底”。复星过去20 年的实践表明，凡是不能到边和到底的，都是要出问题的。Hold不住的东西，就不是你的。 &&&&《E药经理人》认为，复星医药在行业内数次战略领先，高举高打，其远见卓识与复星集团的战略牵引密不可分。从公司最早提出的口号“汇聚成长的力量”开始，复星创始人之一、前任复星医药董事长汪群斌在十年前就曾断言：“中国企业的并购意识在不断加强，未来并购的机会越来越少，在这种背景下复星实业（后更名复星医药）面临着一种选择：是优先整合企业，还是优先抢占资源？复星实业把抢占资源放在第一位。” &&&&汪群斌一直强调：“复星实业不是个风险投资公司，投资的目的不是为了卖掉，而是要将其融入到复星实业的企业运作体系当中。并购只是复星实业为谋求发展的一个重要的手段，决不是为了并购而并购。当企业自身资源能对其业绩产生强有力的支持时，会越来越注重立足于自身发展。”
&&&&随后，这一理念被固化为复星医药发展的核心动力—“内生式增长， 外延式扩张，整合式发展”。 &&&&2005年到2009年间，各路资本对医药产业倾巢出动、炮火连天，并购恶性竞争导致的直接结果是标的公司价格过高，这期间复星医药对于制药工业并购采取了急脉缓炙的方法，主动放弃了一些现在看来增长优质的公司。陈启宇认为，在行业整体增长超过15%的情况下很容易掩盖住那些无持续、无未来而现阶段增长不错的公司，这些就是大潮退去后的裸泳者。 &&&&恰在此时，复星集团宣称2010年为“全球化元年”。郭广昌提出“中国动力嫁接全球资源”的国际化发展模式。复星医药迅速在组织构架、对外合作、资本市场全面展开全球化战略。跨国大并购 &&&&收购Alma至少打破了复星医药国际化并购的两项记录。这不仅是复星医药跨国并购的首例产业控股收购，而且金额之大在复星医药国际化并购史上也是前所未有。 &&&&作为目前中国对以色列的最大投资，这家以色列公司为何有如此魅力使得复星掷出重金将其揽入怀中？ &&&&“海外并购可以拿到两样东西， 即研发制造能力以及分销网络。尤其是海外市场网络正是我们所看中的。如果有这样一个载体，我们本身的研发有很多成果就能放进去。”陈启宇这样阐述海外并购的意义。 &&&&将这两点套用在此次并购上，完全契合。Alma在高端美容设备领域的佼佼者地位，可以使复星医药原本研发能力相对较弱的医疗器械领域将迅速上到一个新台阶，在医疗激光美容领域，达到世界领先水平。根据独立第三方报告，Alma已占据全球高端美容动力器械15%的市场份额，2012年年销售额近1亿美元。虽然规模不大， 团队近200人，却在全球60多个国家建立了市场推广和销售渠道。 &&&&更重要的是，“Al ma 在全球拥有一批非常忠实的分销商，如果能把这种市场渠道建设研究透了，并嫁接到复星医药的国际业务上，将会对复星医药有非常好的影响。”陈启宇对于Alma将在复星医药发挥的协同作用寄予厚望。 &&&&作为一家已经具备成长为优秀公司基因的Alma，何以最终卖给了并非出价最高的复星医药？ &&&&假设你在复星医药上海本部的新闻专访上，听到复星医药董事长陈启宇、复星保德信基金总裁仲雷、美中互利医疗有限公司（CML）首席运营官李琼玖等相关参与者对整个并购过程的讲述，一定会惊叹于复星此次收购中上述三人所在业务领域三股力量共同作战、堪称完美的“合伙人”手法。 &&&&此次收购中，最先关注Alma的人是李琼玖，她管理的CML由复星医药与美中互利在2010年重组后合资成立，目前已经成为复星医药医疗器械的运营平台。 &&&&因CML从事医疗器械代理业务的缘故，李琼玖对于在医疗器械领域具备明显优势的企业一直有所关注，Alma 早已被她列入看好企业名单之中。 &&&&在复星医药、复星保德信基金与CML达成了并购Alma的战略一致后， 历时9个月的谈判从2012年9月开始。 &&&&鉴于Alma在被收购前，股权以约65%和35%的比例分散在美国一家基金公司和公司管理层手中。复星医药兵分两路有针对性的进行谈判。一路是复星保德信基金—一支出资方为美国保德信、复星负责管理运营、规模达6亿美元的基金。这支基金除了在上海有办公室之外，在纽约也设有办公室，与Alma原大股东基金公司的沟通工作正是由复星保德信在美国的执行经理具体执行。 &&&&另一路则是CML。熟谙医疗器械业务的李琼玖等CML管理团队，跟Alma管理层沟通起来颇为顺畅，加之CML不少高管是犹太裔，相同的文化背景和语言环境，也成为谈判中的助力因素。 &&&&这还不够。复星医药的团队还要给Alma足够的信心，Alma40%的业务来自亚洲市场，其中中国占了一大部分。而复星医药要告诉被并购方的是， 自身的分销网络之强大，不仅是国内排名第一的医药商业公司国药控股的第二大股东，而且拥有金象、复美等大型连锁药店终端资源。其在制药领域的经验也可以为Alma今后在中国的发展有所帮助。这一切正是复星集团一直倡导“中国动力嫁接全球资源”的理念在医药板块的生动体现。 &&&&要让对方真实了解复星医药， 最直接也最奏效的方式莫过于邀请Alma管理层来复星总部体验其中国实力和国际品牌，复星医药向其传递这样一个理念：复星医药这个开放、国际化又专业化的团队，将为Alma今后特别是在中国的发展带来价值。 &&&&最终，三方协作低价完胜此次收购，复星医药、复星保德信和CML分别以4442万美元、5000万美元、5350 万美元的出资额享有Alma30.03%、33.8%、36.17%的权益。国际化进阶 &&&&实际上，复星医药国际化战略一直在稳步推进，就在收购Alma前不久的今年3月，复星医药集团宣布与美国拥有当今世界领先检测技术及肿瘤化疗用药监测产品组合的Saladax Biomedical，Inc.签订系列合作协议。前者认购Saladax D轮增发优先股，出资总额为近2250万美元，本次认购完成后复星医药将成为其单一最大股东。同时，Saladax授权复星医药旗下的医学诊断企业、全资子公司复星长征中国区域排他性的市场权和产品制造权。 &&&&在更早之前的日，复星医药以17.65%的比例参股韩国SD Biosensor。这家公司系2010年底由韩国上市企业Standard Diagnostics Inc. 的一个部门独立拆分而成的公司。其产品属于快速诊断用途，主要客户群体为医院临床-急诊检测、诊所-快速检测、家用-疾病日常检测。此次收购不仅使复星医药在现有诊断业务的基础上，增加了快速诊断技术平台，有利于公司诊断业务的全面化发展；同时， 通过本次投资，复星医药还获得了该公司产品在中国市场的独家销售权。 &&&&如果总结复星医药国际化的轨迹，2008年可以算作一个节点。彼时，根据复星医药的发展战略，公司国际部的工作重点逐步转向对海外医药企业的并购上。 &&&&复星医药国际化的雄心尽显其布局之中。2008年到2010年两年时间内， 复星医药的海外投资团队快速扩充， 相继在纽约、东京、伦敦成立了海外办事处，并建立起相关的流程和制度。 &&&&陈启宇向《E药经理人》透露，寻找并购标的的渠道主要有3个：一是复星医药对相关领域所有上市公司会按照自己的标准去排查，看哪些有可能成为其并购目标。第二是并购团队到所负责区域依靠当地人脉实地考察寻找项目。第三个渠道则是同行朋友推荐或者自己找上门来的，项目接手后，复星医药会根据自己的标准分析了解，据其战略匹配度、管理团队和价格等因素来确定是否继续往前推动。 &&&&“我们需要与医药相关的各类基金建立好业务联系，各国投资促进机构、中介公司、律师行，会计事务所等也都是我们获取投资信息的重要来源。当然，你最好是有足够自信和实力直接拜访到海外制药企业的高管，以获取更多一手信息。”复星医药集团副总裁兼国际部总经理崔志平无疑是对这一流程最熟悉的人。 &&&&在这期间，复星医药最大的收获当属2009年成功投资美国仿制药企业汉达，从而持有汉达药业10%股权。汉达是美国一家小型研发企业， 擅长缓控释制剂技术及开发挑战专利的仿制药，工艺技术国际领先，多家美国著名药企竞相与之合作。汉达药业已经向美国FDA申请了4个高难度仿制药，均是国际市场中的重磅产品， 其中两个是首仿，Teva、Sandoz等大型仿制药厂先后提出以每个约千万美元首付加利润分成的代价购买汉达产品的市场代理权，未来收益可观。 &&&&汉达项目还将带来一系列协同效益。复星医药与汉达签署了合作开发针对欧美市场的挑战专利仿制药的协议，此外，汉达药业还将把多个产品的中国市场权益以特殊优惠条件独家许可给复星医药。另外，复星医药有条件的成员企业还可以为汉达代工生产， 供应欧美等规范市场。复星医药产业公司将借与汉达合作的契机，加大对人才队伍的培养，逐步精通欧美药品注册文件的准备、挑战专利及产品注册过程的管理、符合美国cGMP要求的研发及生产过程的管理等全过程。 &&&&表面上看，复星医药国际化并购战略启动的时间正好赶上了欧美金融危机导致海外资本市场大幅下滑的好时机，复星医药敏锐地将这一信息转化为战略制定的重要参考—这有可能从海外市场以相对较低的成本，获取国外先进科技和高端技术，从而积蓄能量，抢占未来市场的制高点，实现跨越式发展。 &&&&实际情况是复星医药国际化布局早在欧美金融危机之前便做好了长足准备。复星医药内刊曾载文：一位外国州长回忆复星医药还未上市之时， 时任复星医药董事长汪群斌（现任复星国际总裁）等人就请他帮忙留意当地的医药投资整合机会，并曾多次带领团队到该国考察医药项目。 &&&&2005年复星医药国际化布局有了实质性进展，这一年，公司国际化发展战略正式启动，崔志平也是在那时离开上海医药加入复星医药。从那时开始， 国际部不断吸纳人才，实际上，早于金融危机前一年，公司的第一位投资总监已经到任。 &&&&而2008年可以算作是复星医药一直在等待的合适时机，就像复星医药从2005年到2009年都未做控股收购业务，是因为国内近些年来热钱涌入带来的不理性的高市盈率一样，复星医药要等待合适的时机才会出手。此次对Alma的收购的背后同样是复星医药把握最佳时机的体现—和国内医疗器械企业相比，海外公司估值更低。 &&&&内涵式发展和外延式扩张并举一直是复星医药遵循的模式，在海外并购进行外延式扩张的同时，其下属公司在国际化上的自身实力也不断进阶。 &&&&继2005年复星医药-桂林南药率先在抗疟药领域实现了中国成品药的飞跃，青蒿琥酯片获得世界卫生组织供应商资格后。2010年，重庆药友口服固体制剂通过了加拿大卫生部的GMP认证，桂林南药提供的青蒿琥酯质量标准入选美国药典，青蒿琥酯注射剂通过WHO的供应商资格认证，重庆医工院的蔗糖铁、培美曲塞二钠原料药通过美国FDA 的审计，重庆药友制药首次向美国FDA提交了第一个盐酸文拉法辛制剂产品的ANDA注册申请，重庆凯林公司盐酸克林霉素原料药新生产线通过了美国FDA认证。这都为公司产品国际市场的拓展奠定了坚实的基础。过去五年 怎能不为之惊叹！ &&&&就在两年前《E药经理人》举办的2011年中国医药企业家年会上，陈启宇还在为复星医药医疗器械版块的相对薄弱流露出一丝怅意，两年后，复星医药通过一个“不鸣则已、一鸣惊人”的重金收购意欲迫使中国医疗器械行业重新洗牌。 &&&&这就是复星医药。整体上看，医药流通业务、制药业务、医疗服务业务、医疗器械与诊断四个板块多元化铺陈的阵势已经具备了足够的震慑力，可是当走近以后会发现，这些子版块并不是充数增量的符号，而是复星医药已经或者将要为自己筑起的一道极具竞争价值的铜墙铁壁。 &&&&“复星医药现在的布局实际上是在为10年后公司的发展打基础，未来10年复星医药的发展已经比较清晰， 而且也有了资源。”陈启宇在接受《E 药经理人》专访时表示。据悉，复星医药今后的战略重点是要实现医药制造业的创新、全球化；以及把医疗与医药服务业打造成为本土龙头。 &&&&在这些子板块中，最令人瞩目的当属医药流通领域，特别是当2009年国药控股成功实现以打破多项纪录的姿态登陆H股上市并随后迈入千亿元级别企业的时候，背后不知有多少人对其第二大股东复星医药的战略眼光流露出羡慕的眼神。 &&&&回顾历史，复星医药以10年为期的高瞻远瞩的战略布局仍然值得深思。2003年国药控股成立时，很多人背后议论着这样的国企法律问题很多，应收账款很多，投资前景并不良好，复星医药却果断掷出重金来表明自己看好国药控股的态度。 &&&&再次提醒，这不是贸然决断，复星医药的底气就在于当时在对中国、世界的医药产业发展历史、现状进行了系统分析后，对10年后的中国医药产业作出的大胆判断：认为率先整合的将是商业，由于外资当时还不能进入这个领域，就更加坚定了复星的判断。再次， 就算外资进入中国，在医药领域能够与之抗衡的细分行业为数不多，而最被看好的无疑是分销渠道。近几年医药商业领域的整合已经印证了这个判断。 &&&&复星医药在传统制药领域的未来同样值得期待。制药业务领域的实力伴随着近年来不停歇的并购不断提升。 &&&&公司在制药领域最近的一个大手笔发生在2012年12月，复星医药出资5.86亿元受让湖南洞庭药业股份有限公司77.7%的股份，后者是国内精神药品和止血药品的主要生产基地之一， 其主导产品为富马酸喹硫平和氨甲环酸。从市场容量和增速角度来看，神经系统是仅次于心脑血管的全球第二大治疗领域。而洞庭药业在精神心理药和抗抑郁药领域具备充分竞争力的产品线，既有首仿、独家品种，还实现了原料药和制剂一体化。在肿瘤领域，去年12月份，复星医药宣布与大连万春生物技术有限公司合作设立合资公司—大连万春药业有限公司， 共同开发抗肿瘤新药。 &&&&而在更早的2011年，复星医药控股收购了疫苗生产企业大连雅立峰， 由此进入具有较高行业壁垒的疫苗领域，为未来打造公司的疫苗平台奠定了良好基础；复星医药还控股了特色生化制剂企业锦州奥鸿，丰富和优化了公司产品结构，为公司的发展引入了新的重磅产品。 &&&&有分析称，复星医药的工业板块从优势品种向优势治疗领域演进，产品梯队不断升级。分析这些大品种，可以看到竞争壁垒构建的产品力，以及在细分领域的领先地位：奥德金、邦亭、摩罗丹是独家品种；注射用前列地尔干乳剂和阿拓莫兰片剂是独家剂型；阿拓莫兰粉针、富马酸喹硫平片、头孢美唑钠粉针是首仿；青蒿琥酯类抗疟疾药物、抗结核病系列药物享有原研知识产权；生化胰岛素、水解氨基酸系列在成本效率、产品质量上国内领先。 &&&&公司2008年才开始关注的医疗服务领域，作为复星医药盘子中最年轻的板块已经成长起来，也算得上近5年复星医药精力和资源的主要投放所在。一系列并购合作之后，复星医药的医疗服务板块已经构架成型。 &&&&2 010 年，继上一年年底收购医疗服务和医疗器械提供商Ch i ndex International Inc.（美中互利）11.18% 的股份之后，复星医药再次增持其股份至25%，成为其第一大股东。同时， 双方达成战略联盟，大力发展高端医疗服务品牌和睦家。此外，公司还在2011年下半年收购了安徽省济民肿瘤医院70%的股份以及岳阳广济医院55%的股份。2012年，复星医药又与宿迁钟吾医院正式签订合作协议，取得该院55%的股权。 &&&&一系列并购背后，除了标的公司的优劣，最大的风险其实是自身资金池的蓄积保障。这方面的运作能力， 复星医药确实可圈可点。 &&&&2012年底复星医药通过发行H股在香港融资的6亿美元中，48%的募集资金即近3亿美元将用于并购，为其并购提供重要的资金支持。 &&&&除了自己上市，投资上市公司也是复星医药的融资手段。为了优化资源分配，集中资源用于核心控股业务的发展，今年5月份，复星医药将其持有的同济堂32.10%出售给了盈天医药， 此次卖价8.47亿元，而当时复星医药购入这些股票时仅耗资2809万美元。 &&&&自日以来，公司合计耗资3461.19万美元在二级市场通过20余次密集增持纽交所上市公司先声药业，买入先声药业804万股普通股， 占其已发行普通股总数的7.46%。先声药业作为国内创新型药企的新锐力量在美国资本市场一直被低估，最近传出其正在实施出私有化退市方案。此方案若能最终成行，复星医药无疑将从中获益匪浅。对标管理 &&&&“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”而在企业中实施对标管理，正如树立一面镜子，以明得失，找差距。 &&&&对标管理之于复星，“已经成为战略管理的核心，甚至成为了公司总部的工作语言。”原复星医药董事长汪群斌曾这样阐述对标管理在公司中的地位和作用。 &&&&复星医药对标学习对象之一是以多元化闻名的美国强生公司。“复星医药在整体定位上朝美国强生看齐，在制药、分销、医疗服务及零售等领域快速发展。强生是医药健康领域里，在药品、消费品、医疗器械三个方向上综合发展的一个企业，它也有对于一些创新技术的风险投资体系。过去的十多年， 复星医药一直在构建这样的一个业务架构。我们希望在医药产业链中，在三个以上的领域形成我们的竞争优势。” &&&&通过一连串的并购后，复星医药离这个目标越来越接近了。 &&&&在医疗器械和诊断领域随着Alma 并入，复星医药的医疗器械业务由代理向研发制造的转型将取得突破。其原有的医学诊断与医疗器械板块2012 年收入规模10.6亿元，其中医学诊断与医疗器械制造业务收入5.9亿元，医疗器械代理业务收入4.7亿元。 &&&&制药工业领域，销售过亿元的产品逐步形成复星医药的优势品种群， 数量从2010 年的5个增加到2011年的8 个，2012年已经达到11个。现在，这些品种为公司医药工业板块贡献了约70% 的销售收入和利润。业内分析称， 凭借十多个年销售上亿元的有竞争壁垒的大品种，以及不断丰富壮大的产品线和销售实力，复星医药制药工业将进入盈利增长快车道，通过创新、营销、国际化，5年以后公司的医药工业板块将跻身中国制药第一梯队。 &&&&医药流通领域，复星医药支持国药控股的整合发展，其2012年实现收入1357.87 亿元和净利润19.74亿元， 分别同比增长32.83%和26.48%。伴随着国药控股的不断发展，复星医药的收益也非常可观。 &&&&此外，对医疗服务领域的提前投资布局也正在成为复星医药新的想象空间。从2011年年报来看，公司来自医疗服务领域的收入几乎可以忽略不计；到2012年中，该板块业务收入已快速突破7000万元。 &&&&除了在多元化布局上对标强生的并购战略，复星医药在对子公司的管理理念也与强生有相似之处。强生奉行“分权经营”的管理理念，目前强生的子公司在运作的独立性上，相比其他一些跨国公司要大，运作的独立性也较强。 &&&&在充分吸收强生分权制的管理理念后，复星医药创新出了自己的一套对下属子公司的管控模式—战略管控，即集团总部通过设定目标、确定资源分配来进行授权管理，通过对经营目标的跟踪、分析，对主要战略决策进行调整和管理。 &&&&复星医药战略管控背后的考量是：作为一家业务遍及医药领域各个环节的专业医药企业集团，复星医药设立了打造主流市场一流企业的愿景目标，但这一目标的落脚点和实现还是要以所投资的控、参股的企业为战略执行的主体。 &&&&在过去的发展历程中，复星医药积累起一批优秀的产业资源和人才团队，包括一批拥有企业家精神的企业经营者，和一批行业内领先的不同领域的专家、专业人士，通过管控体系安排的一系列互动和交流，可以充分发挥他们的作用，使集团各个层面、各个企业能够充分分享各自的智慧，做出最理性、最优化的战略决策。 &&&&前述复星医药对Alma收购后的安排就是一个很好的体现，此次收购完成后，持有公司4.80%股份的Alma 管理层并不会立即发生大变化。“管理层的持续稳定是一个基础，在此基础上，复星医药与他的创始人一起规划完善管理层未来的发展。我们认为，现在的管理层，具备承担这个公司发展未来的能力。”陈启宇说。 &&&&但同时，收购完成后，Alma将会组建一个“非常高效的、真正起作用的董事会”。该董事会有7名成员，管理层占一个席位，复星医药、复星-保德信基金和CML分别占两个席位。复星医药副董事长兼总裁姚方以及另一名负责人力资源的高层将成为复星医药派出的两名董事。 &&&&其实，放权的背后实则是复星医药对其投资眼光的自信，其在投资过程中一直将团队作为一切并购的核心考量因素。在2013年全国“两会”上， 《E药经理人》发现，复星医药旗下控股参股公司的负责人中，有4位全国人大代表。这就是复星医药的魅力和眼力。同时转发到我的首页发布暂无评论 暂无赞助分享到微信扫一扫