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Perspect. ciênc. inf. vol.13 no.2 Belo Horizonte May/Aug. 2008
http://dx.doi.org/10.-00010
Uma an&lise da metodologia Just-In-Time
e do sistema Kanban de produ&&o sob o enfoque da ci&ncia
da informa&&o
An analisys of Just-in-Time methodology and
Kanban production system under the information science point of view
L&cia Filomena de Almeida Guimar&esI;
Orandi Mina FalsarellaII
IProfessora do Curso de Engenharia
da Computa&&o Puc-Campinas e Coordenadora do Curso de Matem&tica,
UNIP- Campinas
IIProfessor do Mestrado em Ci&ncia da Informa&&o,
Puc-Campinas
A Ci&ncia da Informa&&o estuda
os diversos aspectos da informa&&o, envolvendo produ&&o,
organiza&&o, recupera&&o e distribui&&o.
Dentro de uma empresa, a metodologia Just In Time (JIT) busca o atendimento
das necessidades dos clientes, garantindo qualidade e trabalhando com o m&nimo
poss&vel de estoque. Assim, uma an&lise da import&ncia da
informa&&o neste ambiente & apresentada, mostrando que
o foco e a base de todos os conceitos e ferramentas do JIT & a informa&&o
como pilar para o conhecimento estrat&gico efetivo.
Palavras-chave: Informa&&o;
C Metodologia Just-in-T Sistema Kanban de Produ&&o.
Information Science studies the different aspects
of information such as production, organization, retrieving and distribution.
The Just-in-Time Methodology, in a business, attempts to fulfill the client'
s needs, maintaining the quality and working with the minimum inventory possible.
Then, an analysis of the importance of the information in this environment is
presented showing that the focus and basis of all Just-in-Time concepts and
tools are information as the pillars of the effective strategic knowledge.
Keywords: I K Just-in-Time
M Kanban Production System.
Introdu&&o
A Ci&ncia da Informa&&o tem
como objetivo o estudo da produ&&o, organiza&&o,
distribui&&o e fluxo da informa&&o (BARRETO, 2001).
Este estudo visa criar mecanismos que reduzam as incertezas criando um processo
de comunica&&o efetiva, em que todo o conte&do transmitido
do emissor ao receptor seja assimilado corretamente, trazendo benef&cios
e desenvolvimento. &E uma ci&ncia complexa, constitu&da de
v&rias vertentes, que procura avaliar e adequar os diversos conceitos
existentes para as diferentes realidades.
Le Coadic (1996) afirma que "informa&&o
& um conhecimento. Conhecer & ser capaz de formar a id&ia
de alguma coisa". Gerar, obter e aplicar conhecimento, de acordo
com Valentim (2002), & o item b&sico para enfrentar uma sociedade
em constante movimento e conseq&ente mudan&a. A sociedade da informa&&o,
alicer&ada na informa&&o, na comunica&&o,
na telecomunica&&o e nas tecnologias de informa&&o,
procura criar novos caminhos de desenvolvimento que atendam a estas mudan&as
O ambiente criado por esta nova sociedade &
mais competitivo e exigente, fazendo com que as organiza&&es desenvolvam
ferramentas para acompanhar essas altera&&es com rapidez e sem
grandes perdas. Huotari e Wilson (2001) definem o comportamento organizacional
da informa&&o como sendo os sistemas e servi&os b&sicos
da organiza&&o, designados para adquirir, compartilhar e disseminar
todos os tipos de informa&&o, dos dados de produ&&o
das f&bricas aos eventos do mercado.
Seguindo estas necessidades, de constante mudan&a,
no in&cio da d&cada de 70 foi criado o Sistema de Produ&&o
Toyota na Toyota Motor Company. Este sistema foi elaborado sob
dois pilares b&sicos (ROSES, 2001): o Just-in-Time (JIT) e a automa&&o.
Entende-se por automa&&o ("jidoka" em
japon&s) o controle aut&nomo de defeitos. Ela ap&ia o JIT
por nunca permitir que unidades defeituosas de um processo precedente continuem
no fluxo de produ&&o, atrapalhando o processo subseq&ente
(MONDEN, 1986)
O JIT & a metodologia que busca o atendimento
das necessidades dos clientes no menor prazo poss&vel, garantido qualidade
e trabalhando com o m&nimo de estoque. Pode ser descrito como sendo uma
metodologia que est& constantemente buscando a integra&&o
da organiza&&o, atrav&s do processo mais simples para permitir
que o processo de mudan&a, direcionado pelas necessidades da sociedade,
seja atendido com maior rapidez e sem desperd&cio.
Essa metodologia procura eliminar qualquer tipo
de desperd&cio dentro de uma ind&stria, garantindo, assim, a competitividade.
O desperd&cio n&o & identificado prontamente no bala&o
da empresa. Ele se manifesta nos altos estoques, na baixa qualidade, no longo
tempo de fabrica&&o e na movimenta&&o de material
freq&ente e em demasia (GUIMAR&AES, 1998).
Um dos elementos desta metodologia & o
Sistema Kanban de Produ&&o, que & um sistema de
ch&o de f&brica baseado no princ&pio de que o material
de produ&&o & "puxado" pelo sistema &
medida que se torna necess&rio. Ou seja, dentro do sistema de produ&&o,
uma opera&&o de um n&vel mais avan&ado engatilha
o in&cio do trabalho em uma opera&&o predecessora (anterior).
O objetivo deste trabalho & avaliar a
import&ncia da informa&&o dentro de uma organiza&&o
que utiliza a metodologia JIT e o sistema Kanban de Produ&&o,
bem como a gera&&o de conhecimento dentro das organiza&&es
e o modo como isto influencia suas rela&&es internas e externas.
Como m&todo de pesquisa foi utilizada
a pesquisa bibliogr&fica, onde s&o apresentados os principais
conceitos associados a dado, informa&&o e conhecimento, dentro
do contexto da Ci&ncia da Informa&&o, e a defini&&o
da metodologia JIT e do Sistema Kanban de Produ&&o. Este
estudo permitiu a an&lise do fluxo das principais informa&&es
na aplica&&o da metodologia JIT e do Sistema Kanban, e
a produ&&o de novos conhecimentos, nesta &Area, dentro das
organiza&&es.
V&rios autores t&m discutido a defini&&o
dos conceitos associados & Ci&ncia da Informa&&o.
Barreto (2001) define informa&&o
como uma estrutura com inten&&o de gerar conhecimento no indiv&duo
e seu espa&o.
J& Fernadez-Molina (1994)
avalia a informa&&o sob dois diferentes enfoques: objetivo (a
informa&&o como algo f&sico) e subjetivo (a informa&&o
como algo cognitivo).
Para Buckland (1991), existem tr&s
significados distintos para informa&&o: a informa&&o
como processo (a&&o de contar sobre alguma coisa, o ato de informar);
a informa&&o como conhecimento (o conhecimento comunicado sobre
um fato, ou seja, a informa&&o intang&vel); e a informa&&o
como uma coisa (a informa&&o obtida atrav&s de eventos
e objetos, ou seja, a informa&&o tang&vel).
De acordo com Setzer (2001), a informa&&o
seria uma abstra&&o informal (n&o pode ser formalizada
atrav&s de uma teoria l&gica ou matem&tica), que est&
na mente de algu&m, representando algo significativo para essa pessoa.
Os conceitos de diversos autores s&o discutidos
por Valentim (2002), que opta pela defini&&o de Davenport e Prusak
(1999): a informa&&o s&o dados dotados de relev&ncia
e prop&sito. O autor mostra tamb&m que o importante & optar
pela defini&&o que mais se adequa ao trabalho que est&
sendo desenvolvido.
Neste trabalho adotam-se os conceitos apresentados
por Miranda (1999):
Dados: conjunto de registros, qualitativos
ou quantitativos, conhecido, que, organizado, agrupado, caracterizado e padronizado
adequadamente, transforma-se em informa&&o; Informa&&o:
dados organizados de modo significativo, sendo subs&dio &til
& tomada de decis&o; Estrat&gia: a&&o gerada
a partir de informa&&es que levam & criatividade, &
originalidade e & inova&&o; Informa&&o
estrat&gica: informa&&o obtida do monitoramento estrat&gico,
que subsidia a formula&&o de estrat&gias pelos tomadores
de decis&o nos n&veis gerenciais da organiza&&o;
Informa&&o n&o estrat&gica ou de acompanhamento:
informa&&o obtida do monitoramento interno, que, aliada &
informa&&o estrat&gica, constitui-se em conhecimento
estrat&gico expl& Conhecimento expl&cito: conjunto
de informa&&es j& elicitadas em algum suporte (livros,
documentos, etc.) que caracteriza o saber dispon&vel sobre o tema espec&
Conhecimento t&cito: ac&mulo do saber pr&tico sobre dete Conhecimento estrat&gico: combina&&o de conhecimento
expl&cito e t& Monitoramento externo ou estrat&gico:
observa&&o sistem&tica e coleta de dados do ambiente
externo & organiza&&o; Monitoramento interno ou acompanhamento:
observa&&o sistem&tica e coleta de dados do ambiente
interno & organiza&&o.
Nonaka e Takeuchi (1997) defendem a id&ia
de que o conhecimento t&cito e o conhecimento expl&cito n&o
s&o entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares,
que interagem um com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos
seres humanos. O modelo din&mico da cria&&o do conhecimento
apresentado por eles est& ancorado no pressuposto cr&tico de que
o conhecimento humano & criado e expandido atrav&s da intera&&o
entre o conhecimento t&cito e o conhecimento expl&cito. Essa intera&&o
& denominada de "convers&o do conhecimento" e &
um processo "social" entre indiv&duos, e n&o confinada
dentro de um indiv&duo.
Os autores, afirmam que a cria&&o
do conhecimento nas empresas japonesas resume-se & convers&o do
conhecimento t&cito em conhecimento expl&cito, baseado em tr&s
caracter&sticas:
Utiliza&&o de linguagem figurada
e simbolismo para explicar o inexplic&vel. &E uma forma de
fazer com que indiv&duos fundamentados em diferentes contextos e
com diferentes experi&ncias compreendam algo intuitivamente atrav&s
do uso da imagina&&o e dos s&mbolos. Nenhuma an&lise
Transmiss&o do conhecimento: o conhecimento
pessoal de um indiv&duo deve ser compartilhado com outros. A organiza&&o
n&o pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indiv&duo
e a intera&&o que ocorre dentro do grupo. A intera&&o
din&mica, atrav&s do trabalho em equipe, facilita a transforma&&o
do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional. As equipes t&m
papel central na cria&&o de conhecimento, pois permitem a
intera&&o entre os indiv&duos atrav&s do di&logo
e do debate. Os conflitos que surgem impulsionam os indiv&duos a
questionarem as premissas existentes e a compreenderem suas experi&ncias
Ambig&idade e redund&ncia, atrav&s
das quais surgem novos conhecimentos. A ambig&idade gera, dentro de
uma equipe, confus&o e questionamento, que podem vir a ser &til
como fonte de um novo senso de dire&&o, mas tamb&m
como fonte de significados novos, de uma forma diferente de pensar. Nesse
sentido, o conhecimento nasce do caos. J& a redund&ncia &
importante porque estimula o di&logo freq&ente e a comunica&&o.
Uma vez que as informa&&es s&o compartilhadas, os membros
de uma organiza&&o podem sentir o que os outros est&o
tentando articular. A redund&ncia, que ocorre principalmente no compartilhamento
das id&ias, tamb&m difunde o conhecimento expl&cito
pela organiza&&o, permitindo sua internaliza&&o
pelos funcion&rios.
Miranda (1999) apresenta tamb&m os tipos
de informa&&o estrat&gica para uma empresa. Dentre as quais
se ressalta o de Fornecedor, que s&o informa&&es sobre
o perfil, atitudes, localiza&&o, op&&es de fontes
de fornecimento, condi&&es de transporte, pre&os, prazos
de pagamento, descontos, entrega, tend&ncias quanto & forma&&o
de parcerias, etc.
As caracter&sticas da informa&&o
estrat&gica s&o:
Qualitativa: refere-se a informa&&es
consolidadas a partir de dados que em sua maioria s&o n&o-num&
Quantitativa: refere-se a informa&&es
consolidadas a partir de dados que em sua maioria s&o num&ricos.
Mista: refere-se a informa&&es
consolidadas a partir de dados num&ricos e n&o-num&ricos,
sendo que n&o se & poss&vel estabelecer a predomin&ncia
de um sobre o outro em sua forma&&o.
A metodologia JIT e o sistema Kanban
de produ&&o
Segundo Buffa (1987), uma empresa pode ser vista
como um sistema criado pelo homem, que mant&m uma intera&&o
din&mica com seu meio ambiente (influi e recebe influ&ncia dele).
&E um sistema integrado por diversas partes, que trabalham em harmonia,
com a finalidade de alcan&ar uma s&rie de objetivos. Ou seja,
ela tem como objetivo receber uma s&rie de insumos do meio ambiente e
transform&-los ou converte-los em produtos e servi&o que s&o
exportados para o meio novamente.
A empresa tratada neste trabalho & aquela
que tem suas atividades voltadas para a produ&&o de bens (produtos).
Basicamente, ela & dividida em tr&s &reas que interagem
entre si: Marketing (age com o meio externo, avaliando prefer&ncias,
tend&ncias, procurando estabelecer previs&o de demanda e processo
de distribui&&o); Finan&as (concentra-se na obten&&o
e administra&&o do capital no sentido de operacionalidade da empresa);
e Produ&&o (processo de transforma&&o da mat&ria
prima em produtos, provendo um conjunto espec&fico de servi&os).
A interdepend&ncia destas tr&s &reas
& grande. Ter recursos financeiros e habilidade de produzir &
de pouca valia quando n&o existe mercado para vender os produtos. Ter
recursos financeiros e mercado n&o adianta se n&o se pode produzir.
A exist&ncia de um mercado e a habilidade de produ&&o n&o
s&o suficientes se n&o existe o capital necess&rio. Cada
&rea tanto contribui para a empresa como um todo, como depende das outras
&reas remanescentes.
Portanto, Marketing e Finan&as ocupam-se
das necessidades ou dos resultados da &rea de Produ&&o
e, consequentemente, requerem um bom gerenciamento. O Planejamento e Controle
de Produ&&o (PCP) trata deste gerenciamento, coordenando todas
as atividades, desde a aquisi&&o da mat&ria prima at&
a entrega do produto final. A estrutura organizacional do sistema PCP re&ne
tr&s fases distintas de planejamento (Vollmann, 1997):
Estrat&gico: tem como objetivo decidir
as pol&ticas adequadas na realiza&&o das metas de longo
prazo da empresa, que s&o tomadas pelas tr&s &reas b&
T&tico: est& relacionado com
a implementa&&o das estrat&gias definidas no planejamento
estrat&gico. Tem como objetivo o gerenciamento da demanda, o planejamento
da produ&&o e a utiliza&&o de recursos e decis&es
Operacional: trata das decis&es do
dia a dia, tendo como fun&&o a programa&&o detalhada
da produ&&o.
No contexto empresarial, JIT & uma metodologia
de gerenciamento, um enfoque de sistema integrado para otimizar a utiliza&&o
dos recursos da empresa. Sua id&ia fundamental & a elimina&&o
total de perdas no processo de produ&&o. Entende-se por perdas
tudo aquilo que excede a quantidade exata de material, m&o-de-obra, m&quinas
e ferramentas necess&rias para a produ&&o.
Ela engloba um conjunto de t&cnicas e
conceitos que tem como finalidade a melhoria cont&nua do sistema de produ&&o.
Essa melhoria pode ser interpretada como uma otimiza&&o dos processos
e dos procedimentos de produ&&o, com redu&&o sistem&tica
dos desperd&cios. Entende-se por desperd&cio todas as atividades
realizadas na f&brica que n&o agregam valor & produ&&o,
tais como desperd&cio de produzir itens defeituosos, desperd&cio
de movimento e desperd&cio de estoque.
Enfatiza, tamb&m, o fluxo cont&nuo
de produ&&o, ou seja, os produtos fluem de forma suave e cont&nua
atrav&s das diversas fases do processo produtivo. Seus principais objetivos
redu&&o cont&nua dos
n&veis de estoque - Os estoques s&o reconhecidos, tradicionalmente,
como uma seguran&a para manter o processo de produ&&o
quando ocorrem problemas ou defeitos que poderiam ocasionar sua parada.
O JIT entende que o excesso de estoque reduz
a necessidade de investigar e resolver os problemas que ficam encobertos
por ele. Isto for&a os problemas de produ&&o e qualidade
a virem & tona para serem solucionados. &A medida que o problema
& localizado e solucionado, a linha de produ&&o &
capaz de atender &s necessidades do processo de manufatura sem excesso
de estoques, aumentando dessa forma o n&mero de vezes que o estoque
& movimentado durante o ano. A rotatividade do estoque & uma
medida de efici&ncia da empresa na administra&&o de
materiais.
redu&&o ao m&nimo dos
tempos de prepara&&o (setup) de m&quinas - A
redu&&o do tempo de prepara&&o leva &
redu&&o do lote produzido e, conseq&entemente, do estoque.
Al&m disso, contribui para a redu&&o do tempo de produ&&o
(lead time), que tamb&m & uma meta do JIT.
redu&&o dos tamanhos de lotes
- Com o tamanho dos lotes reduzido, obt&m-se como vantagem a redu&&o
dos estoques intermedi&rios e do produto final. Al&m disso,
se houver problemas de qualidade em um lote e este tiver que ser descartado,
o custo de perda & menor.
flexibilidade de manufatura - O JIT aumenta
a flexibilidade de resposta do sistema pela redu&&o dos tempos
envolvidos no processo. Esta redu&&o permite que o sistema
produtivo seja mais flex&vel em rela&&o &s varia&&es
da composi&&o (mix) de produtos (CORR&EA E GIANESI,
Segundo Smith (1989), a obten&&o
destes objetivos est& associada & implementa&&o
controle de qualidade total
&E a vis&o do padr&o
de qualidade na empresa como um todo, com o objetivo de eliminar os problemas
dessa natureza. O JIT procura diminuir a import&ncia da inspe&&o
como fun&&o de garantia de qualidade, e aumentar a import&ncia
do controle de qualidade como fun&&o de preven&&o.
Realizar tarefas corretamente assegura a qualidade do produto, o que, por
sua vez, leva a uma redu&&o dos custos associados aos desperd&cios
e &s perdas.
manufatura celular- &E uma forma de
organizar a produ&&o baseada na divis&o dos produtos
finais em fam&lias com processo de fabrica&&o similar.
Uma vez as fam&lias identificadas, h& a forma&&o
de c&lulas de manufatura, que t&m como principais vantagens
a redu&&o do tempo gasto com a prepara&&o de
m&quinas e com a movimenta&&o de materiais.
envolvimento dos oper&rios - Os oper&rios
s&o estimulados a participarem da resolu&&o dos problemas
de produ&&o e a garantirem a manuten&&o de equipamentos.
Al&m disso, s&o treinados para a opera&&o de
diferentes tipos de m&quinas, possibilitando sua utiliza&&o
com maior efici&ncia, pois, quando n&o s&o necess&rios
em suas pr&prias fun&&es, s&o designados para
outras, n&o ficando, assim, ociosos. Este est&mulo ao envolvimento
dos empregados possibilita a redu&&o de custos operacionais
e a melhoria de qualidade.
manuten&&o preventiva - Esta
tem como objetivo evitar paradas na fabrica&&o. Durante os
intervalos de produ&&o os equipamentos s&o avaliados.
carregamento uniforme - Com o objetivo de
manter o fluxo cont&nuo, o plano mestre de produ&&o
(respons&vel pelo planejamento das quantidades a serem produzidas,
relativas a cada produto durante certo per&odo de tempo) fixa a produ&&o
di&ria do mesmo n&mero de produtos finais, dentro de um determinado
per&odo de tempo (um m&s, por exemplo), permitindo, assim,
a regularidade e a estabilidade na utiliza&&o da capacidade
do equipamento (recursos produtivos).
fluxo balanceado de trabalho - Em empresas
que produzem produtos finais diferentes, & importante distribuir
uniformemente a carga nos centros de trabalho, para evitar sobrecarga em
uns e ociosidade em outros. Por este motivo, adota-se um programa de produ&&o
em que diariamente & produzida a mesma propor&&o de
cada produto durante o horizonte de planejamento determinado pelo carregamento
JIT no fornecedor- &E uma extens&o
dos conceitos desta metodologia para "fora da f&brica",
tendo como objetivo obter um freq&ente n&mero de pequenas remessas
de componentes, itens e mat&rias-primas com alta qualidade, apenas
quando a f&brica precisar.
sistema kanban de produ&&o
- Sistema de controle de ch&o de f&brica baseado na id&ia
de que uma opera&&o em um est&gio dispara o in&cio
de uma opera&&o em um est&gio predecessor (anterior),
ou seja, o material de produ&&o & "puxado"
pelo sistema & medida que se torna necess&rio.
Portanto, uma das marcas distintas desta metodologia
& a simplicidade e a pouca necessidade de investimento de capital e de
recursos humanos. Ela encoraja a ger&ncia a resolver os problemas ao inv&s
de encobri-los com excesso de estoque.
O JIT afeta o sistema PCP basicamente no planejamento
t&tico e operacional, pois possui ferramentas para o controle de Ch&o
de F&brica e Compras. Indiretamente, influencia tamb&m o Gerenciamento
da Demanda.
Um dos elementos mais importantes do JIT &
o Sistema Kanban de Produ&&o. Este & considerado um sistema
de puxar, que se caracteriza pela retirada de itens dos est&gios predecessores
(anteriores) & medida que o est&gio sucessor os consome em seu
processo de produ&&o. O seu objetivo b&sico & minimizar
o estoque em processo (MONDEN, 1983 e SCHONBERGER, 1982).
Literalmente traduzido, "kanban" significa "anota&&o
vis&vel"; e de modo mais geral "cart&o".
O uso de cart&es na ind&stria de
manufatura n&o se iniciou com a id&ia do sistema Kanban. Eles
t&m sido usados, de uma forma ou de outra, ligados ao trabalho em processamento
(emiss&es de ordem de trabalho, folhas de anota&&es, etc.).
No sistema Kanban, os cart&es s&o
utilizados para autorizar a produ&&o ou transporte de certa quantidade
de itens. O "kanban" cont&m informa&&es sobre
o tipo e a quantidade de itens, a opera&&o (produ&&o
ou transporte) que est& autorizando e o local onde o item & armazenado.
A , mostra um formato t&pico de "kanban":
Um "kanban" leva consigo as
seguintes informa&&es:
quantidade de itens (geralmente igual &
capacidade do "container");
est&gio (c&lula de trabalho)
Pode conter outras informa&&es,
como o tipo de embalagem, n&mero de "kanbans" id&nticos,
informa&&es espec&ficas do item (cor, por exemplo), etc.
Segundo Nahmias (2001), o uso desse sistema pode
ser resumido atrav&s do esquema: os itens s&o produzidos no est&gio
anterior (predecessor), armazenados imediatamente em um ponto de estoque e,
subseq&entemente, transportados para o est&gio posterior (sucessor).
A opera&&o desse sistema tem os passos indicados nos locais apropriados
&E necess&rio aqui definir os dois
tipos de "kanban", que s&o:
"kanban" de requisi&&o:
& aquele usado para a retirada de itens do estoque, que ser&o
usados no pr&ximo est&gio.
"kanban" de produ&&o:
& aquele que tem a fun&&o de repor o estoque..
Os passos do processo s&o indicados nos
locais apropriados na :
Quando o n&mero de "kanbans"
de requisi&&o alcan&a um n&vel pr&-determinado
no Quadro de "kanban" de Requisi&&o, um trabalhador
leva esses "kanbans"
O trabalhador, no ponto de estoque, compara
o n&mero do item do "kanban" de requisi&&o com
o de produ&&o;
Se estes n&meros forem iguais, ele
remove do "container" o "kanban" de produ&&o,
que & colocado no Quadro de "kanban" de Produ&&o
no est&gio anterior, e associa ao "container" o "kanban"
de requisi&&o, deixando-
A produ&&o no est&gio
anterior & executada segundo uma prioridade estabelecida no Quadro
de "kanban" de Produ&&o;
Um trabalhador transporta os "containers"
do estoque para o est&gio posterior e os deixar& na &rea
de espera, onde ficar&o at& qu
Quando os itens come&am a participar
da produ&&o no est&gio posterior, o "kanban"
de requisi&&o & removido e colocado no Quadro de "kanban"
de Requisi&&o;
Assim, o n&mero de "kanbans"
no sistema promove o controle do estoque intermedi&rio, atrav&s
do "kanban" de requisi&&o, e a programa&&o
da produ&&o, pelo "kanban" de produ&&o.
No sistema Kanban de dois cart&es,
o n&mero de "kanbans" de produ&&o &
igual ao n&mero de "kanbans" de requisi&&o,
pois n&o existe requisi&&o se n&o h& produ&&o,
e vice-versa.
Existem tamb&m os sistemas Kanban de um
cart&o, que se caracterizam por possuir apenas um local de estoque entre
duas esta&&es de trabalho. Yavuz e Sartir (1995) comentam que
freq&entemente o sistema Kanban de um cart&o & usado
como est&gio de desenvolvimento para o sistema Kanban de dois
O uso do sistema Kanban de dois cart&es
est& principalmente associado & dist&ncia entre duas esta&&es
de trabalho, ou seja, quando, por alguma raz&o, um est&gio de
produ&&o (esta&&o de trabalho) encontra-se distante
de seu sucessor.
A metodologia JIT e o sistema KANBAN
de produ&&o sob o enfoque da ci&ncia da informa&&o
No mundo atual, a alta competitividade provoca
a busca cont&nua de novos m&todos e t&cnicas para a obten&&o
de produtos com menor custo e melhor qualidade. O desenvolvimento de melhores
estrat&gias se tornou uma quest&o de sobreviv&ncia, o que
tem proporcionado uma grande revolu&&o nos processos de planejamento
e controle da produ&&o.
Um dos principais pilares para a obten&&o
desses novos m&todos e t&cnicas & o estudo e a manipula&&o
da informa&&o e do conhecimento, que ir&o apontar para
a dire&&o correta da transforma&&o.
Assim, a Ci&ncia da Informa&&o
tem sido cada vez mais valorizada, pois & a respons&vel pelo estudo
das propriedades da informa&&o, bem como pela an&lise dos
processos de sua constru&&o, de sua comunica&&o
e de seu uso.
Neste trabalho, desde a apresenta&&o
da empresa por meio do sistema PCP (Planejamento de Controle de Produ&&o)
at& o sistema Kanban de Produ&&o, observa-se que
ocorre a manipula&&o e a transmiss&o da informa&&o
e do conhecimento.
Isso pode ser avaliado nas tr&s fases distintas
de planejamento da estrutura organizacional do sistema PCP e no fluxo de informa&&o
e conhecimento estrat&gico representados na .
Verifica-se que a organiza&&o necessita
de um monitoramento externo (contato com o ambiente) que permita a sua diferencia&&o,
perante os seus clientes, dos seus concorrentes. As informa&&es
estrat&gicas s&o passadas para o planejamento t&tico que,
atrav&s do conhecimento estrat&gico expl&cito, define o
planejamento operacional que disponibiliza a informa&&o n&o
estrat&gica sobre a produ&&o. Entretanto, verifica-se que
o fluxo de conhecimento estrat&gico n&o & em uma &nica
dire&&o, & c&clico e cont&nuo. A comunica&&o
cont&nua entre as tr&s fases do planejamento, com a troca de conhecimento,
permite a atualiza&&o r&pida da estrat&gia da organiza&&o,
possibilitando assim que ela se diferencie dos concorrentes, assumindo vantagem
competitiva no mercado.
Dados por si s& n&o s&o
informa&&o; precisam ser caracterizados e padronizados adequadamente
para que se transformem em informa&&o, para que permitam a gera&&o
de a&&es que levem & inova&&o. O JIT tem
como premissa a simplicidade, procurando eliminar todos os excessos dentro da
empresa, principalmente na &rea de produ&&o. &E &bvio
que uma organiza&&o enxuta (sem excessos e desperd&cios)
possibilita a obten&&o de dados que realmente s&o relevantes,
permitindo um processo de controle que rapidamente identifica distor&&es
existentes e ajuda no crescimento da mesma.
O JIT tem um grande impacto no sistema PCP. Ele
se mostra extremamente competente para a execu&&o do Controle
de Ch&o de F&brica e Compras, oferecendo um potencial para a redu&&o
de custos, trabalho em processo, tempo total de produ&&o; e proporciona
um melhor planejamento em Compras. Al&m disso, reduz a complexidade do
planejamento de necessidades de materiais, e causa tamb&m impacto no
gerenciamento da demanda, pois, como produz para entregar, o n&vel de
capacidade de entrega sofre mudan&as. Ou seja, o JIT torna o sistema
PCP mais &gil e flex&vel, pois elimina os desperd&cios.
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a cria&&o
do novo conhecimento & produto da intera&&o din&mica
entre todos os funcion&rios da empresa (funcion&rios de ch&o
de f&brica, especialistas, gerentes, etc.). Nesse sentido, analisando
as ferramentas que a metodologia JIT utiliza para a obten&&o de
seus objetivos, & poss&vel verificar que todos os trabalhadores
da organiza&&o s&o valorizados e envolvidos no processo
produtivo como elementos chaves para a sua execu&&o.
Portanto, o JIT provoca a conscientiza&&o
de que os gerentes e engenheiros s&o aqueles que possuem o conhecimento
expl&cito e s&o os respons&veis pelo suporte para a resolu&&o
de problemas encontrados pelos outros trabalhadores. Esses outros empregados
possuem o conhecimento t&cito, pois, se a empresa quer realizar suas
tarefas corretamente na primeira vez, o trabalhador que a executa & que
deve faz&-lo. &E ele que conhece os problemas encontrados ao se
tentar, na primeira vez, "fazer o correto".
A valoriza&&o dos empregados pelo
JIT permite a explicita&&o do conhecimento t&cito por eles
mesmos, na medida em que estes s&o incentivados a resolver os problemas
existentes na linha de produ&&o, durante o processo. Esta transforma&&o
do conhecimento t&cito em expl&cito & um grande ganho para
a organiza&&o, que acaba assumindo a posse deste conhecimento
que estava apenas na esfera dos empregados.
O JIT incentiva tamb&m todos os trabalhadores
a opinarem sobre as mudan&as associadas direta ou indiretamente a eles,
procurando, atrav&s da intera&&o entre os funcion&rios,
obter um conhecimento estrat&gico mais realista e adequado.
Esta rela&&o e a valoriza&&o
dos funcion&rios, em todos os n&veis organizacionais, permitem
a utiliza&&o do conhecimento t&cito e do conhecimento expl&cito
como complementos um do outro, o que segue o modelo din&mico da cria&&o
do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), ancorado no pressuposto
cr&tico de que o conhecimento humano & criado e expandido atrav&s
da intera&&o social entre o conhecimento t&cito e o conhecimento
expl&cito. Para eles, a "convers&o do conhecimento"
(intera&&o entre o conhecimento expl&cito e t&cito)
n&o est& confinada dentro de um indiv&duo, mas &
um processo social entre indiv&duos.
O estoque tem que ser evitado, pois esconde problemas
que poderiam ser eliminados. Esconder problemas gera dados incorretos e consequentemente
informa&&es que levar&o a decis&es erradas.
Os erros que ocorrem durante o processo n&o
s&o considerados como "Monstros", mas sim como "Tesouros"
(SCHMENNER, 1992) que permitem a compreens&o das raz&es pelas
quais o processo n&o est& agindo corretamente, gerando um conhecimento
t&cito que evita a repeti&&o de problemas e leva a melhorias
no processo como um todo.
Sistemas tradicionais consideram os fornecedores
como advers&rios que podem prejudic&-los a qualquer momento, com
o atraso na entrega de mercadoria ou com o aumento nos pre&os. Portanto,
ter v&rios fornecedores em disputa facilita a negocia&&o
com eles. A informa&&o estrat&gica do fornecedor &
usada, pela organiza&&o, como ferramenta para acirrar esta disputa,
"facilitando" o seu relacionamento como os mesmos.
Em uma empresa que utiliza a metodologia JIT,
os fornecedores s&o co-trabalhadores, s&o considerados como uma
extens&o da mesma. A informa&&o estrat&gica do fornecedor
& utilizada para a forma&&o de parcerias s&lidas
que permitam & empresa possuir o n&mero m&nimo e necess&rio
de fornecedores. A empresa tamb&m tem a possibilidade de obter o conhecimento
t&cito e formal do fornecedor, na medida em que este & incentivado
a participar nos processos internos da produ&&o. Este tipo de
relacionamento produz informa&&es mais concretas e eficazes.
A produ&&o cont&nua, sem
perdas e desperd&cios, apresentada pelo JIT, necessita de um sistema
de produ&&o no ch&o de f&brica, que permita a sua
realiza&&o. O Sistema Kanban de Produ&&o
& um sistema de informa&&o com a finalidade de programar
e controlar harmoniosamente a quantidade de produ&&o em todo o
Nahmias (2001) coloca que uma das preocupa&&es
na implementa&&o do Sistema Kanban & o sistema de
informa&&o a ser utilizado entre as esta&&es de
trabalho (est&gios), pois a dire&&o do fluxo de informa&&o
& contr&ria ao fluxo de produ&&o. Considere, por
exemplo, o sistema de produ&&o em s&rie com seus est&gios,
mostrado na .
Se, por exemplo, uma r&pida mudan&a
de demanda ocorrer no sexto est&gio, essa mudan&a & transmitida
para o quinto est&gio, depois para o quarto, e assim por diante. Um atraso
consider&vel pode ocorrer desde o instante em que a mudan&a aconteceu
at& a informa&&o chegar ao primeiro est&gio.
Um sistema centralizado de informa&&o
auxilia na diminui&&o deste problema, pois a informa&&o
chegar& a todos os est&gios simultaneamente. A
esquematiza um sistema centralizado de informa&&o.
A centraliza&&o
do sistema de informa&&o permite, al&m do aumento da velocidade
da transmiss&o, uma melhoria na qualidade do conhecimento estrat&gico
obtido. Informa&&es estrat&gicas qualitativas, quantitativas
e mistas podem ser adquiridas por meio do monitoramento interno, e encaminhadas
para os seus respectivos destinat&rios.
Existe tamb&m o Kanban eletr&nico,
que nada mais & do que um sistema de informa&&o entre a
empresa e o fornecedor, com a finalidade de possibilitar que o Kanban
de requisi&&o chegue o mais r&pido poss&vel ao fornecedor.
Este pode ser atrav&s de telefone, computador, etc.
Destaca-se, ainda, que o compartilhamento do
conhecimento da organiza&&o com o fornecedor possibilita um benef&cio
m&tuo: o fornecedor, por meio de uma melhor visualiza&&o
do processo, pode se planejar melhor para atender &s necessidades da
empresa. Esta, por sua vez, se beneficia com o atendimento de suas requisi&&es
de materiais, sem a necessidade de grandes estoques (o menor poss&vel).
Portanto, um fluxo de informa&&o
r&pido e eficaz & de grande import&ncia para a efici&ncia
Coment&rios finais
Num mundo onde a alta tecnologia proporciona
mudan&as em tempo quase real, a obten&&o r&pida
e correta da informa&&o e do conhecimento tornou-se extremamente
necess&ria e valorosa.
Barreto (1994) diz que "como elemento de
organiza&&o, a informa&&o norteia o homem em sua
vida, no seu destino". O indiv&duo que n&o se atualiza, torna-se
obsoleto, impossibilitando-se de realizar o seu pr&prio trabalho com
qualidade.
Nas organiza&&es, a desatualiza&&o
leva a perdas que tamb&m podem ser fatais. Todo mecanismo de funcionamento
de uma organiza&&o gira em torno do monitoramento externo e interno,
que possibilitam a obten&&o de informa&&es estrat&gicas
que levem a um conhecimento estrat&gico para nortear os rumos da mesma.
Shermerhorn, Hunt e Osborn (1999) consideram
a tomada de decis&o como um processo de escolha de um curso de a&&o
para lidar com um determinado problema ou oportunidade. Seguindo esta defini&&o,
Oliveira (2005) afirma que a tomada de decis&o tem origem na percep&&o
de um problema ou na realidade em evid&ncia que exija alguma a&&o.
Neste contexto, a informa&&o & vista como um redutor de
incertezas que auxilia na tomada de decis&o.
Em uma empresa, o JIT e o Sistema Kanban
favorecem a simplifica&&o do processo de produ&&o,
a otimiza&&o e a valoriza&&o na utiliza&&o
dos empregados, a elimina&&o de erros e a redu&&o
de custos (eliminando os gastos desnecess&rios), reduzindo, assim, as
incertezas e auxiliando todos os n&veis de ger&ncia.
Em seu livro, Nonaka e Takeuchi (1997) fazem
uma an&lise do sucesso das empresas japonesas avaliando, como um dos
principais pontos deste sucesso, a forma como o conhecimento & tratado.
Segundo eles, a vis&o ocidental est& enraizada nas tradi&&es
administrativas em que o conhecimento & necessariamente expl&cito
(formal e sistem&tico). J& as empresas japonesas tratam o conhecimento
como algo dificilmente vis&vel e exprim&vel, que est& profundamente
enraizado nas a&&es e nas experi&ncias de um indiv&duo,
bem como em suas emo&&es, valores ou ideais. A metodologia
JIT, neste sentido, pode ser vista como um m&todo para a obten&&o
da cria&&o desses novos conhecimentos, bem como para a transforma&&o
do conhecimento t&cito apurado em seus processos em conhecimento expl&cito,
pois seus principais elementos procuram estimular estes conceitos de intera&&o
tanto interna como externamente.
Resumindo, o foco e a base de todos os conceitos
e ferramentas do JIT & a informa&&o. Sua defini&&o,
de uma forma sint&tica e correta, sua qualidade e sua distribui&&o,
mostrando que ela & o pilar de um conhecimento estrat&gico efetivo
que proporciona a capacidade de gerar um plano estrat&gico melhor para
a organiza&&o em todo o seu processo de produ&&o.
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Recebido em 31.12.2007
Aceito em 18.06.2008
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