脊椎病十万个为什么？
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在颈椎病的自我治疗中如何做颈椎牵引？
导读：什么是颈椎病的牵引治疗？颈椎牵引是颈椎病的自我治疗中最主要而且疗效确实的一种方法，其治疗作用主要表现在：限制颈推活动，减少对受压脊髓和神经根的反复摩擦和不良刺激，有助于脊髓、神经根、关节囊、肌肉等组织的水肿和炎症消退。增大推间隙和推间孔，减轻甚至解除神经根所受的刺激和压迫。解除肌肉痉挛，恢复颈脊柱的平衡，降低椎间盘内压，缓冲推间盘向四周的压力。牵开小关节间隙，解除滑膜嵌顿，恢复颈推间的正常序列和相互关系。使扭曲于横突孔间的稚动脉得以伸直，改善推动脉的供血。使颈椎管纵径拉长，脊髓伸展，黄韧带皱褶变平，推管容积相对增加。正确的牵引治疗不仅可使肌肉痉挛解除，同时也可改善神经根刺激症状。
&&& 什么是颈椎病的牵引治疗？颈椎牵引是中最主要而且疗效确实的一种方法，其治疗作用主要表现在：限制颈推活动，减少对受压脊髓和神经根的反复摩擦和不良刺激，有助于脊髓、神经根、关节囊、肌肉等组织的水肿和炎症消退。增大推间隙和推间孔，减轻甚至解除神经根所受的刺激和压迫。解除肌肉痉挛，恢复颈脊柱的平衡，降低椎间盘内压，缓冲推间盘向四周的压力。牵开小关节间隙，解除滑膜嵌顿，恢复颈推间的正常序列和相互关系。使扭曲于横突孔间的稚动脉得以伸直，改善推动脉的供血。使颈椎管纵径拉长，脊髓伸展，黄韧带皱褶变平，推管容积相对增加。正确的牵引治疗不仅可使肌肉痉挛解除，同时也可改善神经根刺激症状。
颈椎牵引治疗
一、颈椎病的牵引方法
&&& 　　进行颈椎病的自我治疗时需要具备颈椎牵引器材。只要具备基本器械，颈推病在家里就可以进行牵引治疗。取领枕带一条，小滑轮1一2个，细绳2一3米，重锤数个，让重锤通过牵引绳，作用于领枕带，对推进行牵引。锤的重量没有固定标准，应根据病人的体质、病情的轻重及耐受性来决定，一般初时从两三千克开始，逐步增加至10千克。牵引时间每次为半小时，每天1-2次。
　　患者取坐位或卧位.用牵引带托住下颇及枕部，通过绳索、滑轮、祛码进行。牵引时头部与躯干所成的角度非常重要。，头部应前倾约20一30度左右;牵引，时前倾角宜小，或成垂直位，以患者自觉无不适为度。牵引重量可自3一4千克开始，渐渐增加至体重的1/15-1/10。一般1疗程为2一3周，需要时，间歇1-3周后可重复治疗。
二，颈椎牵引的注意事项
&&& 对年老体弱及有高血压、糖尿病、冠心病、骨质疏松症的患者，牵引时最好有旁人监护，以免出现意外。如果牵引时出现头昏、头痛、心谎、胸闷等不适，应调整牵弓!方向、时间、重量，若仍不能消除者，应立即停止牵引。另外要注意，身患急性病时不可牵引。
　　在使用颈椎牵引进行颈椎病的自我治疗时，反对盲目牵引，不科学的牵引可能会带来严重的后果。研究表明，不王确的牵引不仅不能缓解肌肉痉挛和减轻椎间隙的压力，反而会使颈椎周围的软组织损伤，充血水肿，加重对神经组织的压迫，引起强烈疼痛，使迷走神经张力增高，心脏自律细胞受到强烈抑制，导致心跳骤停。此外，如果患者颈部交感神经受到刺激和压迫，引起交感神经功能异常，从而影响心胜的滤过性功能。所以要求牵弓!带放的部位要合适，使颈椎牵引的重力均匀。
　　不要过度牵引，过度牵引是指由于牵引重量过大或牵弓I持续时间过长，颈肌松弛，重量相对过重，从而引起颈部损伤，产生一系列不适。轻者引起颈部软组织包括肌肉、韧带、关节囊及推间盘等的损伤，重者引起脊髓、神经根、推动脉的牵拉刺激，导致颈推病加重，严重者可出现截瘫。因此，必须掌握好牵引的度，才能既达到治疗效果，又不致造成不良后果，因此这些都是在使用颈椎牵引进行颈椎病的自我治疗时的重点。
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冉冉妈近期颈椎不好，可能也得了传说中的颈椎病吧?2012年我的起步年，从网上了解和学习了适之宝的枕头创业故事后，我决定文字创业，自己创办了这个冉冉妈枕头记工作室，专注于枕头微小说写作和传播，提前创业让我更加自理独立和坚定！不沉溺幻想，不庸人自扰，踏实工作，好好生活，做一个接近幸福的人。2012~冉冉妈日记~每天坚持写一篇枕头微小说+转发一篇知识:~加油哦，冉冉妈枕头记工作室~
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冉冉妈枕头日记近期关注和转发：冉冉妈自己的上次的作业=10元：。以下纯属冉冉妈转载内容：如心有不满或有不同意见请眯眼3秒略过即可。　　枕头记小编 今日无事。
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老板与各种专业人员有交道，除了必须放弃视企业为&自我王国&的心态以外，方法和技巧当然也非常重要，从大多数创业者的背景来分析，因为没有受过正规的高等教育，甚至都没有受过较好的基础教育，他们的思维方式、行为方式、语言方式等都与有着不同背景的专业人员有很大的差别，这种差别使他们变成两种不同类型的人，并且互相陌生而生出戒备，同时许多中小私企老板都没有大型企业的工作经历，这样在这些老板的成长过程以及创业过程中，他们便缺乏与各种专业人员交流沟通的经历和经验，也就是说，对于这些私企老板，他们必须要启用一大批他们以前不是很了解和熟悉的人，如果不是因为企业的发展需要，这些老板是宁可永远不跟这些专业人员打交道的，如果不是急需，他们宁可把这种交往的时间往后推得越迟越好。 　　这里并不是说，这些老板在创业过程中就没有用过大学毕业生，但用大学毕业生是一回事，让专业人员在企业挑大梁是另一回事，老板们在创业早期，偶尔用几个大学毕业生，但企业的整体运作，甚至各部门的主要负责仍然是老板自己以及跟着老板打天下的人掌握。 　　对于跟着自己打天下的这些人，老板是很有一套管理经验的，他们中的许多人，甚至是老板手把手***出来的，他们在进入这个企业的时候甚至没有任何社会地位，经常就是一个车间的普通工人而已，但在老板的***下，以及他们本身的聪慧和努力，他们逐渐的学会了技术和管理，担当了管理者的责任，对于他们而言，老板就是师傅，不仅是做事的师傅，也是做人的师傅，还是经营企业的师傅，但企业发展了，老板自己感觉到力不从心了，知道自己没有能力再去教这些人怎么经营管理企业了，必须请更为专业的管理人员。所以，他开始请人，并不是原先用几个大学毕业生的方式请人。在以前那种请人方式中，老板还是主宰，请来的人也只是听命于他把活干好而已，现今的请人，确切的说是因为自己的能力有限，是想请能力高过自己的人，并且请进来以后，就能将企业运作或某些部门的运作交付与他，这是一种授权，更准确但通俗的说是一种&交付&或者叫&托付&。 　　老板们知道，他迟早是要把企业的运作&托付&给专业人员打点的，因为他即便没学过管理，也知道自己的局限，老板们也知道靠他带出来的徒弟是不能胜任这种&托付&的。因为自己就是他那些徒弟的顶点和楷模。这里说的&托付&，并不是说老板们一定退居二线，或只做董事长不再参与企业的日常管理。脱离日常管理的情形也有，但毕竟少数，大多数情况下，老板还是企业的核心管理者，但依然必须将许多的工作和部门以&托付&的方式交出去，为什么呢？ 　　因为随着企业的发展，部门的增加，管理的分工越来越专业，以往可能一个人既管人事又管行政还兼做老板的助理，但现在设了一个人才资源部，设了一个专业的部门就应该按照专业的方式来运行，用专业的人员及专业的工具。 　　以往工程部门可能就是一、二个在车间实干出来的师傅担当，他们做的活也可能仅仅是做做样品而已，但如果要提升整个企业的生产运作水平，就要求工程部门真正担当起工艺设计、工作分析、新产品开发等多项工作，而这毫无疑问需要更为专业的管理人员技术人员来进行专业化的管理和运作。 　　以往的营销部门可能就是一个接订单、下订单的机构，但真正要把握市场需求，稳定客户关系，提升客户满意度和忠诚度，协调企业内部生产和客户需求的矛盾，就必须在市场分析、客户分析上大做文章，就必须改变以前单纯凭经验和记忆以及感觉来做营销的模式，注重市场信息和客户数据的收集，并进而对这些信息和数据进行统计分析，为企业决策，为内部生产提供有价值的数据和资讯，这就需要将营销系统由单一的销售功能和部门转化成集销售、市场分析、客户管理等多项功能为一体的机构。 　　凭对于这许多的专业人员和专业工具以及专业性很强的工作，老板凭以往的经验已经没有办法去掌握和把控他们了。无论他们的工作以及他们本人都超出了老板熟悉的范围，老板们不可能再像以前请人一样的来请他们，以前是把自己熟悉的工作交出去，所以还不能称之为&托付&，因为自己还知道怎样监管，而现在却不是这样，现在的情形是，老板们将许多新的工作和部门及人才引进了企业，这样做了以后，老板们再也不能像以前那样交待工作了，因为他自己都不知道这些部门这些人该怎样动作，他只能&拜托&这些专业人员了，拜托他们都能努力工作，把事情搞定。当然他知道自己不会亏待他们，这就是&托付&，把自己的未来或自己的生产中或生活中的某一部分，在自己无法掌控的情况下，交由别人处理。 　　老板们必须有效的实现这种&托付&，否则企业便永远不可能有大的飞跃和发展，因为以分工为基础的专业化管理不能进入企业，各种类型的专业人才不能在企业各个部门担纲，一切都还在老板的掌控之中运作，企业是注定无法做大的，老板会成为企业的瓶颈。 　　怎样实现这种&托付&呢？怎样在这种托付过程中，让老板实实在在的获利并且又能让专业人员开开心心的干活呢？ 　　首先让我们来看一看现实，现实是许多企业这样的&托付&都以失败而告终，许多老板变革的热情都在这些失败中耗尽。甚至有的企业几经折腾以后，元气大伤，难以恢复，他们究竟错在哪里呢？ 　　许多老板在与专业人员打交道时，心理上就输了一截，他们因为自己的书读得不多，大企业的经验不够，所以有一种潜在的自卑心理存在，而又因为自己是老板，在对待这些人时就出现了一种矛盾，内心中感到自卑但又必须摆出老板的样子，于是乎，老板们犯下了第一个错误：不去与这些专业人员详细讨论他们应做的工作以及经常性的与他们进行沟通。对这些专业人员的工作不进行细致的讨论和分析，而是一句话；你搞掂！看似简单，看似信任，但其实对工作本身却是极端的不负责任，老板们由于怕在这些部下面前显露自己的不够专业，所以不去与他们过多的探讨他们的专业性工作，宁可花时间在老部下的圈子中，这往往为新来的专业人员提供了方面游手好闲的机会，这些有一定知识和背景的专业人员在专业知识方面毫无疑问远远胜过跟随创业者打天下的那些部下，但在勤勉和努力上却往往难以胜过那些从基层起来的人，因为从基层起来的人，他们深知除了努力他们没有任何优势，而这些专业人员却不一样，学校教育本身就养成了以最小的投入换取最大回报的思维定势。何况面对从一线上来的管理人员，这种优越感更使得他们不可能像老员工一样工作。 　　他们的工作状态会产生两种后果：其一，工作绩效差，懂管理不一定能管理，更不一定就实实在在的把管理做好，面对一个无知而又不能经常检查自己的老板，他们怎么样做都能交差，其实交不交差又有什么区别呢？老板们怎么知道他应该做哪些？不应该做哪些？不知道！所以老板最多也只能凭感觉，而这种感觉也是毫无根据的；其二，同事关系差，特别是专业管理人员与老板旧部之间的矛盾经常是很深的，老板旧部本来就不可能像老板一样为企业着想去引进这些专业人才，老板这样做本身就是对他们的不信任并多少会导致他们的失落感，他们本能的排斥这些专业人才，只是碍于老板情面，但如果他们感觉到这些专业人才并不是十分努力的工作而又拿着远远高过自己的工资，他们便只有采取一条对策：与新来的专业人员极端的不配合并经常在老板面前进言，使老板经常性的处在一个协调人的位置上。 　　当然，并不是说所有的专业人员都是不负责任的人。也有许多有责任感和事业心的人，在老板的感召下想在企业大干一番，但一是难以取得老板旧部的支持，二来既然老板都并不经常性的与自己沟通，自己也不便时时与老板探讨，这种人到一个企业后，往往特别的孤独，心理上都还有一个适应期，更不要说对工作的适应和了解。不了解企业的实际，有能力的人也注定是一筹莫展的，如此一段时间以后，没能干出成绩，随着老板对自己的冷落，自我的心态也就回归到打工的心态上，而严格说来，&打工&就是一种劳动力与资本的交易，它与自由市场上的任意一笔交易都没有本质的区别，都在以最小的付出换取最大的回报，这个最小是以老板能够容忍和接受的底线为限度的，比如说，他拿了元的工资，他肯定一开始是以高于元的付出来跟老板交易的，当然前提是他能够提供高于元的价值，但接下来他可能尝试用元甚至3500元的付出来换取老板元的工资，如果老板都接受了的话，他会把付出的标准调的更低，直到他认为老板不能接受时为止。老板能不能接受，是以老板对他的工作的批评或别的一些个人感觉来判断的，这场专业人员与老板的博弈和交易，与世界上任何一场博弈和交易都是相类似的。而在老板没有确切的掌握这种交易的尺度，或者说没有掌握衡量专业人员工作绩效的尺度的情况下，吃亏的大多是老板。 　　所以，做为老板，用好专业管理人员的前提是一定要掌握评价专业人员工作的标准，一定要懂得怎样去衡量他们工作的好坏，一定要了解这些专业管理人员应该做哪些工作，这对于许多的老板来说，是一个难题，在这个难题面前，我们的老板经常走两个极端。 　　其一是用人不疑，疑人不用型，老板拜托这些专业管理人员去搞掂自己的事，把事情的成败好坏完全系在专业人员的职业素养及自己对专业人员的感情投入上，其结果绝大多数情况下以失败而告终，这是人性的弱点所注定的。 　　其二是努力学习型，这种老板为了赶上时代，为了学会与专业人员打交道，通过各种方式，如自学、听课、请教专家等等方式来快速充电，希望能在短期内缩短与专业人员的差距，学会他们的语言和知识，甚至不少小学毕业、初中毕业的老板花钱进了MBA的学堂，学起了企业管理的硕士课程，结果如何呢？ 　　结果非常的糟！ 　　为何？ 　　因为这些老板走错了方向，搞错了目标，做为老板来说，他们需要学习的并不是具体的各种专业性管理知识。人力资源的管理知识是人力资源经理要掌握的，生产运作管理知识是厂长要掌握的，品质管理知识是品质部部长要掌握的，而老板要学习和掌握的是什么呢？是怎样去管人力资源经理，怎样去管厂长等等。也就是说，你学的不应该是人力资源的管理，而应该是人力资源经理的管理，当你把注意力放在了具体的专业性管理知识的学习上，你与你的部下之间便发生了冲突，结果，你来学这些知识之前，或许还能听从这些专业人员的意见，一定程度上地发挥专业人员的作用，而一旦你学了一些这类知识之后，你开始有了主见，有了观点，时时处处带着一种评价的眼光来判断专业人员工作的对错，弄得专业人员无所适从，阻碍了他们积极性的发挥，而严格的说来，由于大多数老板的个人经历和知识基础与专业人员本身有较大的差异，他们对专业管理知识的理解和学习总的说来是难以与专业管理人员的知识水平相提并论，而他们的身份又注定了在他们与专业管理人员的争执中，他们并不是输家，这也是一个悲剧，是典型的读书读多了的悲剧！
　　该怎么办呢？ 　　应该避免自己陷入对各类专业管理知识的无休止的探索，掌握正确学习心态和学习目的。一来时间和精力不允许自己成为企业管理方面的通才，二来也没有必要成为通才，而一旦真正成为了通才，或下决心要成为通才，则必然会将真正的专才排斥在外，最终阻碍了人才的引进和发挥。 　　学习的度怎样把握呢？ 　　一来在了解你所管理的这些各部门负责人的工作内容，但并不是详细内容，而是大致有哪几大块。比如人力资源部经理最基本的工作要做哪些事，少做一些事你能心中有数，许多中小老板对手下做人事管理的人，只知道要求他招聘、培训，甚至把许多行政后勤的事务，总之一切杂事都往人事经理身上推，而真正对于人事经理来说许多本职重要的工作又没有去要求他做，比如建立绩效考核体系，建立科学规范的薪酬体系，以及针对企业各部门各岗位的工作内空和任职条件编写&岗位说明书&、&作业指导书&。最终使得一个人力资源专业毕业的本科生都没能真正的把人力资源的管理工作做好，不要说做得卓有成效，而且许多该做的事都没有做，是这个经理本身外行吗？不可能！学了四年的人力资源本科知识，怎会连自己的本职工作该做些什么都不清楚呢？原因很简单，是老板不懂这位经理的工作内容，该做的没有要求他做，不该做的拿一大堆事去占用他的工作时间，结果，这位经理特别忙，但忙的是别的部门或别人该干的活，而自己该干的许多事根本没有时间去干，即使有时间，因为老板不需要他干又何苦去干呢？结果企业人力资源管理这块的工作欠缺很多，各个岗位没有明确的职务说明，职责没有明确划分，考核也无从做起，许多管理岗位都根本没有明确的任职条件，只能凭感觉招人，最终老板觉得这名经理不懂行，一炒了之。 　　所以了解各部门负责人的工作内容是管好他们的前提，但应仅限于了解，比如你应知道人力资源部经理应该为企业各部门甚至各岗位建立一套绩效考核系统，并且知道什么是绩效考核系统，但怎么建，却不是你的事，没必要花费你的心思，人力资源部经理应该制定各岗位的职务说明书，怎样制定以及各岗位职务说明书的具体内容，却完全是经理本人的事，了解、知道与完全掌握从学习角度来说，是两个不同层面的事。 　　要把握学习的度更为重要的是把精力更多的放在与专业管理人员的沟通上，要了解各种类型的专业管理人员的一般特点和个性特征，以及他们惯用的与老板打交道的手法，学习怎样与这些专业管理人员打交道是中小老板学会企业管理的主要内容，也是最难学会和经常出错的地方，用教学的术语说叫做既是重点又是难点，这与一般人理解学企业管理的思路是不一样的。 　　我们许多老板请到这些专业的管理人员以后，往往习惯的做法是拿出以往对那些老部下的手法来，以情感人，用人格的魅力，用情感的魅力去感化这些知识型的管理人才，因为他们相信一个朴素的真理：人心都是肉长的。这是目前许多中小企业老板的管理哲学和特质。就是将传统文化中的许多朴素的有关人性的常识用来指导他们的管理实践，在老板创业的经历中，这种做法屡试下来经常见效，但他们不知道，他们用中国的传统文化来管理受中国传统文化感染至深的人&&那些从农村走出来的打工一族，是有效的，因为被管理者也只知道这些朴素的真理，但这些知识型的管理人员，从本质上来讲，不管他们所学的现代自然科学还是现代管理学，其本质上都是以西方文化为主要背景的，他们更多的是在西方文化的渲染下形成他们的世界观和思维逻辑的，他们大多数是中西文化的混合物，所以他们既需要情感，但他们绝不满足于情感，他们把个人价值的实现做行动的最高目标。 　　于是，我们在许多的企业都能见到这样的情形，这批知识型的管理者刚进入企业时，老板的情感投入是非常见效的，他们受宠若惊，甚至较低的待遇也使他们留了下来。 　　他们的内心中对老板充满了&知遇之恩&式的感激心理，老板一看他的传统手法见效，高兴不已。但好景不长，随着岁月的流逝，工作的展开，老板发现这批人早先对自己的感激和折服逐渐淡化了，而让自己不快的情景和场面越来越多，这些人经常自以为是，固执已见，不按他们的意见办就闹情绪或者公然顶撞。起初几次，也许老板还能大人大量的容忍下来，抱着一种求贤若渴或感化的心理去对待，甚至认为这种人与原来的部下就是不一样，为了工作可以与人赤诚相见，将这视为原则性和责任感的表现，但久而久之经常如此，老板也不得不考虑新的对策，甚至开始有些不能理解：自己待他不薄，为什么就不能牢牢抓住他的心呢？如果以这种方式来对待原来的老部下，那些老部下们不知会感激成什么样子。他们究竟要什么呢？ 　　了解这批人的最终需求是管好他们的前提。 　　那么他们究竟要什么呢？他们要的是空间！实现自我价值的空间，他们钱也要，情也要，但当他们得到一些钱，得到一份情之后，他们会一刻不停的立马奔向他们的最爱&&拥有一个展现自己的舞台。许多的经理人所以不为对手企业开出的高薪***所动，可以说，他能在现在的企业里找到自我的满足感和空间感是主要的原因，所谓拥有一个展现自己的舞台就是拥有一份属于自己的空间，而这是老板原来的老部下不会轻易甚至永远都不会提出来的要求，因为他们是中国传统文化的子孙、忠、孝、礼、义已深入他们的骨髓，他们永远清楚自己只是某个群体中的一个角色，他们可能离这个群体而去，但却不会在这个群体内部去追求独立的空间，因为他们认同整个的空间都是老板私有的，正如同封建时代的人们普遍认同，普天之下，莫非皇土，率主之滨，莫非王臣。明明是自己的土地，他也认为只是名义上属于自己而已，内心中他心甘情愿视其为他人的财物，对于这种人的长时间管理甚至容易培养老板的一种错觉：那就是这些人真的需要自己像主子一样的随时关注他们，他们离不开自己，他们完全依赖自己。所以，许多老板也的的确确养成了包揽一切的习惯，甚至员工的家庭琐事也详细过问和关注。但新的专业性的管理人员不同了，他们需要你的情感，但这是平等的关心，他们需要你的薪酬，但那是一种交易，他们需要独立的空间，因为那是他价值的体现，他们的进入带来一种全新的规则，他们要在老板的领地建立全新的秩序，群体依然存在，但是一个个独立的个体分工合作而成，并非人身依附的集合。 　　老板们能接受吗？老板们能习惯吗？老板们会舒服吗？ 　　要么拒绝，企业永远也做不大，要么给他们腾出空间，自己都不要去侵犯他。将自己创下的领地和江山，划出一个个小的地盘来，准备迎接新人的到来，准备迎接新的&社会（企业）秩序&的到来，其实，送虚无的&空间&总比送实实在在的金钱风险要小得多，何乐而不为呢？ 　　从这种角度来理解引入专业管理人员，实行管理变革才能正确把握这件事的价值，也才能理解这项工作的难度和艰巨性。 　　既然此事如此神圣，并对企业这般重要，那么什么样的&新人&才值得老板们这样做呢？当然不可能只要是大学文凭，有大企业的工作经验就一概属于老板给他们腾地盘的人，这种人是需要精心挑选的。 　　说到选取人，说到衡量专业管理人员的工作标准，说到判断专业管理人员的工作好坏，除了前面提到老板对相关知识的学习以外，还不得不提到专家的作用，这里是老板私人管理顾问的一个非常有价值的作业领地，也是老板聘请私人管理顾问的意义之一。 　　其实，老板请专业管理人员，主要掌握三点：第一，了解他们的工作内容；第二，为他们的工作订立业绩指标，便于衡量他们的工作好坏；第三，了解他们的需求，学习与他们的交往方式。但这三项看似容易，其实难，首先国内的企管教科书分类繁多，但没有一本教老板怎样去管理各部门管理人员的书，有人力资源管理的书，但就是没有管人力资源经理的书，有品质管理的书，但就是没有管理品质部经理的书，总之，目前的企业管理书都是给专业管理人员看的，不是给老板看的，中小老板成为了管理学家眼中的盲点，专门写给中小老板看的企业管理书成为了企业管理书籍的空白。促使我们的老板们不得不深入进去，像他的部下一样学习同样的东西，但怎么管部下却只能摸索，这样的背景下，他们该怎么办？当然最好的是管理学尽早一点根据中小企业老板的实际编辑出版专给中小老板看的企业管理书，没有这样的工具时，老板们毫无疑问就应该请私人管理顾问来帮助自己，完成引进专业管理人员的工作，因为前面已经讲过，这不是一般的招聘，而是意味着一种企业新秩序的建立，所以没有管理顾问的介入，老板仅靠自己是很难做好这些工作的。 　　管理顾问的价值，首先在于充当了老板与专业管理人员之间的第三者，这个第三者是中间裁判的意思，当我们的老板与专业管理人员对企业管理的问题意见不一致时，他们往往缺乏一个仲裁，专业管理人员坚持自己的意见，老板也有自己的想法，但谁对谁错，究竟该谁服从服，在没有裁判的情况下，往往出现两极端：一是老板说了算，但老板并不能说服专业管理人员，而是以身份压住了对方，必然挫伤专业管理人员的积极性。二是老板作出了让步，听从了专业管理人员的意见，但老板心里也充满了不安，不知道自己究竟让的对不对，从而非常紧张的关注着专业管理人员实施自己的方案，而一有风吹草动，比如老板部下们在背后多讨论几句，或专业管理人员在实施中遇到一些困境，则马上收回自己原来的意见，中止或取消专业管理人员的做法，使专业管理人员不能放开手脚去做，结果收效甚微，即便能在一、二次的矛盾中做一些较彻底的让步，但老板们很难或很不适应长期以这种方式来与专业管理人员打交道。 　　老板必须清楚什么时候、凭什么该听专业管理人员的，什么时候必须坚持自己的看法，因为企业是不能随便犯错误的，特别是关健的时候，有时一步走错，全盘皆输，所以，该让的时候就应该彻底的让，该坚持的时候就应该坚持，这就需要第三者用客观公正的眼光来解判各自的意见和方案。老板们有自己的商业智慧，专业管理人员有自己的专业知识和经验，双方都是在自己的背景下形成各自对企业问题的主张和看法的，这就必须要有人既能理解老板的商业智慧，又非常了解专业人员的知识和经验，根据对双方的了解，根据对这种类型企业的深入研究来充当这种裁判的角色，并做好双方的沟通工作，使得最终形成的意见成为双方达成的共识，从而目标一致的去做，企业才不会出现两股领导力量的相冲状态，当然若果真出现这种状态，专业管理人员也该离开了，企业经过一番折腾以后，又回到了原来，只不过企业自己折腾一阵而已。 　　自然，企业的运作最终是靠企业内部的人去完成的，也就是说老板与专业管理人员的沟通对于双方合作的成功以及对于专业管理人员的作用发挥都是非常重要的，而且既使有外部专家的指导和裁判，双方也应立足于互相的沟通来行事，非常遗憾的是，双方因为各自身份的原因，双方的沟通效果必然受到非常大的局限，老板不懂专业管理，但他是老板，完全放下架子，抱着学习的态度来与专业管理人员打交道是不可能的，甚至当有些专业管理人员未进厂打工时，做为朋友或旁观者，老板出于对专业管理人员知识和经验的崇敬，还可以经常以请教的方式来探讨自己的企业的问题，也就是说，他还愿意以学习的心态来与专业管理人员交往，但一旦专业管理人员成为了自己的部下，进入了老板的势力范围，则老板的心态马上会发生转变，他不再希望学习，也放不下架子来学习，而只会要求部下拿出成绩来，原来他还可能与这个专业管理人员探讨和询问，而现在他的想法简单多了：你不用跟我讲前因后果，也不用讲许多的过程，你实实在在的做一个结果出来就行。不听解释，不要原因，只问结果，这是老板对原来老部下的一惯的管理方式，而一旦专业管理人员进入了企业，则老板习惯的管理程序便会自然启动，于是沟通和探讨没有了，既便有也是走走过场，老板认为，我是不懂管理，但我不需要向你学习，因为你拿我的钱就是替我做事的，你做就行了，不需要来教我。不愿意抱着学习心态来与专业管理人员沟通，不以学习的眼光来看待专业的管理人员的方案和意见。而只等着评判和检验专业管理人员的工作结果，必然使得专业管理人员的方案在实施中大打折扣，甚至往往以失败而告终，因为企业毕竟是老板的天下，老板毕竟是企业的精神领袖，凡事不能成为老板的意志，则很难成为企业的意志，它的合法性便不能取得，而只能成为大家都拭目以待的企业实验。老板不去真诚的领会和理解专业管理人员的方案和主张，又怎么能把它转化成自己的意志呢？顶多表面上的支持，但并不会全身心投入去做，以及带动大家去做，所以从老板角度而言，沟通的效果有明显的问题。 　　从专业管理人员的角度而言呢？他的身份注定了他不可能为了自己的主张和观点去与老板翻脸，因为企业毕竟是老板的，万一不听，走人而已，并且他也深知他既便能改变企业，也无法改变老板，老板就是这样认为的：请你来是来改造企业而不是改造我老板的。但客观的说，老板不变企业就很难变，因为在改造企业的过程中，许多的事情都与老板的习惯方式和旧有人员发生冲突，而这必然会涉及到老板本人以及他的许多固有的东西，最终专业管理人员都会发现，问题还是在老板那里，但面对老板他是无能为力的，因为他不是处在一个改变老板的位置上，而是站在服从老板的位置上。 　　这一切就决定了外部专家的特殊地位，他们有对老板的了解，因为他们常年平等的甚至以老师的身份与这些老板打交道，他知道老板们想些什么，需要什么。他也了解专业管理人员，因为他们有相同的知识背景，外部专家能较好的完成双方的有效沟通，将专业管理人员的意见和方案结合自己的评价讲给老板听，或者在专业管理人员与老板的沟通中，阐述自己的见解，这些见解的作用就是消除老板内心的抵触，使老板能以学习的心态来对待专业管理人员的方案和主张，因为老板在外部专家面前还是愿意做个学生的。当然这也包括对专业管理人员的方案和意见进行专业审查，替老板把好专业关，只有他认为的确有价值的方案才能成为老板的学习对象，然后在他的协助下，成为老板的意愿，最终成为企业意愿，显出成效。在把关的过程中，他也会把老板的顾虑和企业的实际，给专业管理人员指明分析方案的操作性细节，修正专业管理人员方案的实施细节并提醒他们应注意的重点和难点，使他们面对今后的困境能有所心理准备，并事先集合所需的企业资源，而不是临时抱佛脚或者把关系搞得一团糟，四面树敌，最终使好的方案无法执行下去，无功而返。 　　更为重要的是，只有外部专家才能不断提示老板自身需做的改变，他们能够提供老板改变的外部诱因，只有在他们面前，老板们才会暂时忘记自己的老板身份，放下架子，不耻下问，而只有在这种的心境和环境下，老板的改变才可能发生，因为只有在老板想改变的时候，他才会改变，否则没有人能改变他。这一点是他内部人员永远也做不到的，因为对内他永远是众人的领袖，当改变来临时，他是抗拒的，所以许多外部专家的价值也许并不完全在于他们比企业内部专业管理人员的专业水准高出多少，而更在于他们对老板的了解和给予了老板们一个学习的情景以及自我改变的理由，这恰恰是企业改变的最核心点。 　　外部专家的作用，当然还包括帮助老板制定考核专业管理人员的工作指标，以及界定专业管理人员的工作内容，使老板们知道，请一个专业管理人员回来，应该帮你做什么事，而不是他闲着你就给他找事做，出现忙而无效的现象，界定专业管理人员的工作范围以及考核指标，并不是因人而定，而是帮助老板建立一套企业各部门甚至各岗位的职能职责，以及绩效考核体系，知道什么部门该用什么人，他应该做什么，怎样判断他做事的好坏，当然做为老板只要知道部门负责人一般的职能职责和考核标准即可。 　　这里所说的知道并不是指老板仅仅拥有一套套文本性的东西，而是帮助老板直观的了解文本的内容，使老板只要看一看专业管理人员的日常工作记录以及时间分配，就能判定出该专业管理人员的职务完成情况以及效率情况，并及时纠正专业管理人员的工作内容和时间分配。 　　帮助老板掌握手下每一个专业管理人员的特点，并形成针对性的管理措施也是外部专家们为老板提供的价值之一。不同的人有不同的个性，不同的经历有不同的习惯，这是普遍规律，而做为同类来说外部专家有对这类专业管理人员的普遍了解，他们想什么，他们工作中习惯以什么方式与人交往，他们的优劣势何在，甚至他们惯于采取什么手法来与老板博弈。这些都较为专家们所熟知，于是怎样用其所长，弃其所短，避其所害，制其所劣，便是老板应该借助于外部专家的地方，只有这样，才能形成针对性的管理模式，老板和专业管理人员才能知已知彼的坦诚相处，才能把精力最大限度的集中在企业目标上，而不是双方的博弈和内耗上，即便是博弈，至少也使老板不会处在过于不利的位置上。 　　帮助老板选择合适的专业管理人员，也是外部专家的重要工作和价值，老板缺乏相应的知识背景和对专业管理人员的了解，在如何选择合适的专业管理人员的问题上，自然心中无数，只能凭专业管理人员的硬件、学历、专业、外形、口才以及老板用人的过往经验来挑选自己认为合适的人选，并且老板们在挑选人才时，大多不敢过问过于专业的问题，其实老板也不知道怎样去问，结果在许多中小企业，假文凭很多，在这样的选才过程中，老板的感觉起到90%以上的作用，这种感觉主要是由被选者的忠诚度、吃苦耐劳精神等等所构成，这恰恰是老板选择原来老部下的标准，在这样的标准面前，企业对专业管理人员的专业需求被老板的感觉所扼杀了，因为企业之所以引入专业管理模式，它需要的是有别于那些追随老板打天下的低素质人才的新的类型，在这种新的类型中，专业性是摆在第一位的，而恰恰这一最重要的因素由于老板本人的无知而放在了别的选才要素之后，使得这种选才与老板以往的任何一次选人用人没有本质的区别，自然不能创造一种新的管理风格，而只是来了几个大学生而已。大多数小学毕业或中学毕业的老板们对大学生们还是有几分本能的敬意的，这一方面来源于他们对知识的尊重，另一方面或许也因为他们中的不少人曾经是读书升学路上的失败者，内心中肯定存在对成功者的敬意，但这种本能的敬意却极容易使老板们被&大学生&这样的概念所迷惑，甚至有时简单到只是以本科还是专科做为衡量被选者水准的高低的标准，至于被选者所学的专业、对专业性工作的个人体会和见解，这些真正影响和体现专业水准的内容却被忽视或放在并不重要的位置上，如此又怎么可能选出真正合格的专业管理人才呢？经过几次失败以后，有些老板开始对选用专业管理人才显示出怀疑和失望，感到人才难寻。 　　有人可能说，在许多企业，人才的选拨和招聘都是由人力资源经理或人事部来做，老板只需要凭商业智慧来最后定夺。仿佛企业人事经理是企业所需人才的专业水准的测量仪，这其实就大多数实际情况而言，都是不切实际的幻想，首先在许多的中小企业，人事经理或人力资源经理本身就并非人才资源管理的专业人才，要么是老板一手带出来的学历较低的人，要么有合适的学历，但没有专业的基础，往往半道出家者居多，都是凭经验运作，没有人力资源管理的专业技能，既使是一位合格的人力资源经理。其实，也没有判断企业各部门经理人选的能力，很简单，一个学中文的或学人事行政的人，怎样去判断谁能胜任品质部部长？谁能胜任工程部部长？谁又能胜任营销部部长？这些部门都是专业性很强的工作，没有在相应领域具备一定的专业知识的实践经验是很难胜任一个企业的部门负责人的工作的，可以说，既使是学这些专业的人都不一定能胜任这个角色，又怎么能认为一个不学这些专业的人力资源经理懂得这些部门的专业性工作从而为他们挑选合适人选呢？结论只能是在选才时老板的感觉被人力资源部经理的感觉来替代！表面上是专业人员选专业人员，人才选人才，但实际上隔行如隔山，效果好不到哪里去。 　　还有人会认为许多企业的招聘其实都是由各部门自己提出，然后委托企业的人力资源部门去执行这项工作，并且专业工作的面试都是部门自己进行，是专业人才选专业人才，做为企业各部门内部的专业人才的选拨，这样做无疑是有效的，但我们这里说的并不是普通的专业人才，而是各部经理以上的管理者，那么由部门内部的人来选部门经理显然是很荒唐的，由原来的部门经理来选新的部门经理也是很滑稽的，因为正因为原来的部门经理不行才去招聘新的部门经理的，还有一种情况就是企业原来根本就没有完善的组织架构，是因为企业发展的需要，因为实行专业化管理才开始增设一些部门，那么这些部门就根本不存在利用已有专业人才去选拨同类人才的基础。 　　总之，大量的中小企业在选拨专业管理人才的时候，实际上是整个企业没有一个有资格、有能力去评价专业管理人才的人，表面上看起来，企业内部各部门参与、人才资源部经理参与、老板还亲自招聘，但其实全是外行招内行，学生招老师，招回合格的人才只能是一种机遇，而即便选对了人，也因为不懂得怎样去管理他们而使得专业人才发挥的是非专业人才的作用，最终，老板眼中只能是见不到专业人才。 　　上述这种情形与现在许多中小型企业做&职务说明书&的情况很类似，现在许多中小企业都意识到了&职务说明书&在企业规范化管理中的重要性，因为它能对企业的各个部门、各个岗位的工作内容、职责、权力以及任职条件来进行明确界定，便于规范各个部门和各个岗位的工作，把大家的职责、权力固定下来，明确下来，既能做为考核工作的依据，又能使企业中的每一个人都按规范做事非常有价值。但许多企业做了以后都价值不大，为什么呢？因为他们一般的做法是由人力资源部带头，将&职务说明书&的标准格式交由各个部门，然后由各个部门根据以往的工作来填写工作内容，职责权力等，再然后交与企业负责人审定，而企业负责人又怎么可能去一一审定呢？一来没有时间，二来他也不可能完全了解各个岗位的具体工作，只能交由人力资源部门去做这项工作，而人力资源部门自然不懂得审定各岗位的具体工作内容，最终又交由各部门自己审定，走了一个循坏，审查者就是拟定者，等于根本就没有审查，也就是说，错的还是错的，即企业原来如果许多部门和岗位的做法是错的，那么通过写成&职务说明书&，反而把错误的东西固化了下来，让后来的人继续错下去，这种表面上看起来做了大量工作，也走了一条严格而规范的工作秩序，但因为整个操作缺乏客观标准和专业的评判，而使企业的行为完全变得毫无价值、毫无意义，并且劳命伤财的事在中小企业里大量的存在着。 　　怎么办？ 　　必须借助外部专家。在企业招聘时，由担任老板私人顾问的外部专家出面或由其组合各方面的专家，来对企业需招聘的专业管理人才进行面试，首先是制定真正专业的招聘标准，其次是让专家对专才，由相应的专家来对专才进行专业知识、专业技能、专业经验、管理水平的审查，在专业审查合格的基础上再由老板测试对方的忠诚度等人格因素，由老板选择用起来顺手的人，这才是选才的科学秩序，这样的选人看起来成本较高，但一来老板如果平时就有专业的私人管理顾问，则成本相对较低，由其出面请相应的专家来测试专业人才，费用也不会太高，二来省去了老板自己招聘时许多重复的无效的劳动，看似复杂、破费，但其实高效、节约。由外部专家协助选才，不仅仅是因为老板不具备甚至整个企业都不具备相应的专业能力，同时还因为许多的老板虽然是营销高手，但遗憾的是他们极少能够同时是管理高手，他们对被管理者个性和心态的把握，往往缺乏专门的研究。 　　企业的选才，除考虑人才的专业性，忠诚度之外，还必须考虑人才与企业的适应性、个性与岗位的适应性。 　　人才与企业的适应性，是指每个人都有自己的历史，每段历史都会在人的心中形成积淀，这种积淀可以称之为思维定势或心理定势，它其实就是在这个人的经历中，其他企业的企业文化和社会文化在他心中的浓缩，而他将来到的这个企业也是有历史的，同样有历史，也就有积淀并且会多少分布在企业中各个人身上，反映在他们做事的方式以及判断事物的标准上，这就是他将来到的这个企业的文化，他身上所浓缩的企业文化与他所处的企业文化之间的冲突会以一种看不见的方式展开，表面上他与周围的人争论的可能是具体的各种企业实际问题，但他们的替台词却是两种企业文化的较量和冲突，这也许就是外资企业出来的人不一定能在内资企业干出成绩或生存下去，大企业的人不一定能在小企业干出成绩或生存下去的原因，因为他们从原来自己所在的企业中形成了许多做事的标准，认为事情就应该这样做，而他将进入的这个企业的人也同样在自己的企业形成了许多做事的标准，认为事情应该那样做，这样和那样之间其实就是对一件事情的标准的争论，或者说是一种观点和观念的争论，说到底是一种抽象的根本与企业实际问题不相关的争论，正因为它与企业的实际问题无关，所以这种争论既不能对企业带来价值，同时也因为这种争论无所谓对错从而不可能有结果，会使得这类争论长期进行下去。当新人较多时，它会在企业内部形成鲜明对立的两个阵营，他们互相藐视，不能合作，这种对立和冲突因为带上了理念的幌子，而使新人和老人之间的冲突显得合理、危险，做为老板面对这样的冲突时，极易被冲突的双方所牵扯到的各种具体的问题所迷惑，但他最终会发现，问题解决了，冲突依然存在，而且新的问题又会以更为尖锐的形式摆在他的面前，总有一天，他会觉得身心疲惫，但却于事无补，没人会卖他的帐，因为他任何的做法都会让另一方认为他在袒护对方。 　　此时，他必须请外部专家，因为外部专家提供了一面较为客观的镜子，同样的语言由老板说出和由外部专家说出其效果是不一样的，因为与任何一方都无利害关系的身份可以帮助双方看清各自的局限，以及各自争论背后的潜台词，将使双方都失去继续争论和对立的借口，当然避免这种争论和对立给企业带来灾难的最好办法是在选才的时候，就能通过外部专家的询问，了解到即将进入企业的专业人才既有的行事准则和判断事物的标准，而后将其与企业的行事准则和判断标准之间做一个对比，对那种显然大相径庭、尖锐对立者，哪怕这样的人才能力如何的显著，都只能拒之门外，因为，它的能力越强，则在此情况下他的破坏性越大，做这样细致的甑别工作，是需要对企业文化和管理心理学有非常深刻的认识和体会的，而大多数老板极易被爱才心理所左右，而看不见这种潜在的危机，或者错误的相信自己有能力来处理好新人与旧人的冲突，这样的自信往往让老板和企业付出沉重的代价，主要是因为争论的焦点经常被掩盖得很深，而且双方表现出的都是对老板对企业的忠诚，似乎只是方式的不同，其实，这完全是双方营造的假象。 　　人才与企业的适应性还表现在人才的心态与企业的现实需求之间的适应性上，一个踌躇满志的人和一个怀才不遇的人，哪种人才是企业更需要的人呢？显然这是一个问题，因为一个踌躇满志的人充满了自信，像阳光一样能感染周围的每一个人，但却未必能受得住企业运作中的各种波折和困扰，他们很容易把困惑归结为外因，归结为员工的素质，归结为市场的疲软，归结为老板的支持不够等等，因为他们不应该失败，他们以往就很少失败，为什么在这样的企业就失败了呢？显然是土壤有问题，这样一来他们就难以反思自己，激发斗志，奋力拼搏。 　　并不是说，这种人企业就不需要，如果一个良性发展的企业，并且他需要做的只是把许多成熟的工作做的更好，那么这样的人是有价值的，因为他们有完成具体任务的能力，但要他们率领一个企业去完成企业的管理变革，去面对那许多捉摸不定的因素和打造一个全新的管理平台，这时他们多半是难以胜任的，不是因为能力，而是因为心理承受力。 　　但对于那怀才不遇或者是饱经生活励炼的人来说，情况就大不一样，首先，许多该经历的他都已经历了不少，挫折似乎成了他睡觉的枕头，相伴为常了，他需要的只是找一个机会，放开手脚博一次，去掐住命运的咽喉，使所有的压抑都能找到一个发泄的窗口。他像是等了很久，积累了长时间的能量，只等着机会的降临，在一成不变的企业里，这样的人因为极不满足现状，会给企业带来灾难和动荡，但对处在管理变革中的企业而言，对于正要打破一种旧秩序建立一种新秩序的企业而言，他的爆发力却是企业此时最需要的。而当一切困难降临时，他甚至会生出些***的喜悦，希望挫折来得更猛烈些，因为他已今非昔比，他拥有了老板赋予的权力，他要用这个权力，借企业这个平台，与多年来使他一蹶不振的恶运来一次彻底的较量，这当然不是一种正常企业运作需要品性，但在企业的这个拐点上，在企业的转型关头，以他的专业能力、忠诚度作基础的爆发力是企业的最需，尽管也许他不能长期为企业提供持续发展的动力。 　　除了人才的心态与企业的适应性以及人才的文化背景与当前的企业文化之间的适应性以外，还必须考虑的就是人才的个性与企业的岗位之间的适应性，我们把他称为个性与岗位的适应性。 　　企业不同的岗位除了对人才的专业基础和专业技能有特殊要求外，还对人才的个性提出了要求，不同的岗位往往需要不同个性的人才，所以在选择专业人才时，必须首先想好这个岗位需要什么个性的人，否则将难以使人才发挥作用。 就企业的营销系统而言，销售部与市场部他们对人才的个性需求就有很大的差异。销售部主要负责的是与客户的沟通和具体的交易，它往往需要脚踏实地和行动力特别强的人，就这类人而言，他们也许并不具备特别敏捷的思维，也不善长于海阔天空的创意，点子不够，但目标明确，注意力集中，盯住目标，就能持之以恒进攻，直到拿下客户。对他们而言，营销是一系列动作构成的，所以往往早上醒来，第一个念头就是出去，甚至出去以后找什么人？找到这个人之后该怎么说？如果对方拒绝该怎么办？等等都没有在自己的头脑中完全构思好，但脚已经出门，对他们来说，一切的一切都在于面对面的发生。思考固然重要，准备也固然重要，但没有比行动更重要的，不管脑袋中发生多少事，而解决问题的方式永远只有一个，那就是让自己与客户的交往经常发生，不论是语言的或者是行为的交往。 　　有事发生是他们行为的天条，他们永远把成功放在概率上，也就是发生的事越多，成事的可能性越大，而不是放在逻辑上。他们知道，没有一单交易是可以设计出来或预计出来，然后按照自己的思路走的。永远都有意外的事情发生，在没有签单之前，客户所做的承诺或对客户成交的把握严格说来都等于零，既便签了单，没有拿到客户的款以前，一切也都可能重归于零。正因为他们深知市场的随机性，他们也就当然清楚，在这里，没有什么事情是可以玩弄于股掌之间的，没有什么事情是可以完全掌握的，人们必须习惯于让心理在成与败、苦与悲中跌荡起伏，而唯一能把握的就是不停的做，所以对销售人员来说，执行力是特别重要的，但往往对这样的人，老板会觉得他们创新的东西太少，好像光知道做事，但拿不出什么新招数，是一群实干但不灵活的人。 　　而市场部所需要的人才个性则不同，因为市场部相对于销售部而言，它是以信息收集、分析策划为主。正因为销售部的人太偏重于执行和行动，而对许多问题的分析策划不够，使得营销的整体运作缺乏深度和创新，市场部才应运而生。在不少中小企业的创业初期，营销系统是没有市场部而只有销售部的，整个营销系统都是由清一色的业务人员构成，与其说它是一个系统，不如说是一个个单个的业务人员构成的混合体，因为它的内部缺少分工，所有的人干的几乎是相同的工作，就是拉订单，这种没有分工，全员拉单的营销结构，看似为了提高效率，不养闲人，但实际上效益很低，因为他们都忙，都在外面跑，都在谈客户，但每一个人都是单打独奏，所遇到的问题每个人都在独自解决，重复出错，而又因为整天在跑，所以对遇到的问题都很难想出周全的对策，遇到新的挑战，会一筹莫展。在这样的企业里头，只有一个人是整天在操心、在想事、在思考各种问题的解决方案，那就是老板，其实，企业内部凡是没有专人去做而又必须做的事一定都是老板。
　　 　　 　　
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