90后领军人物之郇欢:攻守兼备 5年磨练成首发
&今天谈谈wcba里的90后球员，可能一说到这个话题，首先让人联想到的就是沈部队的赵爽。赵爽有着靓丽的外表，不俗的球技以及wcba联赛冠军的光环，她确实是wcba90后球员的一个代表人物。但今天，我想介绍的，是另一位与赵爽在同批国少和国青集训的球员。她，1990年4月生，身高185cm，体重78kg，司职小前锋，江苏队首发队员，她是郇欢。她出生在篮球世家，母亲是前江苏队的队员，现在退居幕后是一名篮球教练。从小学开始，郇欢就开始进入体校训练，从此踏上了篮球之路。在职业生涯中经历过两次重大伤病，但她坚强地又从新回到女篮联赛最高的舞台上。郇欢的技术特点很突出，她最擅长的攻击手段就是运球突破。在身体和速度都有一定优势的情况下，对位的防守队员很难防住她的起动第一步。其次由于在联赛中她主要负责盯防对方三号位队员，而大部分WCBA(微博&&
最新消息 日 12:25#WCBA全明星#WCBA抢票活动火热进行，现场感受最棒的女篮联赛。抢票场次：北京VS山东；时间：14日19:30；比赛地点：首钢篮球中心；比赛看点：北京能否继续高歌猛进(转发此微博并@ 三位好友的用户可获1张球票，转发并@ 五位好友的用户可获2张球票，数量有限快来疯狂转发吧 /呲牙))队伍该位置都是重点得分球员，例如浙江的，辽宁的马增玉，广东的，黑龙江的纪妍妍(微博&&
最新消息 日 22:51我以前的号不在用了，不要相信充值信息，特此声明)，上海的卡米尔等等，所以在防守端巨大的压力也促使她防守能力的提升，在最近两轮江苏连克强敌上海与广东，这与郇欢限制对手外援发挥密不可分。换句话说，她是一名攻守兼备的全能球员，当然，进攻还是她的标签！&在本赛季江苏主场对阵榜首沈部队的比赛中，郇欢一举拿下33分，既刷新了个人得分新高，也给队伍带来一场关键的胜利。生活中喜欢轻松熊的她，在球场上也能轻松砍分。30+的得分也许只会让人联想到苗立杰(微博)，卞兰或者是外援，这个90后的年轻队员也通过自己的表现告诉球迷们，应该是时候关注一下新生...
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领军人物是核心
领军人物是核心
新世界出版社
本书精选了柳传志数十年创业过程中的妙语箴言、精彩案例，从创业、管理、投资、执行力、用人、品牌营销、诚信、社会责任、企业文化、逆境挑战等多个角度，旁征博引，纵横深入，带领读者深入了解柳传志的内心世界，体味创业中的艰辛困苦、喜悦悲伤，力图从多个层面感知一个真实、丰厚的柳传志。他的每一次决策、每一次转折、每一步战略，都是人生智慧的高度提炼与浓缩，光环与荣誉的背后，正是柳传志亦步亦趋、大开大阖的英雄本色。
柳传志如是说：“一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。”
柳传志曾经多次表示：一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，直到今天，联想集团已经有三十多位年轻的总经理，占总经理人数的80%以上。几乎联想的所有高层领导都是由柳传志一手培养起来的。
对于领军人物，柳传志下了这样的定义，“大到整个行业领域，小到一个具体任务，只要你把必需的条件给他，他就能把事情办成，不论是搞一个大型项目的开发，还是掌管三军，他都能做到。”柳传志认为，企业的领军人物必须具备以下四种素质。
第一，做人要正。这也是柳传志以及联想老一辈的创业者们所具备的优秀品质。作为一个部门的领导人，就相当于阿拉伯数字“1“。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。可见，“1“在企业中是极其关键的，因此为人一定要正。在联想创立初期，柳传志和几个副总到香港帮客户验收机器，香港这家公司就对负责验收的副总说好话，希望能够“高抬贵手”，为了表示诚意，香港公司亲自把“好处费”送到了柳传志面前。虽然当时联想的资金很短缺，但是柳传志还是立即把钱退了回去，因为他明白，联想从创业开始就要形成一个好风气。
第二，要有大志，有极强的进取心。做企业，有的时候非常艰难，会受到意想不到的委屈，有的时候甚至会蒙受屈辱，那就一定要有极强的进取心，什么事都要自己承担。有人曾经问过柳传志，为什么联想能够做到今天，柳传志的回答是，“我觉得其实很重要的一条就是我心中还有大的志向。”
在柳传志的眼里，领军人物自己要有大的目标和志向，才能领导企业走上长远发展的道路。不能任何事都斤斤计较，在面对难堪时还要学会忍让，这就要求领军人物必须具备宽阔的心胸。在公司刚开始创立的时候，知识分子刚刚学会如何赚钱，在很多事情上都曾经遭受到羞辱。有一次，柳传志甚至被一个进出口公司的客户轰了出来，当时他非常之难堪，回去之后心里一直很不舒服，但是事过之后，他依然教育大家，不要把这点小事放在心上。始终不断地总结自己，然后再前进。
第三，善于学习和善于总结，这是对才能方面的要求，其实这也是最难做到的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，人要保证不犯错误，还要保证有发展，仅仅停留在原有的知识层面是不行的，还要从别人身上吸取教训，从书本上吸取教训等等，一定要具备非常强的学习和总结能力。但是，不是所有的人都善于学习。柳传志说：“一件事情成功以后，或者失败之后，一定要把周围的间接条件分析清楚，要把它总结明白，其实总结明白以后，那就能举一反三了。这就是所谓的悟性，悟性是什么，悟性不就是举一反三吗？就是人家做一件事情，我们就会从中学会很多事情。今天我们一些年轻人做的事情都是以前没有做过的。”
第四，做大事的人，就应该有大的方向和眼界，而且要随着时代的发展而发展。在知识能力方面要跟上企业发展的步伐，这就要求领军人物要不断地学习，自我充电。柳传志对领军人物的最后一个要求就是要有一眼看到底的能力和眼光，即审时度势。柳传志说：“你做高层领导人的时候经常容易被过程掩盖住你的眼睛，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。”
在一个企业里，谁有能力，谁没有能力，这是很容易分辨的事情，但关键在于是否能把强有力的领导者扶上他应该在的位置。是选项羽，还是选刘邦作为企业的一把手，这是首先要解决的问题。在中国的企业中，人才是不缺的，缺的是能够扛起大旗、独当一面的领军人物。选择了正确的领军人物，就能使自己的团队朝着良性的轨道发展，反之，可能会走到沼泽地里。
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51CTO旗下网站丰联集团原总裁路通离任 曾被柳传志定义领军人物|丰联|联想控股|路通_新浪财经_新浪网
&&& &&正文
丰联集团原总裁路通离任 曾被柳传志定义领军人物
　　新金融记者 淮纯菊
　　曾被柳传志定义为“领军人物”的路通离开了丰联集团，即便人们都认可他为联想旗下酒业板块所做出的贡献。而新一任的董事长、各个酒企的当家人即将走马上任，可丰联集团的未来，似乎并不清晰。
　　■离职风波
　　8月9日下午，联想控股(以下简称：联想)对外宣布，丰联集团(联想旗下的白酒板块，以下简称：丰联)原总裁路通离任，联想控股高级副总裁、佳沃集团总裁陈绍鹏将出任丰联集团董事长兼CEO。
　　有消息人士称，当日晚间，路通短信“通知”了圈里多位朋友。至此，木已成舟。
　　接踵而至的是，此消息的持续发酵和行业内外的各种猜测。
　　这位2011年7月加入丰联集团的CEO，曾被联想控股董事长柳传志定义为“领军人物”。而据丰联集团一了解情况的工作人员今年早些时候透露，“联想控股要将一个人定义为‘领军人物’是比较复杂的，而且很少。目前，被柳传志对外界正式定义为‘领军人物’的只有杨元庆等少数几人。而对路通的考察，仅用了一年的时间。”
　　该工作人员同时强调，从2011年7月路通加入联想阵营，到2012年9月，路通帮助丰联先后收购了四家酒企――湖南武陵酒业、河北承德乾隆醉酒业(板城烧锅酒)、山东孔府家酒业以及安徽文王酿酒股份有限公司，这一年是其职业生涯中，“最累的一年”。
　　值得玩味的是，几个月后，这一“领军人物”却离开了。
　　上述消息人士则认为，路通的离开既在意料之中又在情理之外。他认为，路通的离任只是时间问题――路通在酒企生产和销售环节的短板势必影响丰联旗下几家酒企的发展。
　　而所谓的“情理之外”，恰恰是联想控股承认路通为丰联所做出的贡献。对此，联想并不否认。“丰联是联想控股重要的核心资产之一，成立两年来成功实现了一系列的收购，以及收购企业的平稳过渡，也为公司积累了一批业内专才和一支骨干队伍，这些都为丰联实现他的战略目标打下了良好的基础。”8月16日，联想控股方面在给新金融记者的回复中表述。
　　可是，因路通离开而随之产生的蝴蝶效应却无法阻挡。而业内人更愿意将路通离职或将引发的新一轮的人事变动看做是丰联的一次调整。也有人将其誉为一次“7级地震”，显然，次生灾害随时可能发生。
　　“路通离职当天，原文王酒销售公司总经理李怀杰已经递交了辞职申请，而丰联旗下另一酒企的销售总经理也对外声称：准备离开。”路通离职后，新金融记者从一知情人士处获悉。
　　其实，对身在职场的人而言，离职、入职是每天都会上演的桥段，本不新鲜。就像丰联方面给新金融记者的回应那般――“路通离职是非常正常的一件事”。
　　可据上述知情人士透露，他了解到原因是“丰联总是变来变去，没法儿玩。对职业经理人而言，没法有效地开展工作。”
　　该知情人士也坦言，大多数职业经理人喜欢在不违背“大原则”的情况下，通过灵活调配，完成既定的工作目标。而现下，有可能是“大的框架根本就不支持”。
　　“还有一种可能，是这些人早就去意已决，只是借机离开。如果丰联内部真的是一日三变，没有几个职业经理人能够呆得住，这些人又不是只看重收入，况且在丰联也未必赚得多。”该知情人士分析说。
　　相对应的佐证是，据媒体报道，李怀杰所在的文王酒业是丰联旗下四大酒企中销售增长最为突出的一家，“出货量增长约为20%”。
　　另一个经过证实的消息是，丰联集团董事长赵令欢也将离职。这让“次生灾害”不仅仅发生在丰联旗下的四家酒企，还延伸至了路通的上级。
　　但对于赵令欢的离职，联想控股方面没有提及原因，只描述了未来，“赵总作为联想控股常务副总裁，将会在控股中期战略的实现、跨境投资等重要工作上投入更多精力。”
　　■水土不服
　　“对于讲业绩、重承诺的联想文化而言，说到做不到是要负责的”。更多的业内人将路通的离职解读为“迫于业绩压力”。
　　遗憾的是，对此疑问，联想控股方面并没有给出正面的回应，只表达了感谢之情。“路总对自身的事业发展有新的规划，我们表示支持。我们也非常感谢路总在过去两年里为丰联集团的业务创建做出的贡献。”联想控股方面给新金融记者的回复中这般表述。
　　而对于丰联的战略，几个月前，前述丰联工作人员还曾信心满满。“柳总认为，企业管理就是搭班子，定战略，带队伍三件事。而今年就是带队伍，带四个酒企，实现产销分离，考验团队执行力。执行力强不强，年终的四份答卷就可以看出哪个企业做得好，哪个做得不好。而且，每个企业的目标都是量身定制的，如果做不到，那就是借口了。”
　　而眼下，还没到2013年年底，四份答卷也才做到一半，路通已然“选择”了离开，至于是不是“借口”似乎无从考证，不论是联想控股还是丰联都不愿多言。
　　事实上，路通在行业内被广泛认可的是其在酒企和当地政府中的人脉，以及较强的谈判能力。而这些，使其在一年时间内完成了对四家酒企的收购。然而，在“去年买到，今年管好”的“目标”下，路通似乎没了优势。
　　也有部分业内人士不愿将路通离职的原因归结在联想控股“卸磨杀驴”的层面上。
　　白酒行业资深职业经理人袁春光对新金融记者表示，“由于路通在生产管理、市场营销等领域并不是强项，在后期管理企业的过程中多少有些水土不服。而摸着石头过河的做法，无形中造成方向不定、政策变化过快等现象，这也是四家酒企未能达到联想预期的原因。另外，路通在对四家企业的管理中，过度集权，导致各企业丧失了自主决策权，使得各企业在市场中失去了适应竞争的灵活性。”
　　要打破现状，必然需要调整。前述消息人士认为，之前丰联集团的班子表现与其东家联想控股的认知存在巨大差异，所以在面对行业低迷、大环境不利和企业内部增长乏力的双重压迫下，联想控股首先想到的就是班子的调整。
　　重要的是，水土不服的不仅仅是路通，还有联想控股。
　　袁春光称，现在看来，联想介入白酒行业的时机并不是很好。在整个白酒行业增速放缓的背景下，传统的名优酒企可能会跑马圈地、形成并购风潮。而届时，联想控股不仅在品牌、成本、人力、管理经验等方面都无法与传统的酒企相抗衡，反而会在强大的竞争面前处于劣势，因此可能会放缓或停止并购步伐。而优秀的“联想”企业文化，想要融入传统又保守的白酒行业也需要较长的过程。更何况，其收购的四家酒企虽然均有优良的基因和成长空间，但想在短时间内实现快速增量是比较困难的。
　　“从联想控股未给路通安排其他职务的情况来看，其也很有可能退出白酒行业，甚至不排除后期会出让四家酒企的可能。联想控股作为成熟的企业，这种戛然而止的做法，也算是对资本的负责。”袁春光说。
　　另一个佐证是，几个月前，前述丰联工作人员也曾透露，“柳传志在丰联收购酒企的工作中一直强调，要会花钱，但不能乱花钱；要瞄着打，不能蒙着打”。
　　■各就各位
　　如果说对路通和赵令欢的调整，只是此次丰联调整的第一步。那么其调整的另一只靴子则在8月15日落地。
　　当日下午，“醉品牌”在新浪微博披露，“自13日下午宣布路通离职，丰联集团的内部主要人事调整也基本完成，组织架构由原来中央集权制改为事业部制。其中，谭小林负责板城酒业，原集团副总裁方焰负责文王酒(原总经理李怀杰辞职)，原孔府家酒董事长邱振新重掌孔府家酒，曹宴负责武陵酒，宋冠毅将就任集团副总裁(暂未公布)。”
　　此消息恰好印证了此前新金融记者从知情人士处获悉的有关丰联人事变动的消息。只是，这一消息并没有得到丰联方面的证实。
　　事实上，上述消息中的“中央集权制”，是指丰联旗下的六大中心，比如企划中心、供应链中心等。虽然这六大中心是为旗下四个酒企的八个公司服务(每个酒企由两个公司构成，一个负责生产，一个负责销售)，“但在服务的过程中，却形成了逐级审批的事实，从而导致很多策略失去了市场先机而无法执行。”前述知情人士称。
　　而早在今年5月份、甚至更早些时候，孔府家就暴露了危机。
　　“孔府家被联想收购后，非常不好，业绩下滑，管理混乱，联想派来的高管，这几天辞职了，据说是底下的人瞎捣鼓。现在好像是三拨人在争权，今年一份销售合同都没签，而且经销商都往回退酒……”5月27日，另一消息人士向新金融记者透露。
　　更为严重的是，前述消息人士表示，即便在联想收购孔府家之后，仍有其高管对外联系“贴牌酒”的相关业务。
　　“丰联需结合四家酒企既有的企业文化及行业惯性，循序渐进地导入联想文化、规划适应行业发展规律的企业发展战略、修正和完善适合当下及未来的企业管理制度、制定适应既定市场竞争的战术，而这些，路通不仅不擅长，很可能还会成为企业发展的阻碍。各就各位后，专业的人做专业的事，这对现阶段的丰联而言或许是个利好。”袁春光强调。
　　资深白酒经理人晋育锋也认为上述“消息”中的调整“是必然，也是目前最合理的”。他对新金融记者表示，“白酒行业的区域品牌在区域市场发展中，是典型的阵地战和巷战，这需要‘一店一策’、‘一客一策’的高度灵活性操作。从实战营销角度看，与中央集权的总部管理不匹配。”
　　而联想控股对其现阶段选择的、继路通之后的新董事长似乎也充满信心。“绍鹏出任丰联集团董事长兼CEO是为了进一步加强丰联集团的领导力量，全面推进丰联的跨越式发展。绍鹏将全力以赴。我们也相信，依托联想控股多年积累的品牌、资本和对企业基础管理的深透理解，依托丰联全体同仁的不懈努力，绍鹏将带领丰联不断发展壮大，使之成为酒业和现代农业领域的优秀品牌。”联想控股方面表示。
　　现实是，不论丰联本次人事调整的结果如何，如果丰联集团打算继续在白酒行业中前进，那么必将面临随之而来的挑战。
　　对于未来，联想控股声称，丰联集团作为联想控股的重要核心资产之一，我们致力于在这个行业长期经营，精耕细作。今年，白酒行业发生了较大变化，丰联同样面临挑战。但依托联想控股多年积累的品牌、资本和对企业基础管理的深透理解，我们认为，丰联还具有相当大的发展空间。丰联的目标是，将公司打造成提供优质产品与服务，受人尊重、中国领先的酒业管理集团，这一目标始终没有改变。
　　不过，就本次丰联人事调整以及未来或将发生的人事震荡及其现阶段四家酒企的“问题”及发展现状，截至发稿，丰联方面未曾就相关问题对新金融记者做出相应回复。对其未来的发展状况，也只能拭目以待。
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eNet硅谷动力
作者:eNet硅谷动力
　　近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购IBM PC业务--中国企业国际化之路”的演讲。作为中国企业家的杰出代表、作为中国企业通过并购成功走向全球化的第一案例的缔造者，柳传志先生的演讲吸引了数百位美国学生、学者以及和硅谷的高端人才。
　　柳传志先生是迄今为止为数不多的受邀登上美国主流学院演讲台的中国企业家之一。他 此次演讲的广受关注，也从一个侧面证明了中国企业以及中国企业家在国际舞台上日益提升的地位。他在演讲中分享的观点，引起观众的热烈反响。
　　三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务
　　1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。当时的领军人物是长城，由国家投资。而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。
　　当时的联想还是一个很小的企业。面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。
　　降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。于是，联想明确了主攻方向--如何压缩库存。此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。
　　按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在年Intel开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了额大幅增加。这之后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的资金和人才。
　　创新模式：与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。
　　也正是这三大成功经验，帮助联想自身不断发展壮大。可以说，对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购IBM全球PC业务的重要基础。
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