&败血症是一种严重的并发感染，由于缺乏有效的治疗方法，在全球这都是一严重的疾病，是人类死亡的主要原因之一。《美国病理学杂志》的报道证明从小鼠和人类的研究发现SHARPIN这个蛋白与炎症调节有关，具有抗败血症的效果。这些发现可能帮助研发出新的败血症治疗方法。
德国法兰克福大学毒理学与全身疲劳药理学研究所的药理学教授Liliana&Schaefer博士解释说，已经发现败血症与半胱天冬酶1的活性增强和促炎性白细胞介素1β和18的异常表达有关。SHARPIN与半胱天冬酶1键合并抑制其活性。我们的研究表明半胱天冬酶1/&SHARPIN间的反应可能是治疗败血症的关键药物靶点，其他涉及SHARPIN的炎症反应也可能是这样的。
研究人员发现培育的SHARPIN缺乏的小鼠的败血症会产生白细胞介素1β和18水平升高和半胱天冬酶活性的加强，存活时间会减少。采用半胱天冬酶1抑制剂通过降低白细胞介素1β和18水平，减少脾脏中细胞的死亡，来逆转这些效应，从而延长寿命。
研究人员还第一次报道了这个机制可能与人类的败血症相关。Schaefer博士称，我们发现败血症患者的SHARPIN水平的降低与循环单核细胞中的半胱天冬酶1减少和血浆中白细胞介素1β和18增加有相关性。我们的发现表明利用半胱天冬酶抑制剂可能对SHARPIN水平较低的败血症患者有益，这种疗法可能比其他抗炎疗法效果更好。
未中医学协会与欧洲重症护理医学会近期召集的特别行动小组将败血症定义为“对感染的宿主反应失调引起的致命器官功能障碍”。
感染性休克由一个败血症子集组成，循环系统和细胞代谢异常已经严重到可以增加死亡的风险。败血症的症状包括体温变化，心跳加快和呼吸加速。其他指标有尿液排出量减少，精神状态改变，呼吸困难，腹痛和血小板数目减少。&
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顶着重重压力甚至质疑，科伦药业坚持重兵远征伊犁，其战略起点实则源于科伦董事长刘革新志在百年基业的“三发驱动”。
所谓“三发”，即三台发动机，第一是注射剂，包括输液、粉针、冻干粉针、小水针（特别是塑料安瓿小水针），通过持续的产业升级和品种结构调整，巩固和强化包括大输液在内的注射剂产品集群的总体优势，继续保持科伦在输液领域的创新领先地位，这就是科伦的核心竞争力。第二是抗生素全产业链（红霉素类、头孢类抗生素），解决抗生素行业的源头性问题，川宁异军突起，一举奠定自己的行业地位，其综合竞争优势已成为抗生素发酵领域不可撼动的默认值。这一切，是科伦产业理想能够提出和有可能实现的基础性条件。第三是高技术内涵药物，包括优秀仿制药（治疗重大疾病的药物，包括抗肿瘤药物、抗病毒药物、治疗代谢性疾病药物等）、创新小分子药物、新型给药系统和生物技术药四个方面。
兴业证券近期的一份研报表明，“随着公司‘三发驱动’驱动战略的推进，公司将从单一的大输液企业转型为大输液、抗生素全产业链和高端专科药的综合性企业，公司中长期发展前景仍然值得期待。”
厮杀大输液
2005年，刘革新在科伦药业还未上市时曾发表了一篇名为《科伦的长治久安》的文章，彼时，科伦药业刚刚取得了一场输液领域的战略性胜利，奠定了科伦药业在输液制造商的主导地位。
刘革新在这篇文章中的远见成为了目前科伦药业“三发驱动”战略的雏形，“技术突破和市场厮杀已成为科伦并行不悖的两种基本的生存本领”。
刘革新在文中分析道，“科伦在开创初期缺乏雄厚的资本，也并不具备卓越的技术研发能力，这就决定了科伦只能采取成本领先的追赶战略。追赶者是无法染指前期市场的高额利润的，它只能在市场进入成长期甚至成熟期之后，依靠巨大的销售量来获取利润。我将30年以前在医院卖冰棍的经验应用于输液市场，采取薄利多销的策略对目标客户进行渗透，从而使科伦取得今天的市场地位。”
其当时采取的策略是，“假设，今天你赚1000万，你的对手赚600万，那么，如此小的差距就完全可能让你的对手蜂拥而至，稍有不慎就会超越你。正确的抉择是，自己赚300万，让对手亏损100万，这就是所谓的恶性竞争―生产过剩的必然产物。”
打价格战和战略重组成为当时科伦崛起的利器，尽管价格战的策略在当时颇受诟病，回过头来看，无疑是正确的策略选择，有其特定的时代背景。
1997年―科伦药业创立的第二年，科伦药业就开始“不自量力”地进行整合，而决定性的一幕发生在2000年。当时，中国输液行业面临着一个空前绝后的机会：国家强制推行GMP，全国一大批未能达标的输液生产企业和医院制剂室，将在规定的时限内悉数停产关闭。
供应链骤然绷紧，市场出现巨大的需求黑洞，所有符合生产条件的输液企业无论怎样加班加点都无法满足市场需求，无需任何调研就能够感受到市场的“饥渴”程度。
历史惊人地相似，类似于上个世纪70年代，美国医药行业推行GMP所导致的行业震荡和整合机遇，在中国重现了。
三个月的产业强行军，科伦药业援弓引箭、三发三中的连续兼并，将年产8千万瓶的产能陡然提升到2亿多瓶，昂首进入中国输液行业的第一方阵。
不仅如此，科伦药业还撩惹四方，打破了大输液行业的传统格局。过去，大输液企业的运行模式是辐射状的，其竞争力会随着放射半径的增加而成为强弩之末。而科伦药业是网状发展，以星星之火形成燎原之势，实现了跨区域的矩阵结构。如今，从白山黑水到洞庭湖畔，从天府之国到彩云之南，科伦的32家生产基地遍布全国14个省区。科学的产业布局成功克服了生产基地与目标市场运距遥远的刚性缺陷，为公司经营规模的持续扩张和市场份额的稳步增长奠定了坚实的根基。
最新的一起案例，则是科伦药业收购利君国际的部分股权，这种跨资本市场的整合不免令人浮想联翩。
战略性重组之所以成为当今产业发展的趋势，最重要的原因是，它可以在资源约束日益加剧的今天，最大限度地获取创新技术与人才，提高企业参与全球竞争的能力，并且降低经营成本和交易费用，实现规模经济，有效熨平商业周期性波动和规避单一经营的风险。
整合全产业链
科伦药业在上市时的招股说明书中提到，“对非输液领域也将着力拓展”。事实上，科伦药业的非输液业务营业收入一直在高速增长，特别是在输液业务增速放缓的2012年，非输液业务增速却达到了新高的54.24%。但在毛利率方面，非输液业务却一直不如输液业务，到了2012年，两者之间的差距更是将近20个百分点。
这一局面或许将在川宁项目投产之后得到彻底扭转。在几近到达企业横向整合的边界之后，科伦药业启动了行业的纵向整合，即在全国进行“抗生素全产业链”的战略性布局。
这正是科伦的第二台发动机，其核心仍然是整合。此中关键是，通过对水、煤炭、农副产品等优质自然资源的创新性开发和利用，构建从中间体、原料到制剂的抗生素全产业链竞争优势。
环顾世界，资源对一个国家、一个民族而言具有终极意义。谁拥有资源，并能够进行创新性开发和利用，谁就拥有话语权、定价权，谁就掌握了未来竞争的主动权。抗生素全产业链竞争，意味着从玉米、黄豆等农副产品到煤炭、电力等资源条件，直至药物中间体、原料和制剂的全线掌控。这个复杂系统的核心是资源的连续整合，其角力点在于综合成本。如果综合成本的优势是长期的，那企业的成功就绝不会短暂。
科伦于艰难时世反求诸己，远征伊犁。这里拥有国内独一无二的水、土地、煤炭、农副产品等战略性优势资源，是建设抗生素发酵基地的上上之选。
在这个过程中，川宁项目投资从40亿追加到近60亿，测算税后利润及投资回收期均有所调整。对于部分投资者由此引发的忧虑，科伦方面解释称，“这个预测是依据原料药中间体的价格持续走低，特别是硫红的价格从2010年底超过500元/公斤，一直跌到今年初的250元/公斤这样的行业低谷做出的，是相当保守的。抗生素中间体项目是公司发展战略的重要组成部分，应该从全产业链竞争的角度来考虑川宁项目的整体价值，譬如：原料和制剂环节的增值以及创造新的市场优势等。当下，科伦的非输液业务板块已经有了长足的进步，今年年底川宁项目全部竣工投产以后，未来的发展当更加可期。”
记者还从此次参会的一些下游厂家了解到，科伦药业利用川宁项目在抗生素领域所获得的话语权已经有所体现。
加大研发志在百年
除了作为核心竞争力的的输液与旨在构建全产业链优势的川宁项目，创新能力建设，被视为“三发驱动”的最后一个闭环。
早在2011年，科伦药业就以110万年薪这一全公司第二位的高薪，引进王晶翼为公司副总经理、研究院院长和科伦药业首席科学家一事，一时震动业界。
王晶翼在业内可谓鼎鼎大名，他曾任齐鲁制药副总经理和药物研究院院长，负责公司药物研发工作。齐鲁制药是全国前十大医药企业，而齐鲁药业的一系列重磅产品都是王晶翼带头研发的。
华泰证券的一份调研报告显示，王晶翼博士加盟后，公司在制剂的研发思路和行动上有了较大改变：一是方向更清晰，首次提出高技术内涵药物的四个方面，包括优秀仿制药首仿/早仿、创新小分子药物、新型给药系统和生物技术药；二是行动迅速，设立了北京、上海研发中心，方便吸引人才，加大研发资源整合力度，加快研发进度。
数据显示，该公司近年来在科研上不断加大投入。七八年前，科伦每年对研发的投入不过一千多万元，而从2009年开始，公司加大对研发的投入，2013年全年研发资金投入超过4亿元，其中有14个3.1类新药为国内首家注册申报，具有国内首家上市的机会，在肿瘤靶向药物研发方面也取得了显著的进展。
付出总有回报。据了解，近三年来，该公司已推出多个新药。今年，公司的可立袋输液、PP软袋输液、塑料水针的产销量将继续增长，所有输液生产企业今年都将拥有可立袋输液或者PP软袋输液的生产资质，从而全面完成产业升级。此外，湖南科伦与军队合作生产的双室袋输液产品有望投产；湖南科伦的注射用尼扎替丁今年有望批准生产；在哈萨克斯坦建设的新药厂今年下半年投产；川宁的硫氰酸红霉素也将开始实现单月盈利。
“三发驱动”，志在百年。（完）
日期：日 - 来自[]栏目&&&&第一步：好奇观世界　　在工作中保持一颗求知的好奇心，不仅能收获知识，同时也能帮助缓解压力，在好奇心的陪伴下，体会工作的乐趣。某外资企业资深人事经理徐晃表示：我们在选择一位员工时，不仅仅注重他的文凭和能力，更在乎他本身所具有的一些特质。因此，通常我们会在面试过程中设置一些开放性考题，以考察应聘者的应变能力以及探究行为。徐经理同时表示，之所以将好奇心作为考核标准的一部分，是因为好奇心会引领他们发现新的商机，同时也会感染其周边的同事，全身心地投入工作。　　第二步：激情待工作　　保持好奇心，树立合理的人生目标，就会对工作产生激情。很多公司建设团队时并不单一地强调个人技术，而是更看重团队成员对待工作时所表现出的激情。张天骄是一家私营广告公司的设计总监，他坦言，对于应聘者，他们更多观察他的小处，观察“非商业性”的片刻，而不是正襟危坐谈论职位本身的技术，因为设计作品的优劣完全取决于创意的高低，这就要求设计师们具备不被任何束缚的激情和对设计工作的投入和热爱。　　第三步：控制情绪化　　情绪化是影响职场晋升的重要因素。据调查显示，约有87%的企业经营者会因为担心情绪化的员工无法控制自己的情绪而不敢委以他们重任，而几乎所有的企业经营者都对习惯性抱怨表示出了强烈反感。“一个人，想得到，首先要能承受失去。我喜欢与员工讨论，但不喜欢倾听他们的抱怨。”石油大亨洛克菲勒说。　　第四步：诚实得人缘　　很多人都喜欢和诚实的人打交道，却常常忘记检讨自己是否诚实。说话躲躲闪闪，做人畏畏缩缩，希望别人欣赏自己，却违心地嫉妒他人，就是内心不诚实的体现。刚进职场不久却颇得人缘的微微讲到：诚实在与人的交往过程中很重要，对于上级交代的工作要诚实地面对，自己会就是会，不会就是不会，当遇到困惑时一定要向前辈讨教，千万不要自作聪明，不懂装懂。同时，在与同事的交谈中，也要诚实地对待对方，坦诚地表达自己的意见或者建议，自然就能结交到很多好朋友。　　第五步：团队齐合作　　独善其身，真正健康的心态也应该包含合作。团队合作的力量一旦被开发，其所具有的潜能将无可估量。团队合作往往能激发出个体不可思议的潜力，集体协作得出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。合作精神通常是企业招聘过程中比较重视的一环，它比较强调个人的协调能力，组织、带动和融入团队的意识，以及个人的妥协能力。
日期：日 - 来自[]栏目　　恶性黑色素瘤是一种非常致命的皮肤癌类型，然而在一项最新的对皮肤癌相关的酶进行系统遗传学分析后，科研人员确定了一种可抑制恶性黑色素瘤生长的基因，中投顾问医药行业研究员郭凡礼指出，此项发现为制订更个性化的癌症治疗方案奠定了基础。
　　中投顾问产业研究中心资料显示，金属蛋白基因通常被人们认为是原癌基因，许多肿瘤会表现出高水平的金属蛋白酶，虽然近年来研究人员潜心研究，但是，当金属蛋白抑制剂在患有癌症的患者身上进行人体试验时，其结果不但不能抑制肿瘤生长还会加快肿瘤生长。
　　中投顾问医药行业研究员郭凡礼指出，黑色素瘤中最常发生突变的金属蛋白基因根本不是同一个原癌基因，金属蛋白-8其实是充当着黑色素瘤中癌症抑制基因的角色，有6%左右的黑色素瘤患者的肿瘤会含有变异金属蛋白-8基因，因此，阻断所有的金属蛋白基因并不是一个完美的治疗方法。
　　郭凡礼指出，由于黑色素瘤在金属蛋白酶的基因上已发生了改变，由此引发金属蛋白酶在肿瘤的生长和疾病的扩散上都发挥着功能性的作用，所以，更好的治疗方法应该是寻找药物以恢复或增加金属蛋白-8的功能，或者只要阻断原癌症基因的金属蛋白就可以达到目的。
　　中投顾问发布的《年中国生物制药行业投资分析及前景预测报告》指出，全球对癌症治疗的研发与投入每年都在增大，世界各国的科研人员都在积极研发对抗癌症的新药，而此次研究推动了黑色素瘤的研究，不仅为制订更个性化的癌症治疗方案奠定了基础，还促进了整个癌症治疗研究的发展。日期：日 - 来自[]栏目
&&&&& 这是一份振奋人心的答卷：1―6月份，东北制药集团公司实现销售收入同比增长21.41%，是2006年全年销售收入的总和；实现利润同比增长156.66%；上缴税金1.98亿元，同比增长28.18%；出口创汇1.22亿美元。
&&&&& “调整结构、诚信经营、和谐团队，这是东药应对国际金融危机力保增长的三剂良方。”8月1日，东药集团董事长刘震对记者说。
&&&&& 调整，奠定企业发展的基石
&&&&& 7月28日，记者来到东药投资近7亿元建设的新厂区，只见由23座单体建筑构成的国内最大的单体制剂生产基地，坐落在一片绿茵之中。和一般企业明显不同的是，偌大的厂区，几乎没有物料车穿梭运行。同行的东药员工自豪地介绍：“我们拥有国内制药行业独有的地下运输通道――地廊，生产原料和成品均从地下进出。”
&&&&& 毗邻的一片厂房，是全国最大的VC深加工车间。这是东药应对国际金融危机主动调整结构的结晶。面对国际金融危机，东药集团提出：调整结构，建设VC等产品深加工生产线；加强与中国信用保险公司合作，规避经营风险。于是东药投资1.5亿元建设这个车间，设备工艺装备管理水平均达到国内一流水平，其生产能力比原来扩大一倍，品种也增加了十余个。此举开辟了东药高端原料出口新市场，产品也供不应求。（沈阳日报）
日期：日 - 来自[]栏目“哈拉尔德?楚尔?豪森教授获得诺贝尔奖理所当然，他的发现奠定了人类在癌症研究领域的一块基石，”豪森供职的德国癌症研究中心新闻发言人斯特芬尼?塞特曼10月6日在接受新华社记者电话采访时说。
2008年诺贝尔生理学或医学奖获奖名单一公布，德国癌症研究中心的电话就开始进入长时间占线状态。记者最终联系到该中心的新闻发言人塞特曼女士。她告诉记者：“豪森教授发现了人乳头状瘤病毒引发宫颈癌的机理，科学家们在此基础上研发出了宫颈癌疫苗，它是人类发明的第一个癌症疫苗，为很多人提供了免疫保护，也对今后人类攻克其他癌症具有借鉴意义。”&&
在德国癌症研究中心网站首页上，张贴着本月下旬将召开人乳头状瘤病毒和癌症研讨会的通知。“与此相关的课题一直是我们中心的研究重点，鉴于该病毒的变种非常多，相关机理目前尚未完全明了，我们还将继续深入研究，”塞特曼说。&&
“我们也是刚刚才得到消息，目前还没有什么特别的庆祝计划，”塞特曼说，“但是我们一定会举办一个特殊的活动，来为豪森教授庆祝！”日期：日 - 来自[]栏目&
&&& “倔强天使”杨丞琳持续发威，发片两周继续蝉联冠军，这张酝酿多时的“暧昧”专辑发酵出甜美的滋味，陆续击败多位乐坛前辈，杨丞琳谦虚表示：“小女子这厢失礼了！”声势看涨，杨丞琳行程满档，除了要为新歌“单眼皮”举办“寻找杨丞琳的单眼皮男孩”活动，代言也滚滚来，“DeeJay”MP3随身听还为了她提前上市，歌唱、主持、戏剧、广告都一把罩，“2005新玉女”非杨丞琳莫属！
　　杨丞琳“暧昧”红遍大街小巷，第二波“单眼皮”打蛇随棍上，继续风靡七、八年级，本来MV男主角要找师弟柯有伦担纲，但刚好Alan正为自己的台南演唱会忙碌无法出演，不过很重义气的Alan马上情商自己最好的朋友、跟他一样有双迷人单眼皮的Harry来帮杨丞琳跨刀，这个Harry是个冲浪高手，于是他在MV里就必须负责教导杨丞琳冲浪，不过他万万没想到是“干冲”，只是在沙滩上摆摆样子，而且还要在大热天扛着冲浪板和杨丞琳在公路上奔跑，他追杨丞琳、面包车追着他，来来回回跑了30几趟，虽没下水，全身都湿了，让他永生难忘；丞琳则夸赞Harry长得像韩国的Rain，根本就是个“台版Rain”，一整天MV拍下来，让丞琳粉开心，因为她最喜欢的就是Rain；丞琳表示，最近韩流兴盛，本来就喜欢单眼皮的她，更是疯狂迷上单眼皮男生，她觉得台湾最好看的单眼皮是柯有伦、日本就是中田英寿、韩国则是她最爱的Rain。
　　继首周进榜空降冠军，本周杨丞琳再度蝉连双料冠军，并列“G-music风云榜”及“五大金榜”冠军，以近两倍百分比胜过第二名，杨丞琳以优美的声线和动听的情歌，奠定“2005新玉女”地位，唱片卖得好，广告跟着来，日前她更接下时下最时髦的MP3随身听代言，进棚为产品拍摄平面广告，不得了的是，原本11月才要上市的产品，相中杨丞琳锐不可挡的声势，决定紧锣密鼓赶在10月就给他推出，首批限量内建杨丞琳未曝光造型独家照片，还特地为杨丞琳设计两款“Q版娃娃”，随MP3随身听包装成精装版推出，值得期待！
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【TOP1】嘲笑、围剿、追随：大输液和抗生素夺冠后刘革新会不会摘取全球创新药冠军
65岁的刘革新过去6年以百亿巨资，冒着比资金压力更大的精神压力，西征天山，构筑起输液帝国之后的全球抗生素伟业。以科伦二十年积淀的上述两项世界冠军为起点和战略后方，刘革新会不会在全球创新药阵营里夺取属于科伦的第三项世界冠军？E药经理人3万字独家解码真心英雄刘革新的战略远见、组织建设能力和雷打不动的意志。& & 引子：两个世界科伦集团董事长刘革新这个世界纯粹是一个有才干的人展示自我的世界。对自己文学功底和企业经营管理能力等强自信的刘革新，以巴尔扎克驾驭长篇小说的功力，用20年时间雕刻他和科伦蓝血将士的忠诚与流离、辉煌与苦难，清晰与复杂的人物关系，将大输液、抗生素、创新药三条线索交错推进，观者屏息凝神。至高潮处，刘革新轻轻地把所有线索都挽了个疙瘩，然后，“啪”的一声，就像一部大型交响乐一样，所有的乐器都戛然而止，劈天盖地的艺术冲击力瞬间爆发。现在，已经没有人怀疑科伦接下来的主要工作就是打扫战场，用一节一节火车装运战利品。输液板块：科伦已经具备高端制造和新型材料双重赢利能力，并以年产销48亿瓶的巨大规模，设置了难以逾越的行业壁垒。抗生素板块：2016年4月，一期硫红实现满产，当月贡献利润1500万元，订单已排至7月；二期头孢类项目正高歌猛进。科伦抗生素全产业链竞争优势因其在环保治理方面形成的核心竞争力不仅让对手望而却步也直接重构了原料药的战略价值，由此奠定了科伦强盛的基石。研发创新板块：340多个项目正处于不同的研发阶段。2015年7月，科伦首个生物技术药物成功申报临床。11月，首个新型给药系统药物成功申报临床。凭借其研发平台、国际化人才、资金投入等方面的综合优势，科伦已阔步进入国内创新药第一方阵，正昂首挺进世界级药企之林。一个在世界舞台上表演的人并不拥有世界，平凡的人和改变世界的人在这一点上是共同的，他们仅仅拥有自己的一颗心。当然他们的不同也在于这颗心，软弱的心灵在一个充满误会和委屈的世界里寂寞难耐、四处寻求理解，叫苦不迭和打退堂鼓是这颗心的专利；而坚强的心灵则不为别人的评价所左右，不祈求他人的理解，把委屈升华成冷峻，把失意挤压成动力，把挫折摔打成练达。刘革新说，你越靠近“佛”，你遭受的磨难和委屈就越多。因为你的职位越高，大家对你的期待就更殷切，对你的要求也更严格。企业经营者是一个忍辱负重的行当，并不好玩。科伦曾一度被看作是“问题儿童”，他撩惹四方，打破了大输液企业的传统格局。以往，大输液企业的运行模式是辐射状的，其竞争力会随着放射半径的增加而成为强弩之末；而科伦是网状发展，以星星之火形成燎原之势，实现了跨区域的矩阵结构。科伦上市之后倾其全力、百亿投资的川宁抗生素项目，在普遍认为抗生素产能过剩和国家“限抗令”的大环境下被认为是疯子战略。西征六年，山重水复。从辩证法的规律来看，事物总是会相互转化的，川宁概莫能外。临阵换将的危局使一批新发于硎的小将脱颖而出，走向关键领导岗位；2.5亿的环保预算被无底洞式的黑暗吞噬，最终投入17亿，使其环保标准成为行业最高水平的默认值；部分投资者首鼠两端、听风是雨的摇摆，使科伦市值下挫近三分之一，但川宁项目最终的成功可能会让他们内心五味杂陈。刘革新说，科伦不同凡响的地方在于，我们只会做一件事情：就是把决定要做的事情做好。靠着这么一份坚持，我们得以走到今天。以川宁项目为例，在潮水般的质疑和嘲讽中，科伦团队剑屦俱奋，频年苦斗，忍受着孤独和偏见，在夹缝和风雨中顽强地成长。道有险夷，颠沛者知。凭着退无可退的那一口气，川宁一直走到今天，如倒啖蔗，苦尽甘来。日是刘革新65岁生日，也是科伦20周年华诞。山高水险、荆天棘地，移山填海、登高望远。像真理一样，刘革新书写的蓝血传奇最初被人嘲笑、继而被人围剿，最终被人追随，这在可立袋的创新过程中表现得淋漓尽致。“真正的伟大,即在于以脆弱的凡人之躯而具有神性的不可战胜”，科伦铁军九死不悔。面对《E药经理人》的独家专访，刘革新说，“我已经拿了大输液和抗生素中间体两项世界冠军，将来创新药也一定要拿冠军，这样的人生难道不是很酷吗！”刘革新持续的激情正是源自这种孩童般面对世界的纯真和好奇。“大人者，不失其赤子之心者也”。上篇：第三个世界冠军会不会诞生？科伦集团总经理刘思川中国药企在世界格局中无足轻重，在欧美市场唯一买不到中国制造的产品是药品，更可怕的是数千家药企仍然把主要精力纠结于国内市场的种种政策局限，鲜有看到以进入全球药业第一阵营为目标的开放战略和清晰的战略保障。作为中国医药产业的深度观察者《E药经理人》常常担心，历史会怎么评价这一代药企的决断水平和行业媒体的价值使命。科伦在获得输液和抗生素中间体两项全球冠军的加持之后，开始冲击全球创新药第一方阵，相信又会有人对此嗤之以鼻。最轻易的否定逻辑是大输液和抗生素没有什么技术含量，而新药研发完全不同。如果抱此疑义的是一位企业家，那么这样的企业除了解决几个人的就业问题之外可能再无想象余地。中国医药行业未来十年能不能出现全球创新药的佼佼者？不仅仅取决于技术、资金和政策环境，还有一个决定性因素—企业家。企业家才是经济发展的客观主体，企业家能力的最集中评价是组织建设能力。企业家们无限挑战自己的思想和人性，永不停息地奋斗，大苦难大担当。一切怀揣梦想和敬畏，完成一次唐吉诃德式的对于创新药全球制高点的攀登和征服的企业家，全社会应该做的事情是给他们一点掌声。事实上，中国药企研发创新的呼声并不稀缺，但缺乏清晰的战略。如果大方向确立后正在运动中寻求战机，那么需要的就是后勤保障；如果后勤保障充足，还患得患失、缺乏战志，那只能说明决策者执意不坚、难成大事。所以，你很容易看到不少医药企业在雄心勃勃地宣布新药研发计划之后，三年、五年便不了了之。其实，这里的核心还是在组织能力和后勤保障，现代战争不仅仅需要有上甘岭精神，还必须有范佛里特式的弹药量。企业家的超级理想主义和超级现实主义，正是刘革新所看重并一以贯之的。战争打的就是后勤。刘革新十分推崇《蓝血十杰》，这群美国现代企业管理之父即二战期间美国空军的后勤保障英雄，他们卓有成效地将数字化管理模式用于战争，战后成为一代商界巨擘。刘革新十分清楚，作为大企业的领导人，其组织能力绝对地重要于其技术能力，并一直在科伦内部践行军队管理文化。他对战略后方和组织能力的建设十年前已经开始。在一次内部讲话中，他举例“美国沙漠风暴”行动使全世界的人们有机会目睹了美国军队的效力。尤其是促成这种胜利的后勤奇迹。在沙漠中，美国军方迅速建立起一座城市，以供近百万的军队还有庞大的战车群驻扎，以及每天2000架次的战斗机起飞和降落（超过美国最繁华的机场每天的起降架次）。美国军队仅仅用了三个月的时间就完成了这个在和平时期用几年的时间也几乎不可能完成的任务。现在，是时候谈谈科伦“三发驱动”的战略逻辑了。科伦凭借其在输液领域的绝对领先优势成功上市之后，迅速将输液板块确立为战略后方，通过持续的产业升级和品种结构调整，巩固和强化包括输液在内的注射剂产品集群的整体优势，继续保持科伦在中国输液领域的绝对领先地位。与此同时，百亿资本注入中国医药史上最大单笔投资的川宁抗生素项目，川宁在科伦战略位置上成为烽火前线。稳固的输液板块持续为战地提供一切后勤保障。川宁项目的战略定位是：通过对水、煤炭、农副产品等优质自然资源的创新性开发利用，构建科伦从中间体、原料药到制剂的全产业链竞争优势。大戏登台。输液和抗生素因其在医药产业中的基础性地位，具备规模庞大和市场稳定的特点，经整合后形成多重优势的这两大领域，又成为科伦冲击全球创新药高地的强大后方。科伦药物研究院通过研发体系的建设和多元化的技术创新，在王晶翼院长的直接领导下，充分利用全球科技成果和高端人才，积蓄企业基业长青的终极驱动力量。科伦把自己定位于创新药领域的追赶者，刘革新认为，对赶超战略起决定作用的是人力资源条件。他曾经极为坦诚地对笔者说道，“晶翼院长是大将之才，他能够统帅创新三军，而我必须做一个合格的后勤部长。‘三发驱动’战略环环相扣，步步为营，我的任务就是要力保科伦在创新药战场上与跨国巨头短兵相接时的一切供给和消耗。”中篇：进攻、进攻、进攻！科伦研究院院长王晶翼商者无域，勇者无疆。任何一位宣称要挑战全球创新药第一阵营的企业家都会被迅即问到几个刚性问题，比如资金投入，技术人才，但这显然不是问题的全部。同样的资源组合在不同的企业家手上，出牌的套路和结果可能完全不同。说到底，做创新药只是企业的一个目标，这个目标与做大输液、做抗生素没有本质的区别，其核心考验永远是企业家的战略远见、组织建设能力和雷打不动的钢铁意志。科伦从1996年诞生以来的全部历史证明：一个在风雨如磐的初创时期能够抓住最后也是唯一机会的企业；一个力量弱小、起步艰难又能保持勃勃雄心、不坠青云之志的企业；一个受尽曲解和攻讦而不改初衷与信仰的企业；一个渴求以独特的业绩和方式为民族复兴做出贡献的企业，自有星火燎原般的生存和发展伟力！刘革新说，“艰难困苦，玉汝于成”，这是科伦自创立以来，包括自上市以来发展道路的基本概括。这里所说的“艰难困苦”不单单是指某一阶段物质的匮乏，财力的唯艰，更多的是指在与命运的抗争中，精神、意志上反复不断的打磨；心力、体力、智力上永无间断的锤炼；以及丝毫不因为困难重重，必要达成使命而不断与天斗、与地斗、与人斗，与自己内心的彷徨和软弱作斗争所需要的勇气和信念。科伦团队在20年的实践中锤炼出这种品格。科伦上市以后确定了三大战略原则：敢于在战略机会点上，集中资源、全力突破；欲立庙堂，先谋栋梁，人才优先；坚定不移实施“三发驱动”战略。对第二点，毫无争议，最为外界称道的就是王晶翼空降科伦，科伦研发创新的格局也因这位首席科学家的到来而迅速改变：一是思路更加清晰，首次提出高技术内涵药物的四个方面，包括优秀仿制药首仿/早仿、创新小分子药物、新型给药系统和生物技术药；二是行动更加迅速，通过强力实施人才精兵战略，仅三年时间即成功构建了以成都研究总院为核心，以苏州、天津、美国新泽西研究分院为支撑的集约化研发体系，同时大力吸引海内外优秀领军人才，现已初步实现与国际制药工业研究水平的接轨。自2013年底王晶翼主持工作以来，科伦的研发投入已超过15亿元人民币，启动了300多个项目，已成功申报100项，其中30个为国内首家注册申报，具有首家上市的机会；在肿瘤、糖尿病、乙肝、丙肝等重大疾病领域治疗药物的研发方面也取得显著进展，去年有33个优秀项目获批临床。另外一个例子，就是川宁生物现任总经理邓旭衡，出生于1987年，今年29岁的他在环保上已拥有5000万元内的预算决定权。邓是近年科伦涌现出的最有能力、最有魄力、最有激情和创造力的年青干部之一。刘革新形容他的工作汇报是内心学养和长期实践的自然外溢。“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛”。事实再一次证明，只有那些切切实实地了解管理不仅仅是一系列的技术性任务，同时更善于一系列人际交往的人，才能成为杰出的管理者。对于另外两点，特别是围绕川宁项目却争议不断。刘革新认为这是一次稍纵即逝的机会，但更多人一直在问：“如果失败了，怎么办？”刘革新说：“兵行险着！如果不冒险犯难，你现在就已经失败了。”其实，最重要的决断往往是最单纯的决断，到了最后无外乎是二者择其一：在这个领域是进还是退，这个项目上还是下，这笔钱花还是不花。科伦于艰难时世反求诸己，远征伊犁，坚持“环保优先，永续发展”的战略，建设全球抗生素行业的环保典范。通过艰苦卓绝的探索和实践，川宁生物创造性地解决了困扰整个抗生素行业的环保难题。目前，川宁五大产品的生产工艺路线已全部打通，随着环保问题的破局，水、电、汽以及农副产品等战略性优质资源得以充分释放，川宁具备了绝对的行业竞争优势。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》一文中指出，指挥员正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。刘革新之所以敢于在外界看来发疯一样地豪赌川宁项目，实际上是源于他深刻系统的调研和极富前瞻的判断：抗生素产能过剩只是表面现象，内里实质是产品结构和发展方式扭曲，十大抗生素药物中只有几种处于饱和状态，而另外几种长期供不应求。最为重要的是，川宁项目只做中间体，通俗点讲，是为原料厂提供原料，如果能够用创新元素从根本上解决环保和成本这两个源头性问题，就一定会颠覆行业的传统盈利模式。长远看，当前中国医药中间体的生产能力总体处于世界前列，但过于分散的产业集中度背后是一大批毫无竞争力的企业，积贫积弱，在技术研发、环境保护方面几乎无力投入，对内造成极度的资源耗费，对外则各行其是，使大宗出口产品完全丧失了应有的话语权。这种牺牲劳工权益、危害生态环境的恶性发展方式已完全不可持续，一场深刻的自我调整正等待着所有的中国医药中间体生产企业。“行业必须改变一盘散沙、相互倾轧的格局，走出一条‘犯其至难、图其致远’的整合之路。”刘革新认为，将来抗生素中间体的行业趋势就是用完全市场化的手段，以低成本替代高成本产能的过程。川宁给予科伦最痛苦、最深刻的认知是：必须自力更生，依靠自己的力量苦战突围。整合抗生素全产业链，决定最终格局的，将是科伦如何处理与变量型公司的关系，合纵连横，远交近攻。在这个问题上，科伦已有长远考虑和系统设计。宏大的战略抱负决定了川宁一定要承受比一般的企业更多的压力和挑战，必定会经历如同唐僧师徒取经途中所遭遇九九八十一难般的困厄坎坷，若无“男儿到死心如铁，看试手，补天裂”的铁胆雄心是走不下去的。科伦集团总经理刘思川对《E药经理人》说，川宁六年所积累的精神财富足够科伦全体员工再战十年！《E药经理人》在与川宁生物各级干部的交流过程中，有这样一件事情被反复提及。2014年8月，在项目最艰难的时刻，刘革新组织管理干部观看电影《兵临城下》，其中的两个片段被作为教学案例。第一个片段是：赫鲁晓夫严厉地质问战地指挥官：“怎么回事，怎么现在连连打败仗？”那个军官可怜巴巴地回答：“我们是用血肉之躯上去，又没有子弹，又没有人。德国人是飞机、大炮，装备精良啊！我们的战士都已经去送死了。”赫鲁晓夫听到这番话，冷冷地看了他一眼，说：“不要跟我做这些官样文章。”手枪往前一推，“自己看着办吧！”那个“中层干部”拿起手枪对着自己，一声闷响，饮弹身亡。高层领导不会原谅哪一种干部？肯定是那些凡事找借口，而从不在自己身上找原因的人。赫鲁晓夫的问责是很严厉的，没有问责，就没有制度的有效性。川宁问责制的基本做法是“问事必问人，问人必问责，问责问到底”，刘革新把话题转回现实：但在执行过程中，我们的问责制度仍然非常软弱，问责惩罚付之阙如??川宁施工现场的水管、电缆反复被挖断，如是者三，但未见有人因此而受到惩罚。第二个片段：赫鲁晓夫快步走过去，问达尼洛夫政委：“你什么意思？”政委说给士兵希望，与其让他们这样去白白送死，还不如给他们树个标杆。重要的问题说三遍，刘革新反复请大家记住这句话，“给他们什么，给他们一个标杆，一面旗帜，给他们希望！”任何强大执行力的根基都来自于领导人的率先垂范，任何伟大的希望都来自于领导人与团队坚守在一起。刘革新在川宁建设的关键时刻每每选择亲赴前线，与战友共生死。刘革新就是希望所在。管理最基本的问题是：如何让普通员工发挥不寻常的效率？如何让员工满怀希望、强力执行？答案是制定工作目标。科伦制定工作目标遵循的六大基本原则：只制定少数重大目标；目标一定要量化；目标首先是针对个人而非团队；上级负责提供资源；局面越是困难，越要树立短期目标；目标一定要考核。刘革新将科伦团队划分为三个层面：领导者：能够超越资源局限开拓事业；管理者：使现有资源发挥最大效用；基层员工：能够独立、出色地完成指定的专业工作。他要求科伦的高层永不松懈、中层永不满足、基层永不绝望，并尖锐地批评那些认为企业“狼性管理”的原则不足道、无出路的人完全是对中国实体经济现状的无知。下篇：从必然王国走向自由王国古今成大事业、大学问者，必经三重境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此为第一境界。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此为第二境界。“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此为最高境界。刘革新的意境是：第一，首先要有战略眼光，登高望远，了解事物的概貌和周遭发展环境，明确奋斗的方向与目标；第二，成就大事业，绝对不可能轻而易举、唾手可得，必须废寝忘食、孜孜以求，直到人瘦带宽也绝不止息；第三，必须要苦心孤诣，上下求索，才能从必然王国走向自由王国。人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当你步入自由王国以后，你又在新的领域进入了必然王国。如此周而复始，人类得以从一个文明迈上又一个新的文明台阶。优秀企业和庸常企业的根本区别是组织能力建设。资金劣势和技术劣势是一种实力劣势，是可以改变的，而管理劣势和组织劣势是能力劣势。能力劣势是致命的，它足以让企业退化甚至夭折。企业家必须具备创建与完善一个商业组织的领袖能力，以未来发展和竞争的要求来衡量目前组织的能力并发现存在的差距，把发展组织能力作为自己的首要责任。企业外延的基础是内涵的坚实。企业家必须将内部关系理顺，管而不死，活而不乱，依规律行事。刘革新将科伦全部的力量和优势归结为三个至关重要的支点：明确的目标导向、优胜劣汰的过程控制、单纯友善的人际关系。十年前，科伦即要求每一个部门、每一个车间、每一个班组的每一项指标都要经历最残酷的横向和纵向的比较，并且不折不挠、永无止境地进行改进。要千百次地问自己：改进了，还能再改进吗？即使在科伦问津千亿级企业之际，对各营销片区最起码、最基本的要求仍然是：完成和超额完成KPI指标。刘革新说，我们为什么对KPI指标如此执着？要管理好一个大企业，最核心的问题就是要把发展战略规划成若干具体问题，越具体越好，越封闭越好，长期就一个封闭式问题来回推演、落实。企业一旦具备这种能力，管理就变得简单。虽然不怎么浪漫，但如琢如磨，管理开始变得有解。把开放式问题变成封闭式问题的转换能力，是科伦由创业经营向规模经营转变的真正核心，这是在一个小生产者如同汪洋大海同时又严重缺乏精工精神的发展环境中，实现自己产业抱负的必由之路。刘革新常常问自己，我们必须设想30年后，我们交给接班人的是个什么样的企业，是一支什么样的队伍，科伦靠什么力量来凝聚他们？如果对这些长远的、根本性的问题我们都有犀利的、深邃的思考和有体系的、坚决的行动，科伦就一定能够很好地成长起来。人生就是行动，就是自己对生命的唯一一次、也是漫长的一次项目管理。世界上没有一个人愿意失败，所有人都在为成功而奋斗。这个时代最伟大的发现之一就是人类可以通过改变他们的思想来改变他们的生活。“我一直在努力学习，学习如何从我每天干成功的90%的事情中获得足够的力量，去解决剩下的10%更加困难的事情。我们现在有了大输液、大原料、大农场、大煤矿、研发大楼??将来一定会有更多的大师、大产品、大市场。刚刚过去的科伦二十周年华诞庆典是对科伦创新和奋斗精神的又一次深切呼唤。资源最终是会枯竭的，唯有文化生生不息。”刘革新说。青灯黄卷，上下求索。正是这种如砥如砺的大国工匠精神使科伦完成了“比难更难的事”，穿越迷雾弥漫的历史三峡，来到大河的出口。那里已是海阔天空，鸟飞鱼跃。在这个“万类霜天竞自由”的世界上，科伦能够如愿以偿地摘取全球医药行业的第三顶桂冠吗？我们期待着。码字3万分为5篇，以下是目录：第一篇：刘革新会不会夺取第三项世界冠军第二篇：研发弯道超车有人说，科伦研发布局太晚；有人说，科伦研发薄弱很难起步；但刘革新说，科伦研发要“弯道超车”，做中国第一。5年苦心孤诣，3年砥砺前行，踏进中国第一阵营。科伦用实力和数字向世界证明：“如果你知道去哪里，整个世界都会为你让路。”第三篇：抗生素大出天下在抗生素领域，科伦以川宁强有力的资源优势紧紧扼住产业咽喉，在未来与竞争者对抗中，以绝对的价格优势，必然会让这个极度分散，又寡头不明的抗生素产业走向与大输液类似的道路。第四篇：输液产业进阶战鼓雷响。刘革新披坚执锐，携巨资远征伊犁，剑指抗生素“大出天下”；王晶翼披肝沥胆，执掌研发，谋划“千秋大业”；一时，输液风头盖尽，问津者少，恍若置之不顾，然非放任，而是衔枚疾走，扩增版图，进阶高端输液，与跨国巨头对决，向中亚市场迈进。第五篇：对话真心英雄刘革新如想了解科伦报道更多内容请拨打010-订阅。
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嘉林药业上市之路终于有了结果！7月24日晚间，天山纺织发布公告，称公司重大资产重组已获中国证监会上市公司并购重组审核委员会22日审核通过。重组事项完成后，嘉林药业便可借壳天山纺织顺利完成上市，成功敲开
这份联合报告不仅是世卫组织对中国医改阶段性成果的评价，也对未来医改有参考作用。近日，世界银行、世界卫生组织和中国财政部、国家卫生计生委、人力资源和社会保障部针对中国医改发布联合研究报告：《深化中国医药
美国《纽约时报》7月22日报道称，佛罗里达州一个医疗欺诈团伙在过去14年间从美国两个最大的医疗保险项目“Medicare”和“Medicaid”中骗取资金超过10亿美元。这是美国有史以来最大规模的医疗
新修订药品GSP正式出台，一边是电子监管码彻底退出GSP体系，另一边是强调追溯体系建立，将企业当作追溯体系责任主体，未来可能需要花费比电子监管码更昂贵的费用构建这套体系。 7月20日，国家食品药品监督
首个HPV疫苗终于在中国大陆获批，预计2017年上市使用。十年的漫长等待，在7月15日落下了锤音。而就在首个HPV疫苗获批的消息披露前后，朋友圈里广为传播的乌龙消息似乎从一个侧面反映着中国市场中HPV
7月19日，国家卫生计生委联合九部委发布《2016年纠正医药购销和医疗服务中不正之风专项治理工作要点》。进入2016年，整个医卫系统掀起一场反腐战役，由此引发的人事调整如蝴蝶效应般波及纵深，此外，众多
7月19日，国家卫计委通过官网发布《2016年纠正医药购销和医疗服务中不正之风专项治理工作要点》，在此医卫行业反腐的风口，通知可谓应时应景。7月19日，国家卫生计生委联合发改委、人社部、CFDA等九大
为更好地保障参保人的待遇，适应临床医药科技发展，人社部发言人李忠表示，今年人社部将把调整医疗保险药品目录，作为今年的重点工作。文｜黎诗韵 石睿来源 | 财新网7月22日，人力资源和社会保障部新闻发言人
医趋势说宫颈癌是仅次于卵巢癌的女性生殖道恶性肿瘤，全球每年新发病例近 60 万，死亡约 30 万。中国每年新增病例约 13.5 万，其中 8 万人因此死亡。 几乎所有（99.7%）的宫颈癌都是 HPV
7·22一周年之际，国家药品审核查验中心发布官方总结陈词。来源 | CFDI
优先审评时刻牵引着药企的神经，也是药企拼市场准入能力的必争之地。7月21日，国家药品审评中心（CDE）公布了新一批共30个注册申请被纳入优先审评的药品名单。截至日，CDE共公布了7批
仅237个字的《“首仿”品种实行优先审评评定的基本原则》，虽然只说了三条原则，但细思来，联系前后政策，门槛不高，很多药企均可参照这三条原则获得首仿品种。首批的22个优先品种中，19个是6类，让多地招标
备受关注和争议的CRISPR–Cas9基因编辑有望进行全球首例人体临床试验。为何会落户中国？而这项时下学术界最火热的基因技术又有哪些必须面对的障碍？ 7月21日，《Nature》杂志发布重磅消息：中国
北方水深，南方火热，这日子没法过了！！！
卫计委发布《2015年我国卫生和计划生育事业发展统计公报》，在病人医药费用方面，整体数额仍在上涨，药占比则持续下降，且在医院中降幅超过去年。民营医院各项比重增大，公立医院负担仍重。 7月20日，卫计委
原西门子（中国）有限公司广州分公司广西区域经理金某，通过原广西钦州市第一人民医院院长陈凤坤，向该院销售核磁共振仪器等大量西门子医疗器械，事成后装了5箱钱，高达600万元，送给后者。事发后，金某被一审认
2016中美医药·医疗创业大赛全球公告请注意！请注意！请注意！地球上所有对精准治疗、精准诊断、新技术新材料和大数据领域感兴趣，投资，IT，医药、医疗等专业人士，如果你观察力过人，眼光独特，专业知识够精
日晚，美国《财富》杂志一年一度的“世界500强榜单”新鲜出炉。上榜的中国企业中，中国医药集团代表中国医药行业刷了一把存在感，它已经是连续四年上榜。 《财富》世界500强排行榜可以说是
当前全球从事医疗健康的企业超过200万家，并高速增长。而即使身处海量、高速增长和多样化的信息洪流中，医健行业内依然存在信息闭塞，交流渠道有限的现象，导致许多创业公司起步困难，浪费大量时间成本在不合适的
国内医药流通领域整治最新战绩表明，2016年至今已有200多家医药商业企业的《药品经营质量管理规范认证证书》（GSP证书）被收回，或《药品经营许可证》被吊销，其中山东以60多家企业成为撤证数量最多的省
药明康德私有化了，迈瑞医疗私有化了，爱康国宾私有化的局还在掐，现这次的主角是第一家赴美上市的医疗服务中概股——泰和诚医疗集团。始于去年的中概股私有化大潮一直呼啸到现在，宣布私有化的泰和诚按照其计划，它
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