MBA论文：X公司大规模定制延迟策略应用研究（第二章&文献评论）
文献综述的主要目的是研究延迟策略对大规模定制生产的作用，以及CODP定位模型的建立，为达到研究宗旨和目的提供坚实的理论基础。
大规模定制的相关研究
大规模定制的定义和原因
1989年，Stan Davis在《Future
Perfect》一书中将既能满足客户个性化需求又不牺牲企业效益的生产方式称为大规模定制。1993年，Pine在《大规模定制——企业竞争的新前沿》（Mass
Customization：The New Frontier in Business
competition）一书中对大规模定制的内容进行了完整的描述，他把大规模定制描述为一种重点在于“通过柔性和快速响应实现产品的多样化和定制化”的新的管理模式，认为大规模定制是以大规模生产模式提供产品和服务的低价格，满足顾客对个性化产品和服务的需要。
Pine认为多元化的细分市场、不稳定的个性化需求是生产模式从大规模生产向大规模定制转化的根本原因。Peters和Saidin
通过理论和案例研究发现大规模定制产生的根源是市场需求的差异性和产业内的高度动态变化。
祁国宁等（2003）从核心、目标和关键特征三方面对大规模定制生产与定制生产进行比较，认为大规模定制的基本思想是将定制产品的生产问题，通过产品结构和过程重组全部或部分转化为批量问题。
可见，企业从定制生产转向大规模定制生产的原因是借助批量生产的方式来降低成本和提高对市场的反应速度。企业从批量生产模式转变为大批量生产模式的原因是进入差异化需求的细分市场。
大规模定制的策略
PineⅡ（1993）提出了五种实现个性化定制产品和服务的低成本生产的基本方法：围绕标准化的产品和服务来定制服务；创建可定制的产品和服务；提供交货点定制；提供整个价值链的快速响应；构件模块化以定制最终产品和服务。Silverira等（2001）认为成功实施大规模定制有四个关键要素，包括供应链的有效性、技术的先进性和柔性、产品的可定制性以及知识的共享。产品的可定制性要求产品具有模块化、多用途和持续更新的特点。Feitzinger和Lee(1997)通过对惠普公司的案例研究，认为模块化的产品设计、模块化的流程设计和敏捷供应网络是实现大规模定制的三条原则。Hoek(1999)认为延迟方法是实现大规模定制的实际有效的途径。Tseng
Jiao(1997)认为：延迟设计、模块化设计、产品族设计方法和设计平台被认为是实现大规模定制生产模式的最有效的产品设计方法。
邵晓峰等(2001)认为，实施大规模定制有两大策略，即设计阶段的模块化(modularization)设计策略和制造阶段的延迟(postponement)制造策略。阴向阳等综述了大批量定制设计研究现状，提出了大规模定制的设计方法，包括：①标准化、规范化；②面向产品族设计；③模块化设计；④后延设计；⑤产品配置。徐福缘等认为，实现大批量定制生产的基本思路是减少定制量，在产品的生产过程中，最大程度地采用通用的(泛指标准的、通用的、相似的)零部件和工艺过程等。
邹建科（2008）研究了大规模定制中介下的模块化对产品生命周期的影响，结合电梯行业分析了模块化对设计、制造和维护的影响。鲁玉军、方飞、但斌等围绕大规模定制的产品配置方法展开了研究。林毅（2004）研究了PLM环境下大规模定制产品平台开发规划以及基于平台的变型设计建模方法。
电梯行业有关大规模定制的研究主要围绕产品模块化设计和产品配置来展开，应用研究方面，郝刚（2005）提出了电梯行业ERP中使用产品族和产品配置管理来进行基础数据管理的方法。
延迟策略的相关研究
延迟的定义
延迟最早由Alderson（1950）在营销文献中提出。1965年，Bucklin对这个概念进行了拓展，他认为：延迟本质上讲是一个关于谁将承担渠道风险的问题，延迟能够将风险转移到上游或者下游。风险是与生产和流通环节中产品的差异性(形式、地点、时间)密切相关的，如果生产和流通环节中的相应过程可以被延迟到获得顾客确切订单之后，那么这些环节中的风险就可以被减少，甚至完全消除。到上个世纪90年代左右，延迟成为一个集成营销、制造和物流等的概念，受到研究者关注并产生了很多研究成果。不同的学者分别从不同的角度阐述了延迟的定义。Zinn
W.Bowersox D.（1988），Pagh J.Cooper M.（1988），Van
Hoek（2001）等学者认为：延迟（postponement）主要是指在供应链上推迟制造、包装、发货等活动，直到获得确定的顾客订单或者得到顾客承诺。
延迟的分类
许多研究对延迟策略进行了分类。Bucklin(1965)将延迟分为两类：一是产品形式变化尽可能延迟到最后的时间；二是将库存地点延迟到尽可能靠近顾客的地方。与此类似，Zinn和Bowersox(1988)将延迟分为形式延迟和时间延迟。时间延迟是指将商品流(物流)活动延迟到接到订单时为止。可以说，这种延迟其实就是以订单为驱动源的生产模式。形式延迟(又称功能延迟)意指制造、装配、甚至设计活动的延迟，使这些活动更接近顾客化，其实质就是尽可能推迟产品实体特征的差异化，实现产成品和服务的本地化、顾客化。在此基础上，Waller(2000)增加了供应链“上游延迟”和供应链“下游延迟”，得到了七种延迟策略。
Cooper(1993)从全球化品牌的产品构造与外围设备组合两个角度将延迟分为四种策略：模块化制造策略、单一中心策略、延迟装配策略、延迟包装策略。和Closs(1996)按制造与配送两个阶段将延迟划分为制造延迟和物流延迟两类，制造延迟的延迟点位于制造阶段，物流延迟则位于配送阶段。制造延迟其实质是尽可能推迟产品实体特征的差异化，在整个供应链的物流系统中尽可能保持产品的中间状态以实现规模经济。在接到顾客定单后，根据产品提前期和顾客发货时间的要求来确定最终产品的结构。物流延迟是将先集中时间对产品库存进行战略性部署,将库存集中在一个或多个上游仓库，而将配送活动延迟到接到顾客订单以后。Ernst和Kamrad(2000)按流入物流与流出物流认识延迟，将模块化看作是一种流入物流策略，延迟则是一种流出物流策略。不同的流入物流与流出物流策略结合形成刚性策略、模块化策略、延迟策略与柔性策略。这种划分方法实质上是将产品的模块化结构、延迟策略与物流管理三个方面进行了一种综合。
文献中不同作者对延迟策略从不同角度进行分类，相互之间彼此补充，有助于对延迟策略进行全面认识。
延迟策略的应用研究
美国物流管理委员会(CLM)在上世纪九十年代中期调查了3693家公司，在北美有超过40%，欧洲接近50%的企业比以前更多地运用延迟方法。Morehouse
Bowersox（1995）预测，到2005年，将有超过一半的食品企业以半成品非完成品状态，在生产中心等待最后阶段的生产或包装。在荷兰对263家制造业进行了信函调查结果显示，企业实施延迟后大规模定制能力普遍得以提高。但迄今为止在欧洲与美国之外的地区，还普遍缺乏对延迟应用的调研说明（1995）。
电子行业是实施延迟的标杆行业，惠普公司通过产品当地化设计(design for
localization)每年节省了几百万美元的库存开支。康柏、戴尔公司也在延迟应用和供应链管理方面取得巨大成功。Brown等研究了Xilin半导体公司如何成功实现产品延迟和过程延迟。意大利FMCG在供应链管理中应用延迟方法，摩托罗拉公司与物流提供商UPS联合，应用物流延迟策略都取得了成功。
但是，相对于快速和广泛增长的学术研究，延迟策略的实施却并未像所预期的那样广泛（Battezzati and Magnani,
2000; Bowersox et al., 1999; Yang et al., 2004a），至今，Yang et al.
(2005a) and Graman and Magazine (2006)
在产业应用中仅仅提供了实验性质的应用研究。Christopher A. Boone et al(2007)
提出特别需要利用更多的实验类型的方法，不管是模拟实验还是现场实验在文献中都大量缺乏。
Zinn and Bowersox
(1998)认为价值高，销售波动大，批发中心多以及定制需求程度高的产品特征或者环境特征适合运用延迟策略。Cooper
C(1993)从技术和流程、产品、市场特征三个方面分析支持延迟的环境特征。Van
Hoek(1998)以两家美国公司和两家欧洲公司为例分析了不同运作特征，如信息技术、产品特征、市场环境、网络组织，以及不同的起始点（效率为主还是响应为主的供应链）对延迟实施的影响。Waller等(2000)将适合延迟、JIT与柔性制造系统的具体情形进行了比较研究。这些研究成果能够辅助延迟决策者认清自己的企业是否适合实施延迟运作方法。
虽然不同学者对延迟策略的研究逐步向深层次或者更宽的范围发展，但夏跃欣（2007）认为延迟策略的应用并不非常成功，延迟策略的应用研究还不够深入。
延迟策略与客户订单分离点研究
客户订单分离点的概念
客户订单分离点（Customer Order Decoupling
Point，CODP）是指在企业制造活动中由基于预测的库存制造转向响应客户需求的定制/订单制造的转换点(Pagh et
al,1998)，从制造流程的角度来看，接近原材料的一端为上游，接近成品的为下游。CODP上游的制造活动是根据库存进行的，是由预测驱动、不确定的过程，而CODP下游的制造活动根据客户订单的实际要求而定，是由客户订单驱动的，是确定的过程。基于战略需要，企业将CODP定位在制造流程上的任何位置都是可能的，如为抢占市场，CODP可尽量靠近企业端以尽早满足客户的个性化需求；为降低成本，CODP则可尽量下移，以采用大批量制造的效率等(Martin
Rudberg et al,2004)。可见客户订单分离点的有效定位是解决大批量定制生产模式中矛盾的有效方法。
客户订单分离点实际上就是客户订单完成过程（设计过程、制造过程、装配过程、交付过程与售后服务过程）中定制活动开始的那一点。CODP左边的活动为“推动”式，右边的活动为“拉动”式。延迟制造实质上就是实现CODP在供应链上的后移，增加“共性”生产部分的比例，从而降低制造过程的复杂性，减少客户订单中的特殊需求带来的在设计、制造及装配环节中增加的各种费用。CODP是制造过程中的某一点，也是供应链上某一点，它是与企业供应链密切相关的（Kaplan
et al, 2006）
时间维CODP与空间维CODP研究
（1） 时间维。时间维描述从客户提出订单到定制产品交付给客户的时间历程(Juliana,
2004)。大规模定制在时间维优化的关键在于通过产品设计、制造、装配、交货与售后服务等过程中最佳资源合理利用，有效的延迟时间维。时间维CODP就是客户订单完成过程（设计过程、制造过程、装配过程、交货过程与售后服务过程）中的某一点，在该点处对过程的优化不再依据客户订单，而是根据企业自身的资源配置情况。时间维的优化主要是针对作业过程进行的，例如生产计划的制定和各种方式的作业调度。对时间维的优化，企业不再采用零碎的办法，必须针对产品设计、制造和交付产品的过程和整个供应链的配置进行重新思考，通过采用各种集成等方法，使企业能够以最大效率运转，而以最小的库存满足订单。
（2）空间维。空间维又称“结构维”或“成本维”，产品质量与成本的优化是沿着该“维”进行的，主要通过将不同产品、部件或零件中的相似部分归并处理，以达到延迟CODP的目的（徐国宣，2007），一般采用产品模型描述（Guonin
2003）。大规模定制在空间维优化的关键在于，在充分识别、整理和利用零件、部件和产品中存在的相似性的基础上，通过扩大相似零件、部件和产品的优化范围，有效的延迟空间维CODP。空间维优化主要是针对产品构成进行的，例如通用件的选择、定制零部件的结构设计与定制产品的基因产品选择等。
定位与延迟策略
大规模定制的重要手段是延迟策略，延迟策略的重要手段是对CODP点进行定位。延迟策略的核心思想是在满足客户对产品定制需求的前提下，将CODP点向供应链下游移动，以增加供应链中共性生产活动，减少个性化的生产活动，从而提高定制生产的规模化，降低产品成本，缩短定制生产周期，实现接近批量化生产的成本优势，来满足客户定制化需求的目标（夏跃欣，2007）。为了更深入地说明CODP点移动策略，这里将CODP点细分为“外部定制点”和“内部定制点”。
外部定制点是面向客户的定制产品的客户订单分离点。外部定制点是客户可以看到的，体现客户对于产品定制的直接参与程度，反映客户需求对于定制过程的外部影响，例如电梯轿厢的尺寸规格和外观装饰。外部定制点需要根据定制产品族的特点以及客户对定制的需求来决定。正确的外部定制点的位置代表了合理定制深度，对于大批量定制的实现具有重要的作用（杨青海，2006）。
如图2-1所示，随着定制点在时间上的从开发、设计、制造、装配到销售环节的推移，定制价值的下降速度比定制成本的下降速度慢。其中T0为临界定制点，T1，为当前定制点，T2为目标定制点。在T0之后，定制价值大于定制成本，大批量定制是可行的。在T0之前，大批量定制就失去了意义。从图中可以看出，在这种情况下，客户订单分离点应该尽量向生产过程的下游移动，即由T1变为T2，以便获得更大的定制价值与定制成本的差值。电梯以及工业压缩机、工业汽轮机等产品的大批量定制就属于这种类型，客户往往更加在意最终定制产品的功能，定制深度并不会对客户定制价值的认知产生显著影响，其实现大批量定制的策略之一是外部定制点后移（杨青海，2006）。
图2-1外部定制点后移
来源：杨青海，2006
为了实现客户对于定制产品的性能等定制要求，产品外部定制点的移动范围往往是十分有限的，比如，电梯等产品的大批量定制主要是采取ETO形式，服装等产品的大批量定制主要是采取ETO和MTO形式，而个人计算机等产品的大批量定制主要是采用ATO形式。因此，对于某种类型产品的大批量定制而言，为了减少产品内部多样化，更加需要借助于产品内部定制点的移动。
内部定制点是面向企业的定制产品及其零部件的客户订单分离点。内部定制点后移是大批量定制的重要策略（杨青海，2006）。通过产品的开发设计过程重组，可以将产品的内部定制点推迟到设计阶段。不同的零部件可能具有不同的内部定制点。内部定制点是客户并不关心的，体现了客户订单对产品及其零部件定制生产的影响程度。零部件的内部定制点主要是由开发设计阶段所决定的，通过有效的标准化方法和零部件的建模方法，能够有效推迟零部件的内部定制点，从而降低定制产品的成本和缩短定制产品的交货期。
按按库存生产（Make-to-Stock, MTS）、按订单装配（Assembly-to-Order,
ATO）、按订单制造（Make-to-Order, MTO）、按订单设计（Engineer-to-Order,
ETO）和按订单研制（Research-to-Order,
RTO）五种类型就是按照客户订单分离点在企业生产过程中位置的不同而划分的。在这五种不同的定制方式中，客户需求对企业生产活动影响程度是不同的。其中，按订单设计（ETO）生产方式，需要根据客户订单中的特殊需求，重新设计新零部件，或对零部件进行变型设计，在此基础上，向客户提供定制产品。在这种生产方式中，从全部或部分产品设计开始，采购、零部件制造、装配和销售都是由客户订货驱动的。电梯就属于这种定制生产方式。
为了提高效率、降低成本，生产中的主要目标是在满足客户定制需求的前提下，尽量将客户内部定制点向生产过程的下游移动，这也是大规模定制的基本思想之一（杨青海，2006）。通过开发设计过程重组，将产品的模块化开发与快速设计过程分开，有效地使内部定制点后移。但是，对于整体产品而言，客户订单分离点的推迟是有限的。对于复杂产品而言，客户订单分离点通常只能推迟到设计过程，但是，组成定制产品的某些零部件的定制点却可以继续后移至生产过程的下游阶段。
另外，通过产品模型和过程模型，实现自动化的定制生产，保持大批量生产的效率，可以最大限度地弱化定制对生产效率和成本的影响（杨青海，2006）。比如，电梯中的控制柜，其定制点CODP在设计阶段，但是由于模块化设计将控制柜分成了不同的模块，并对于标准结构段建立了主模型和主文档，在此基础上能够快速生成各种设计文件以及制造参数，定制设计是在高度自动化的条件下进行的，实现敏捷化的定制设计。因此，其CODP不仅成功地推迟到了制造阶段的后期，即控制柜的组装阶段。大批量定制的定制点后移策略的关键不仅是尽量将整体产品的客户订单分离点后移，更加重要和现实的是尽量将零部件的CODP后移。图2-2以按订单设计(ETO)生产方式中定制产品及其零部件的客户订单分离点为例，描述了定制产品及其零部件的客户订单分离点及其后移。
图2-2产品及其零部件的内部定制点后移
来源：杨青海，2006
客户订单分离点定位决策研究
产品个性化定制程度与定制成本的关系
Lee和Tang (1997)
建立了模型描述了延迟产品区分点的在不同位置的引起的总成本的变化，包括投资成本、加工成本、在制品库存成本、缓冲库存成本等。Grag
and Tang(1997)研究了具有两个CODP的PFA的延迟问题，虽然Grag and
Tang（1997）首次提出了具有多个CODP的延迟问题并建立了相关数学模型，但研究的CODP仅考虑到最终销售的产成品，不适用于大规模定制的延迟策略。李仁旺(1999)建立了基于“进程”的时间维CODP和空间维CODP模型，然而该模型基于单个企业而不是供应链；邵晓峰(2001)研究了基于供应链的多个CODP延迟问题，该方法以交货点定制为前提，然而没有根据单个CODP和多个CODP两种情形建立供应链内企业的CODP定位的总体决策模型。李仁旺(1999)基于单个企业分析了CODP定位与定制生产（延迟制造）的成本关系。随着CODP位置的不断后移，用户对产品的定制所影响到的生产环节数逐渐减少，而且影响因子也在逐渐减小，因而产品的定制成本减小。因此，在大规模定制环境下的延迟制造过程中，应当通过标准化、通用化、系列化、模块化等来尽量将CODP后移。
李国宣（2007）从设计和生产的角度研究了CODP的定位模型，并建立数学模型分析了CODP对延迟策略的影响，在李的研究中提出了CODP的选择会有冲突发生，分析了产生冲突的原因，提出了化解冲突的策略。
（1）传统生产模式中产品个性化需求与定制成本的关系依据规模经济法则来说，在产出的某一范围内，平均成本随着产出的增加而递减。即企业生产同一产品的批量越大，其单件产品的成本就越低，如图2-3所示。这是英国人马克和西尔伯斯通过计算并绘制了汽车厂生产线的长期平均费用曲线图所得到的法则。图2-3的曲线可以用下列关系式表示：
图2-3 产品个性化定制程度和成本的关系
其中，K为生产成本；M为产品的产量；V为变动费用（与产量的增减成比例增减的费用，如材料费、动力费和奖励工资等）；C为固定费用（与产量无关的费用，如地租、房租、利息和固定工资等）。式2-1间接体现了产品个性化程度与成本的耦合关系。以往，大批量生产企业通过增大产品的批量，将前期工作的成本、高效的专业化设备的成本分摊到最大数量的零件上。一些行业由于其产品的性质和市场特点，无法实现大批量生产，只能采用定制生产方式。因为定制产品是分别进行设计和制造的，需要投入大量的人力和物力，需要进行大量的生产准备工作，因此定制产品的价格要远远高于大批量生产的产品价格。但在激烈的市场竞争中，客户对定制产品的价格和交货期提出了更高的要求。
大批量定制则要使图2-3所示的产品个性化程度与成本的耦合关系解耦，使产品的成本与批量基本无关，即产品是个性化的但成本却很低。
（2）大批量定制中产品个性化程度与成本的优化方法将产品、部件、零件和零件结构要素统称为元件，则相似产品族的层次结构（图2-4）
图2-4相似产品族的层次结构
来源：李国宣，2007
可以表示为：
表示位于下一层的元件。可以用递归方法描述产品的整个层次结构。不同产品中共性部件集合的可以表示为
=∪∪……∪ （2-3）
其中，是产品中的共性部件；是产品中的共性部件，等等。这样就可以为许多产品服务。
同理，图2-4中所示的不同产品中共性零件的集合可以表示为：
=∪∪……∪ （2-4）
是产品中的共性零件；是产品中的共性部件，等等。这样就可以为许多产品的部件服务。
同理，图3-5中所示的不同产品中共性结构要素的集合可以表示为：
=∪∪……∪ （2-5）
是产品中的共性结构要素；是产品中的共性结构要素，等等。这样就可以为许多产品的零件服务。
图3-5中的产品只画了4层。通常情况下，产品可能会有更多层次，可以采用类似的方法加以表达。
基于上述模型，可以得到大批量定制中产品个性化程度与成本的解耦优化方法。
方法1：增加一起优化的产品数N，即优化目标是：
=max｛N｝ （2-6）
因为一起优化的不同产品越多，各产品中的共性部分的比例就越高，个性部分的比例就越低。
方法2：提高产品中的共性元件（部件、零件和结构要素），减少个性元件，在保证产品外部多样化的同时，尽可能减少产品的内部多样化。
设产品中的共性元件为G，个性元件为P，在定制产品中，P&0，则优化目标是：
=max｛G/P｝ （2-7)
当定制产品的绝大部分元件都是由大批量生产的标准元件组成时，就可以基本实现定制产品的成本与批量无关。
（3）基于单个企业的CODP后移与定制成本的关系
李仁旺(1999)基于单个企业分析了CODP定位与定制生产（延迟制造）的成本关系：
将产品的生产过程分为一个个独立的环节，将产品总成本分摊到各个生产环节中去；而且，一般而言，如果产品的某个生产环节是定制的，则其后续环节也是定制的。将产品总成本用表示；n表示该产品总的生产环节数；（i＝1，2，n）表示第i个环节的产品生产成本。于是有
将客户定制造成的第i个生产环节的生产成本影响系数记为&()，客户定制产品总的生产成本为，则
对于大规模生产而言，&()=1；对于完全定制生产方式，&()&1；而大规模定制生产方式的目标是()尽量接近1。
可见，客户对产品的“定制”（即CODP的位置）将影响产品的生产成本，而且这种影响的大小，直接与客户对产品的定制（CODP位置）影响到的产品生产环节数及其影响系数&()大小有关。随着CODP位置的不断后移，用户对产品的定制所影响到的生产环节数逐渐减少，而且影响因子也在逐渐减小，因而产品的定制成本减小。因此，在大规模定制环境下的延迟制造过程中，应当通过标准化、通用化、系列化、模块化等来尽量将CODP后移。
产品个性化需求程度与定制时间的关系
（1）产品个性化需求程度与定制时间的关系（徐国宣，2007）。传统生产模式中的产品个性化程度与定制时间的关系如图2-5所示。图中的按订单销售方式是大批量生产，其余均为定制生产，但定制的程度不同，个性化的需求程度不同。一般情况下，定制的程度（个性化程度）越高，产品的交货期就越长。图2-5中定制点的左面环节为大批量生产环节，其特点是预测型、面向库存。当客户发出订单以后，面向订单的生产过程是从定制点开始启动的。设整个生产过程有m个串联的定制环节，表示第i个定制环节所需的时间，则总的定制时间t为：
式（2-10）描述了传统生产模式中产品个性化程度与时间的耦合关系，即：产品个性化需求程度越高，定制的深度越深，产品定制环节m越多，总的定制时间t就越长。
（2）大批量定制中产品个性化程度与时间的优化方法（徐国宣，2007）。大批量定制中产品个性化程度与时间的解耦化方法，即缩短个性化产品定制时间t有两种优化方法。
方法1：使式（3-10）中的串联定制环节数m尽可能小，即优化目标为：
=min｛m｝ （3-10）
在满足客户个性化需求的前提下，将图2-5中的产品定制点向下游移动，即：增加大批量生产环节数，减少定制生产环节数，从而缩短了产品生产周期。
方法2：减少各定制环节的时间，i=1,2,…m，使最小，即优化目标为：
=min｛｝ i=1,2,…m （3-11）
图2-5 产品个性化程度和定制时间的关系
来源：李国宣，2007
按订单生产（MTO）环境下延迟策略
夏欣跃(2007)对备货生产方式（MTS）、按订单生产方式（MTO）及延迟策略作出了全面的比较，建立了MTO与延迟策略的比较模型，研究不同因素对于这两种方式的成本与订单完成时间的影响，分析了企业该如何确定最优的生产组织方式。
MTO模式下，CODP从制造商生产的最前端向后移动，将生产模式从完全按照订单生产（MTO），转变为延迟制造模式（延迟策略），即在接到订单或是更为准确的需求信息后通过对于通用半成品的定制生产以满足客户需求。
（2007）运用M/M/1排队模型分析了MTO下延迟策略的影响，假设生产过程近似两阶段M/M/1过程，假设顾客需求服从独立、同分布的泊松过程。为了简化分析的复杂度，假定一个正在等待的顾客订单在处理之前不消耗任何原材料或者零部件，当顾客订单确认时，原材料可以很快到达内部供应链，不会形成原材料的等待时间。在产品切换时，也不存在变线带来的调整时间。
Xia（2007）提出了以下结论：
结论1：随着产品种类增加，按订单生产模式的订单完成时间是不变的，但延迟策略的订单完成时间在增加。
结论2：随着产品定制数量的增加，按订单生产模式下的总成本没有变化。但随着产品定制数量的增加，延迟策略的总成本在增加。
上述结论与Gupta和Benjaafar（2001）的研究有相似的结果，认为生产能力是影响延迟决策的重要因素，发现MTO阶段紧的生产能力不适合实施延迟策略。
在讨论了产品多样性的影响后，Xia(2007)通过分析两个产品（n=2）的情形来考察能力利用率、CODP的位置这两个重要因素对决策的影响。在比较研究的定量模型中，许多模型都假设工厂的生产能力充足，即使在忙季，工厂的生产能力也超过需求。但是，在实际生产中，如果生产能力有限的话，延迟战略的实施效果也会受到限制。以惠普公司的数据为案例，建模得出：如果周平均需求是工厂生产能力的90%的话，延迟战略仅能降低7%的成本，而当生产能力较宽裕的时候，延迟战略能降低30%以上的成本。因为当生产能力受限时，工厂很难有其他的生产调动，几乎所有的机器设备都满负荷运转。因此，作为考查企业生产能力的能力利用率这个变量对于延迟策略与MTO生产模式的比较研究十分的重要。因此，Xia(2007)考察在两种策略下，能力利用率的变化分别对于不同策略的订单完成时间和总成本的影响。假设θ=0.5，说明“共性”加工阶段作业占据整个作业的比例为50%，θ固定不变，说明CODP的位置固定不变。图2-6描述了在CODP位置不变的情况下，能力利用率ρ对订单完成时间W的影响，在此基础上提出了结论3。
图2-6 能力利用率对订单完成时间的影响
结论3：当能力利用率出现不同的紧张程度，订单完成时间会增加，但不同策略会出现不同程度的变化，完全按订单生产对能力利用率的变化更为敏感。CODP后移（延迟策略）的订单完成时间更短。
图2-7 能力利用率对总成本的影响
图2-7描述了能力利用率的变化对于总成本的影响，据此得到结论4。
结论4：随着能力利用率的变大，不同策略下的总成本都呈递增趋势，CODP后移（延迟策略）的情况下，总成本增量更低。
其次，考察在两种策略下，“共性”加工阶段作业占整个作业的比例的变化对于不同策略的订单完成时间和总成本的影响。由于CODP是生产由“共性”加工部分转向“个性”加工部分的分离点，所以“共性”加工阶段作业占整个作业的比例直接与CODP的位置有关。当θ=0时，说明整个生产过程都是“个性化”生产，是完全的MTO生产，CODP点位于生产的最前端。当θ=1时，说明整个生产过程都是“共性化”生产，是典型的MTS备货生产模式，CODP点位于最后一道工序之后。θ越大，说明CODP越往后延迟，越接近顾客。图2-8分析“共性”加工阶段作业占整个作业的比例变化对订单完成时间的影响，据此得到结论5。
图2-8 CODP选择对订单完成时间的影响
结论5：随着“共性”加工阶段作业占整个作业的比例的增加，即CODP点的推后，延迟策略的订单完成时间缩短。
图2-9 CODP选择对总成本的影响
来源：夏欣跃，2007
图2-9分析“共性”加工阶段作业占整个作业的比例变化对总成本的影响，据此得到结论6。
结论6：随着“共性”加工阶段作业占整个作业的比例的增加，即随着CODP点的推后，延迟策略的总成本在下降。
延迟策略决策的原则
在分析可能采用的延迟策略之前，对一个企业来说，首先要深入理解以下两个问题：为什么要实施延迟策略；企业可以实施延迟策略吗。实际上，这两个问题，前者是延迟应用的必要性，后者是延迟应用的可能性问题。在项目启动之前企业已经作了一定的调查工作，且对这两个问题的回答是肯定的。延迟策略的实施的必要性直接来自市场和顾客的需求。在当今激烈的市场竞争下，产品的生命周期越来越短，产品的品种大大增加，顾客的个性化需求日益增大，对交货期的要求越来越高，需求的不确定性进一步加大，延迟恰恰是满足市场的一种非常有效的思想和方法，这些正是必要性的理由。延迟的可能性最关键的因素是产品、技术和流程的一些特征。生产上对某些中间不可分离的流程，则在该流程上难以实现延迟策略。对于延迟策略的分析，可以分两步进行，首先根据市场和顾客需求特征，以及企业自身的产品、流程特点来初步判断是否适合采取延迟策略，其次，结合其它的一些重要因素来做出决策（徐国宣，2008）。
（1） 是否适宜采取延迟策略分析
任何一个战略思想和方法的应用，都离不开市场和生产（扩展至生产和运作）的背景。在市场对个性化的需求增加时，把提高成本效率和缩短响应时间作为两条根本的标准，同时结合考虑企业相关的产品和技术流程特征，来初步选择合适的延迟策略(Yu
wang,2002,Haoya Chen
2004)。沿着供应链从上游向下游发展，延迟可以划分为：运输延迟、包装延迟、最终生产延迟或装配延迟、制造延迟、部件生产延迟、工艺延迟、设计延迟、采购延迟，在这个变化过程中，对市场和顾客的响应时间逐渐增大。需要指出的是，企业可以应用的延迟策略并不是唯一的，在同样的条件下，可以在同一地方应用不同的延迟策略，也可在不同的地方应用不同的延迟策略组合。
（2） 延迟的成本计算
上文是从市场需求、产品和生产的一些特征来初步考虑可能适宜的延迟策略，那些特征也是考虑延迟的最基础的因素。但对一个企业而言，还不仅仅如此，考虑延迟策略自然涉及该策略的目标和定位，由它带来的成本的变化和实施所需的成本投资。Zhaoxin
Chen (2005)在结合考虑Zinn和Bowersox
(1988)所提出的分析方法，提出延迟成本的分析步骤如下：（a）确定产品、市场、交付渠道和方式。这包括延迟实施涉及到的产品（不是每一种产品的设计流程上运用了延迟策略），顾客的位置，交付的方式，要设置的仓库、厂房的数量、规模、位置。（b）确定成本分析计算的时间长度。可以有两种时间长度，一种是通常成本计算的习惯时间长度，如，月、年等，另一种是，以预计的延迟实施的时间长度作为这里的成本计算的时间长度。（c）确定顾客服务水平。不同的服务水平导致产品的成本增加是不一样的。（d）分析和计算运用可能适宜的延迟策略的投资。包括流程的改造所需的成本，还有增加硬件、设备投资的成本。（e）根据以上步骤确定的产品、交付渠道、方式、时间长度、投资，计算每一项产品的在延迟实施前的成本和之后的成本，这是个烦琐又重要的工作。成本的计算，采用ABC成本计算方法，因为过程是由活动组成的，通过对实际生产活动的跟踪将间接成本进行分配，能更准确地反映产品成本的发生过程。
（3） 延迟策略决策的原则
上面部分初步分析了企业在基于自身和外部市场的一些特征，来考虑可能适宜的延迟策略选择问题，以及延迟实施可能带来的成本的变化（Zinn,W.and
Bowersox,1988）。但并非任何一个可能的延迟策略企业都会实施的。在这些可能的延迟策略中（一般合适的延迟策略可能并不止一个），挑选出最合适的方案是企业当前的任务。这实际上是延迟策略的决策问题，它涉及到企业的各个方面。徐宣国
(2007)给出如下的一些决策准则，这些原则是与企业实施延迟策略最相关和显得最重要的：（a）延迟策略应与企业的经营发展战略相符。如公司的战略是提高企业的响应速度，还是降低生产成本。企业是想彻底变革，还是在一段时间内持续提高，等等。延迟策略作为一条企业战略思想和方法，始终要把它纳入企业的整个战略框架中，并与之相容；（b）延迟策略应在企业的实施能力范围内。这包括两个方面，人力、物力，有没有足够的人力来实施一个延迟项目，以及有无足够的财政、资源都决定了企业到底能否成功实施一个延迟项目；（c）延迟策略的应用能顺应市场和顾客需求的发展趋势。这一条似乎与第一条原则有重合的部分，之所以特意提出来，因为市场和顾客的需求始终是企业的潜力所在。
文献回顾认识到延迟策略和模块化设计是企业从定制生产转向大规模定制生产的主要策略。文献也确定了延迟策略的实现手段主要是CODP的定位。文献同时表明CODP的定位决策会产生定制成本和定制时间的冲突，李国宣提出了产品个性化与产品定制成本和产品定制时间三者之间的冲突化解模型，李仁旺论证了CODP移动和定制成本之间的关系，提出CODP点后移是减少定制成本的手段。文献也从定制成本和定制时间两方面比较了完全按订单生产模式和延迟策略模式，提供了延迟策略选择的决策参考。
本章确认了CODP后移是延迟策略的主要实现方法，对大规模定制生产的战略是至关重要的。
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