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如何填写8D报告
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打麻将的8D报告
问题描述：昨天晚上由于无聊就与同事打牌，结果输了300大元，造成本月零用钱紧张，被老婆罚跪搓板。为此老婆让我写8D改善报告。以下：
D1-解决团队：马上和老婆组成改善小组，老婆任组长，我任副组长。
D2-待解决的问题：下班无聊打牌，输300元。零用钱紧张。
D3-围堵措施：经小组讨论决定对副组长本月香烟的供应由每天一包改为每天两根，同时要求副组长一天只能吃两顿（省去早饭），不准打的上班，挤公车，以缓解其零用钱紧张。
责任人：副组长
预计完成时间：当天
审核人：组长
D4-确认根本原因：由于副组长技术不过关，没有拿到赌神资格证书就上岗，导致战败。 D5-纠正措施：后续遇到打牌的事情，副组长首先应该规避，实在不行，要请示组长，让组长来参战。如组长没有时间，副组长可以拿组长签发的上岗证上岗。同时每两个小时，副组长应该向组长做报告，对战况做详细分析，让组长能够做适时的指导。
责任人：副组长
预计完成时间：今天
审核人：组长
D6-预防措施：后续下班，副组长要陪同组长逛街2小时，陪吃饭1小时，上网2小时。如组长不在副组长身边时，每两小时副组长应该向组长报告在做什么，不给副组长打牌留下时间。
D7-改善效果：副组长觉得很饿（没吃早饭，又写报告），很累（挤公车），对打牌产生深深的痛恶情绪，决定年前都不打牌。
责任人：副组长
预计完成时间：今天
审核人：组长
D8-祝贺团队成功：组长对副组长认错态度比较满意，同时对其思想境界的提高也很欣慰。决定晚上回家吃鱼头火锅，并准许副组长喝点小酒。
ISO9001纠正预防措施报告怎么写 矫正措施
a) 鉴别不符合(包括顾客抱怨
b) 判定不符合的原因
c) 评估、决定及实行所需之矫正措施
d) 审查所采取措施的有效性，并送交管理审查
-决定潜在不符合事项及原因
-评估措施的需求以预防不符合之发生
-决定及实行所需之措施
-记录所采取措施的结果
-审查所采取之预防措施
针对阳台漏水到楼下的8D 改善报告
响应何总号召，针对阳台漏水到楼下问题写一份8D报告，内容如下：
D1团队的建立（Team）
团队成员如下：
Champion:就是我了
Pioneer:还是我吧
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寻找更多 ""(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
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下载：2积分什么叫8d报告
发布时间： 11:17:00
分类：精益生产
什么是“”
一种的方法 分析问题的流程 是8个步骤的意思
Discipline 1: form the team
Discipline 2: describe the problem
Discipline 3: contain the problem
Discipline 4: identify the root cause
Discipline 5: formulate and verify corrective actions
Discipline 6: correct the problem and confirm the effects
Discipline 7: prevent the problem
Discipline 8: congratulate the team
8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法
1D: 成立团队
公司明确团队队长由第一副总亲自担任;
质保部负责召集和组织团队的活动;
团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或人员、相关的质量工程师组成。
2D:描述问题
为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题?发生地点?发生时间?问题的大小和广度?从这几方面收集关键资料。
3D: 围堵行动
为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。
4D: 找根本原因
就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。
5D: 永久性纠正
针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。
6D: 验证措施
执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果
7D:预防再发生
修正必要的系统，包括方针、运作方式、 程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。
8D: 肯定贡献
完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署
8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤，它们是：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6σ是以顾客为导向，以数据为基础，通过DMAIC(确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段)过程，减少缺陷，提高合格率，从而提高顾客满意度，增加企业收益。8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。下面重点就两者的异同点进行如下分析。
1 关于工作步骤
8D解决问题的8个工作步和6σ解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部分，如表1。
1.1 第1部分
对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。
6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成立项目组，不同之处是8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6σ项目组长由黑带/绿带担任。对于6σ来说，不是所有的问题都适合用6σ方法解决。在选择6σ候选项目时，应该考虑以下问题：
(1)是否是反复出现的事件?
(2)范围是否狭窄?
(3)是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统?
(4)是否能对过程进行控制?
(5)项目是否提高了顾客满意度?
如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6σ的良好候选项目。
在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6σ项目是否符合以上要求。项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性“好”到什么程度顾客才满意，从而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段6σ还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。
1.2 第2部分
8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6σ在确定问题后，并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个“基点”。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用等分析工具，但可操作性不强。但6σ却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因。
1.3 第3部分
8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施，不但耗费时日，而且效果也难以保证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。
6σ在改善阶段提供了、试验设计()等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产，而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与“基点”进行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。
1.4 第4部分
8D和6σ都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6σ则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。
另外，6σ强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改造成能生产出60质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D一般是用于解决已出现的问题。
2 关于改进目标
8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。
6σ的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6σ的目标并不是只通过1个6σ项目就能达到，而是通过一个又一个6σ项目，持续改进，不断地向目标迈进。
3 关于理念与文化
6σ不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6σ认为质量不只是某个部门的事情，而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此，在某种意义上，6σ不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6σ方法。换句话说，6σ使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6σ引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。
6σ不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、 修、服务等各个领域都可以应用6σ方法进行改进。而8D则主要是用于质量改进。
4 关于实施要求
6σ的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。
在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6σ有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。
在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6σ比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6σ知识，使每个小组成员都能够用6σ的思维方法思考问题，用6σ工具解决问题。
5 关于成效要求
用8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而6σ则提出了明确的成效要求。6σ作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6σ只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4至6个6σ项目，每个项目完成后要将缺陷率降低70%，平均每个项目至少要收益250000美元(包括：实际的税前年利润，TGW的降低带来的销售收入等)。
综上所述，8D和6σ有很多相同或相似之处，但8D是主要依靠小组成员的经验解决问题的质量改进工具，而6σ是以顾客为导向、以数据为基础，用数据说话，是更科学、更精密、更有效的质量改进工具，是对8D的深化和拓展。
美国摩托罗拉公司自1987年提出并实施6σ以来取得了惊人的成功：在短短的3年内，公司的不合格品率从百万分之6210(约4西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛)，在此过程中节约成本超过20亿美元。随后，6西格玛被许多世界级的企业推广应用，并取得巨大成功。如日本东芝公司自从1999年应用6西格玛以来，成本降低了1300亿日元(约合10亿多美元)。我国已是WT0的成员国，我国企业面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。企业要在竞争中求得生存和发展，就需要尽快学习和实施8D和6σ等先进的质量方法，不断提高产品质量水平，提升企业竞争力。
什么是8D报告
D0：为8D过程做准备
D1：成立小组
D2：问题的描述
D3：确定临时纠正措施(ICA)的开发
D4：确定和验证根本原因和遗漏点
D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施(PCA)
D6：实施和确认PCA
D7：防止再发生
D8：承认小组及个人的贡献什么是8D推行实务
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题. 8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具.
提高解决问题的效率,积累解决问题的经验.
提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少重复问题出现.
8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施.
(1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤. 它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引.
(2)问题: 被发现的具体问题,它包括:
1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需要予以纠正,使其恢复初始正常状况.
2)为提高质量的目的而改变目前的状况.
(3)纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现.
(4) 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现.
四.在下列情形中须提交8D报告:
(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.
(2)O发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.
(3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告.
(4) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.
(5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象
(6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.
(7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时.
五.提交报告时间要求:
(1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.
(2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.
8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息.
七. 8 D steps 8D步骤
(1) Team: Composition of the team in charge of solving the problem
小组: 参与解决问题的所有成员所组成的集体.
1) 小组中必须有一个负责人,他(她)根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关数据(技术,定性,定量数据,预算,等)
2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考核方法(详细的进程计划,其它人员要求,等)
(2)问题描述: 问题及其所造成影响的描述.
1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险.
2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析问题的状况.
3)推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来描述(what, who, where, when ,how
(3)短期临时措施
1) 若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.
2)检查以确保短期临时措施有效.
3)若短期临时措施有效,则实施.
(4) 明确和核实原因
1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.
2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.
3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧
4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.
5)建立将要实施的那些措施的检验标准.
6)尽量利用各种图表
(5)选择长期纠正措施
1)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措施消除负面影响.
2)选择或创建一个测量工具,评估
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中国精益化生产管理的引领者
中国精益生产协会理事
清华大学EMBA客座教授
国际职业训练协会-授权认证教练
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