月动销商店突破10万 阿里巴巴零售通反哺线下实体店_网易财经
月动销商店突破10万 阿里巴巴零售通反哺线下实体店
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（原标题：月动销商店突破10万 阿里巴巴零售通反哺线下实体店）
行业作为商业社会的主战场，此前一直被传统连锁巨头、经销商牢牢把控,但随着电商兴起和消费升级，线下业态也逐渐在发生变化——个性化、高品质的小店越来越受到追捧。在这样的变革中，在年初启动了零售通项目，不仅利用数据和技术优势为传统线下零售店赋能，更招募了一批“城市拍档”为它们提供货源、配送等一系列服务。&
12月26日，零售通对外宣布当月数量突破10万家，以81%的增长创造历史新高。阿里巴巴副总裁、零售通事业部总经理林小海表示，这意味着零售通完成了从0到1的蜕变。“我们的目标是三年覆盖100万家零售商店，未来零售通还将和更多的品牌商携手，融入分销商体系，帮助他们提升效率并触达更多零售店。”
阿里巴巴副总裁、零售通事业部总经理林小海&
　　数据赋能&品牌商降成本提效率&
今年夏天，全球最大的糖果企业之一——不凡帝范梅勒在江苏和安徽部分区域，与零售通做了一次营销尝试。当地消费者只要在支付宝口令红包里输入“曼妥思清凉一夏”，就可以领到5元红包并在零售通服务的小店内使用。这个小小的尝试，给小店带来了不少人气，也让不凡帝范梅勒看到了更多可能性。&
“过去二十多年，品牌商触达终端渠道的方式都比较传统，主要靠自己搭建。这个过程中会出现很多问题，经销商往下卖给哪些分销商和批发商，以什么样的价格和方式送到终端门店，我们只有一个大概的了解。”&不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司大中国区销售副总裁潘瑜强表示，和零售通合作能让公司得到商业链路上的相关数据，比如消费者的肖像数据。“这能帮助我们有针对性的制定销售策略，渠道也变得更透明，从而降低成本提高效率。”&
凯度零售咨询统计数据显示，目前有近55%的品牌商使用了至少200个经销商经营传统通路。这种代理模式过去可以使品牌商以较低的代价把货铺到全国各类市场，但现在弊端已经比较明显：由于代理商层级太多，且为第三方经营，品牌商几乎不可能快速从销售终端拿到核心销售数据及市场反馈。渠道的不透明、不扁平、不可监控、不能互动已成为行业痛点。&
强生零售通业务项目负责人李恒东坦言，不少五六线城市的线下小店，它们拿到的强生的产品都不知道是从哪里来的。“它们没有一个非常好的渠道，去拿到我们真正的正品。通过零售通平台，我们能够触达到它们，给它们更好的产品和服务，并且帮助它们服务好终端消费者。”李恒东介绍，强生在零售通平台推出了针对小店的组合包，不仅能解决零售小店卖货的问题，还能解决陈列、补货和营销等难点。“重要的是零售通的数据非常精准，能够为我们的营销活动和产品规划提供有力的支持，让我们可以在线上线下尝试更多营销创新活动。”&
除了不凡帝范梅勒、强生之外，雀巢、中粮、玛氏、联合利华、百事食品、拜尔斯道夫、费列罗、可口可乐、APP金红叶等品牌目前都已与零售通建立了战略合作关系。林小海表示，零售通作为分销商平台，会利用大数据为这些企业的经销网络赋能，最终帮助品牌商有能力把产品下沉到低线城市，为零售小店提供更多有品质、有品牌的商品。&
　　服务终端&零售店未来转型可期&
国家统计局数据显示，2015年我国社会消费品零售总额的87%在线下，线上仅为13%，线下仍为国内零售业的主要渠道，尤其是遍布全国的中小门店。不过，中小门店作为快消品B2B电商领域的最后一个环节，不仅面临着最后的销售压力，同时还面临着消费升级下市场环境变化所带来的挑战。稳定的货源和高品质的商品成为决定一个中小门店成功运营的前提。　　　
杭州文三西路上的一家零售店店主赵陈宁对此深有感触。“基本上每家零售店的产品都差不多，品类也比较单一，只能满足社区街坊的基本需求。愿意主动给我们小店铺供货的品牌不多，不是渠道实力特别强的大品牌，就是本地的副食产品。”&
接触到阿里巴巴零售通后，赵陈宁看到了机会。“除了稳定和质量保障，还有很多进口的红酒、食品等高端商品，这是我们之前很难进到的。”最让赵陈宁满意的是，零售通还把小店纳入整个社区生态体系来管理，定期进行诸如货架摆放、进货建议等培训。“要是以后能够接入整个阿里生态，比如旅行、健康一类的业务，将零售店升级为社区服务站，小店就会特别有竞争力，说不定能和7-11这样的国际品牌过过招了。”&
从零售通的使命“服务每家店，只为每个家”到零售通的愿景“赋能百万商店、打造智能社区、服务三亿居民”，服务始终是零售通最重要的一个关键词。在林小海看来，零售通和阿里巴巴的B2B业务一样更愿意称呼自己为BSB，而这个S就是服务（service）。&
“零售通其实是一个BSB2C业务，服务才是零售通的核心价值，只有服务好品牌商、服务好零售商店，才能让零售通走得更远。”林小海表示，以零售店单月动销破10万家为契机，零售通不仅要从Sell-in和Sell-out赋能社区零售店，还将从金融、数据、物流、支付等多方面为零售店提供支持，接入更多增值服务，帮助它们升级转型。
零售通城市仓内景&
林小海透露，随着零售通动销商店突破10万家，业务发展脉络已经越来越清晰。除了已有的合肥、郑州、无锡、潍坊等城市仓之外，还将持续推动建立城市仓，重构整个分销通路，直接与品牌商及授权经销商合作，从而缩短批发环节，提高效率，保证商品品质。其次是继续扩大中小零售商店的覆盖率，通过数据沉淀零售商店和品牌商。最后是生态圈的建立，数据业务、支付业务等场景都能通过零售通赋能零售终端，帮助其实现价值最大化。
本文来源：中国经济网
责任编辑：王晓易_NE0011
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从阿里1688零售通项目现阶段问题看互联网＋经销商，到底要解决什么痛点
　　文/紫藤院张陈勇　　1. 阿里1688零售通项目现阶段为什么是注定是失败的？　　阿里零售通招募城市拍档信息：　　1、 需要缴纳6000元年费（不退），冻结押金5000元，必须全职做。　　2、 商品以进口商品和淘品牌为主，目前大约1000个SKU。　　3、 过期货不能退，门店谁搞定就是谁的。　　4、 好卖的商品基本1-2%的提成。& & & &根据零售通项目的内部的人讲，目前零售通项目做的非常的痛苦，从去年启动到现在，第一批城市合伙人和第一批城市拍档基本上都流失光了，与一线品牌商联系，基本上都拒绝合作。整体来看，这个项目现阶段应该是失败的。　　首先我觉得1688用开放平台来做零售通，商品来源和城市拍档是入驻平台的两端，推出这个业务和合作条件，是和大公司的结构有关，和阿里的基因有关。　　零售通这样的项目，是会向多个总裁（副总裁）级别的领导汇报。你觉得在决策会议上总裁们会不会发言？如果他们不发言，就坐不到这个位置。虽然他们在自己熟悉的领域很专业，但对快消B2B只能是靠常识认知和基因习惯做决策，这会带来很多问题。　　什么是常识认知，比如常识认为个体超市商品的进价高于连锁超市，因为连锁超市进货量更大。但是实际情况是因为税费和账期的原因，个体超市商品进价普遍低于连锁超市。比如常识认为超市一定是依靠ERP系统下订单进货，但实际情况是，个体超市的ERP系统不管库存，只管价格，所以个体超市普遍依靠手抄+打电话进货。　　总裁虽然高大上，但没有对快消行业小店经销的深度理解，他们依靠常识做判断，而大公司的执行者会优先听从决策者的命令。因为项目做失败没有关系，但执行力被认为有问题就彻底完蛋，阿里虽然是互联网公司，但毕竟个人的发展最大影响因素还是在上级，对岗位负责比对项目负责更重要。　　总裁除了依靠常识做决策外，还善于依赖基因习惯下命令。阿里的基因就是开放平台，因为阿里最核心的淘宝就是开放平台。　　天猫超市在推出之初也是用开放平台的方式运作，阿里要求所有供应商把商品寄放到仓库，由供应商定售价，阿里收扣点，根据销售额结算。供应商看这条件，这不就是代销扣点吗。A类品牌是从来不做代销的，而且A类品牌的价格也比较透明，是价格印象单品。如果定价太高，会让顾客认为所有商品价格都高。于是起始阶段的天猫超市也很艰难，停摆几个月后重新上线，把一些A类品牌变成经销自营，才解决这个问题。　　常识认为代销一定比经销好，其实未必，现在天猫超市太多商品是代销，这未必是好事。天猫超市部分商品销量极大，周转很快。如果天猫超市与某供应商签订合同是经销30天结款，假设此供应商的商品周转天数是10天，则用经销的合作方式能占用供应商3倍库存货款。& & & &如果天猫超市与供应商签订合同是代销30天结款，在第30天结算之前所有销售额，那么第31天就基本占用不了供应商货款了，平均也只能占用1.5倍库存货款。所以在高速周转的情况下，其实经销比代销对阿里更有利，但阿里还在到处宣扬天猫超市是开放平台，自己不承担库存资金，又有多少人认识到，其实经销体系更适合天猫超市业态了（更适合的最重要原因是对商品的经营，可搜看笔者前文“用5张表格优化B2C盈利”）。　　总之天猫超市的成功其实是阿里流量的成功，而不是模式的成功，把开放平台的模式引入快消B2B领域未必有效。　　2. 互联网+经销商，到底要解决那些痛点？　　我觉得品牌商、经销商、个体超市其实是稳定的三角结构，而我们做B端电商才是第三者。　　我们的价值在于帮经销商节约通路成本，节约的程度就是我们价值的上限。想强行进入别人的稳定结构中，一定要思考自己的价值在哪里。其实传统经销商已经把通路成本做得比较低了，在大幅降低的空间并不大。　　所以张陈勇觉得思考点不应该仅仅在节约成本，围绕小店可挖掘以下3个价值点：　　1、 降低经销渠道通路成本；　　2、 提升门店销售和利润水平，让优质商品更易进入终端；　　3、 把小店人流引到线上，把人流量变现。　　这3者是价值递增关系，仅仅聚焦在降低经销渠道通路成本会限制自己的空间。目前B端电商大部分企业都是想从第1点切入，也有少部分在尝试第2点，而笔者大部分精力在思考如何实现第3点。　　降低通路成本的最常见办法就是统仓统配，把订单集合起来配送，减少经销商的车辆和人力。同时把业务员从送货中解放出来，专注门店服务，覆盖更多门店。但个体超市的系统不管理库存，阻扰了统仓统配。　　个体超市和连锁便利店是不同的业态模型，个体超市低成本低毛利，连锁便利店高成本高毛利。无税费和低人力成本决定个体超市每天3500元销售额就能盈利。而需要分摊总部成本的连锁便利店每天最少要销售7000元才可能盈亏平衡。所以连锁便利店要用良好的形象，规范的服务为商品背书，提高毛利率，经营差异化商品。& & & &那么我们是否能把个体超市的低成本和连锁便利店的高盈利（差异化单品）结合起来？是否能用互联网透明特性把更优质的商品流通到终端？毕竟传统畅销商品未必一定是性价比最高的商品，畅销的原因可能是进入市场比较早或者营销做得比较好。如何用互联网的方式为渠道背书，在消费者心目中建立渠道品牌？
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地区招聘: |
所属行业：信息技术和互联网(计算机)
所在地区：江苏省宿迁市宿城区
公司性质：集体企业
成立日期：
注册资金：1000000万元人民币
公司规模：1000人以上
职位信息：
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宿迁市-宿城区 宿迁市-宿豫区 宿迁市-湖滨新城 宿迁市-洋河新区 宿迁市-泗阳县
职位描述：
招募介绍：
阿里巴巴零售通是基于阿里巴巴B2B城市战略，于2015年推出的线下新布局，为城市零售店提供货源、配送等一系列服务。通过大数据和直供源头好货，成为下沉到城市社区的互联网服务体系，解决传统社区零售商业的痛点，实现互联网对实体经济的反哺，同时也为有志于线上线下零售业的创业群体提供创业平台。
城市拍档是阿里巴巴零售通合作伙伴，开拓和服务线下零售店，策划实施线上线下运营活动，带动零售网点的销售。成为城市拍档，可获得平台支持、市场支持、培训发展，及丰厚的收益。
我们寻找并打造城市拍档的创业明星！
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1、有创业发展的激情，抗压能力；
2、认同阿里巴巴文化和价值观；
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联系人：赵杰
邮箱：sky.zhaoj@
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阿里巴巴零售通项目现阶段为什么是注定是失败的？
从阿里巴巴零售通项目现阶段问题看互联网＋经销商，到底要解决什么痛点 ？文/紫藤院张陈勇1.阿里1688零售通项目现阶段为什么是注定是失败的？阿里零售通招募城市拍档信息：1、需要缴纳6000元年费（不退），冻结押金5000元，必须全职做。2、商品以进口商品和淘品牌为主，目前大约1000个SKU。3、过期货不能退，门店谁搞定就是谁的。4、好卖的商品基本1-2%的提成。根据零售通项目的内部的人讲，目前零售通项目做的非常的痛苦，从去年启动到现在，第一批城市合伙人和第一批城市拍档基本上都流失光了，与一线品牌商联系，基本上都拒绝合作。整体来看，这个项目现阶段应该是失败的。首先我觉得1688用开放平台来做零售通，商品来源和城市拍档是入驻平台的两端，推出这个业务和合作条件，是和大公司的结构有关，和阿里的基因有关。零售通这样的项目，是会向多个总裁（副总裁）级别的领导汇报。你觉得在决策会议上总裁们会不会发言？如果他们不发言，就坐不到这个位置。虽然他们在自己熟悉的领域很专业，但对快消B2B只能是靠常识认知和基因习惯做决策，这会带来很多问题。什么是常识认知，比如常识认为个体超市商品的进价高于连锁超市，因为连锁超市进货量更大。但是实际情况是因为税费和账期的原因，个体超市商品进价普遍低于连锁超市。比如常识认为超市一定是依靠ERP系统下订单进货，但实际情况是，个体超市的ERP系统不管库存，只管价格，所以个体超市普遍依靠手抄+打电话进货。总裁虽然高大上，但没有对快消行业小店经销的深度理解，他们依靠常识做判断，而大公司的执行者会优先听从决策者的命令。因为项目做失败没有关系，但执行力被认为有问题就彻底完蛋，阿里虽然是互联网公司，但毕竟个人的发展最大影响因素还是在上级，对岗位负责比对项目负责更重要。总裁除了依靠常识做决策外，还善于依赖基因习惯下命令。阿里的基因就是开放平台，因为阿里最核心的淘宝就是开放平台。天猫超市在推出之初也是用开放平台的方式运作，阿里要求所有供应商把商品寄放到仓库，由供应商定售价，阿里收扣点，根据销售额结算。供应商看这条件，这不就是代销扣点吗。A类品牌是从来不做代销的，而且A类品牌的价格也比较透明，是价格印象单品。如果定价太高，会让顾客认为所有商品价格都高。于是起始阶段的天猫超市也很艰难，停摆几个月后重新上线，把一些A类品牌变成经销自营，才解决这个问题。常识认为代销一定比经销好，其实未必，现在天猫超市太多商品是代销，这未必是好事。天猫超市部分商品销量极大，周转很快。如果天猫超市与某供应商签订合同是经销30天结款，假设此供应商的商品周转天数是10天，则用经销的合作方式能占用供应商3倍库存货款。如果天猫超市与供应商签订合同是代销30天结款，在第30天结算之前所有销售额，那么第31天就基本占用不了供应商货款了，平均也只能占用1.5倍库存货款。所以在高速周转的情况下，其实经销比代销对阿里更有利，但阿里还在到处宣扬天猫超市是开放平台，自己不承担库存资金，又有多少人认识到，其实经销体系更适合天猫超市业态了（更适合的最重要原因是对商品的经营，可搜看笔者前文“用5张表格优化B2C盈利”）。总之天猫超市的成功其实是阿里流量的成功，而不是模式的成功，把开放平台的模式引入快消B2B领域未必有效。2.互联网+经销商，到底要解决那些痛点？我觉得品牌商、经销商、个体超市其实是稳定的三角结构，而我们做B端电商才是第三者。我们的价值在于帮经销商节约通路成本，节约的程度就是我们价值的上限。想强行进入别人的稳定结构中，一定要思考自己的价值在哪里。其实传统经销商已经把通路成本做得比较低了，在大幅降低的空间并不大。所以张陈勇觉得思考点不应该仅仅在节约成本，围绕小店可挖掘以下3个价值点：1、降低经销渠道通路成本；2、提升门店销售和利润水平，让优质商品更易进入终端；3、把小店人流引到线上，把人流量变现。这3者是价值递增关系，仅仅聚焦在降低经销渠道通路成本会限制自己的空间。目前B端电商大部分企业都是想从第1点切入，也有少部分在尝试第2点，而笔者大部分精力在思考如何实现第3点。降低通路成本的最常见办法就是统仓统配，把订单集合起来配送，减少经销商的车辆和人力。同时把业务员从送货中解放出来，专注门店服务，覆盖更多门店。但个体超市的系统不管理库存，阻扰了统仓统配。个体超市和连锁便利店是不同的业态模型，个体超市低成本低毛利，连锁便利店高成本高毛利。无税费和低人力成本决定个体超市每天3500元销售额就能盈利。而需要分摊总部成本的连锁便利店每天最少要销售7000元才可能盈亏平衡。所以连锁便利店要用良好的形象，规范的服务为商品背书，提高毛利率，经营差异化商品。那么我们是否能把个体超市的低成本和连锁便利店的高盈利（差异化单品）结合起来？是否能用互联网透明特性把更优质的商品流通到终端？毕竟传统畅销商品未必一定是性价比最高的商品，畅销的原因可能是进入市场比较早或者营销做得比较好。如何用互联网的方式为渠道背书，在消费者心目中建立渠道品牌？小店具有低单价高频的特性，位于社区出入口的小店，此社区90%的住户都会光顾。每天服务200-500个顾客，每月服务顾客。如何把这些人流引入线上，建立社区闭环，把流量变现，这是笔者一直关注和研究的主题，感兴趣者可长按下面二维码，查看笔者公众号内以前的文章，这里就不介绍了。快消B2B、提升个体超市盈利、挖掘个体超市流量价值这三者可以结合到一起来做，相互协同产生价值，融合互促 叠加高频。比如引入库存管理不但有利统仓统配降低通路成本，还能支持经营分析，降低库存周转，模仿连锁便利店经营方式提升小店盈利。小店补货进货的物流也能融合网订自提或C2B生鲜预售。总之研究如何挖掘小店价值很有潜力，一旦做成功，足以重塑零售格局，这正是笔者的职业追求。
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