当前位置：
员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)
员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)
导读：　员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)(共6篇)员工绩效考核和总结一、总则一、目的：1、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具 3、 帮助部门建立一个有效的沟通平台4、 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 二、 关键名词定义1、 绩效计划：由主...
以下是烟花美文网为大家整理的《员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)》，希望大家能够喜欢！更多资源请搜索少儿百科频道与你分享！
员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)(一)：员工绩效考核和总结
一、目的：
1、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值
2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具 3、 帮助部门建立一个有效的沟通平台
4、 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 二、 关键名词定义
1、 绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成
一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
2、 评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、
文档的规范性,,,,）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。
二、绩效评估的实施
一、 评估对象：
本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：
1、 部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定） 2、 销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）
3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工 4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工 二、评估项目
1、 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。
2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以
是主管根据工作需要临时分派的工作任务。
3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。
主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。 4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。 三、评估频率
3、 员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。 4、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知
下属员工。
四、评估项目的权重
1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%；普通员工的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%。
2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定；
3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。
三、绩效沟通
一、 绩效沟通
1、 每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分
析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致； 2、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。 3、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。
4、 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在
《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。
四、绩效评估结果管理
一、评估结果申述
1、 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利
2、 申诉时效为直接主管初评结束后的1个月内，申诉表以纸介质形式流转 3、 申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”：
二、 评估资料的保管
1、 各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档的形
2、 业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部
统一保管。 3、 除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。
4、 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料。
5、 任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。
三、 评估结果分布：
1、 评估结果采取强制正态分布。
2、 强制分布比率为：“A类：完全超过职位要求（100分以上）”：5%；“B类：部分超过职位要求
（85≤X&100分）”：10%；“C类：符合职位要求（75≤X&85分）”：70%；“D类：部份符合职位要求（60≤X&75分）”10%；“E类：达不到职位要求（60分以下）”5%。（X为分值）。 3、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估 四、评估结果应用：
1、 员工的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部，
人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工
的季度收入延期发放。
2、 季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。
3、 业绩评估结果连续3次以上（含3次）为“E类：达不到职位要求（60分以下）”，建议给予调
岗、辞退等处理。
五、绩效管理责权分工
一、人力资源部责权：
人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。 二、部门责权：
确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 三、评估人职责与权利
1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。
2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。
六、解释与生效
一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。 二、本制度从发布之日起生效。
1、 员工业绩评估表 2、 员工行为评估表
3、 员工绩效面谈记录表 4、 员工绩效评估申诉表
5、 员工绩效评估结果汇总表 6、 员工行为评估标准
员工工作业绩评估表
附：业绩评估分数说明：
1、A类： 完全超过岗位要求（X≧100分）
工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用； 2、B类：部分超过岗位要求（85≤X&100分）
业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。 3、C类：符合岗位要求（75≤X&85分）
是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。 4、D类：部分符合岗位要求（60≤X&75分）
工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。 1、 E类：达不大岗位要求（60分以下）
工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。
员工行为评估表（季度评估用表）
被评估人：
评估日期：【员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)】
注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。
5员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)(二)：公司绩效考核
篇一：某公司绩效考核情况
某公司绩效考核情况工作总结
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：
一、 职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：l ，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
2， 岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、 考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、 沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，
部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、 认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、 推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：
l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。 2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
l 10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。
l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。篇二：2013年上半年绩效考核工作总结
人力资源部绩效考核组
2013年上半年工作总结暨下半年
绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，通过有效的绩效考核管理，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。2013年集团公司绩效考核工作全面开展，绩效考核工作在各部门的通力配合下，取得了较好的成绩。回顾上半年以来集团公司绩效考核工作，现总结如下：
一、上半年工作情况概述：
1、绩效考核工作
根据公司文件精神编制了《关于2013年员工日常工作绩效考核规则的规定》，指导各部门依据规定编制本部门考核规则；6月份又编制完成了《绩效考核管理制度》以使绩效考核更加规范，实现制度化；检查、监督各部门按照考核细则执行绩效考核，催交、收集各部门绩效考核汇总，完成各部门每月绩效考核情况的分析、总结及反馈工作。1-7月写出考核分析表【员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)】
49份，记录问题点120余条，针对其中存在的问题与相关部门沟通，及时解决。
上半年绩效工作开展以来，集团公司61个分厂、部门都已制定了符合本部门实际情况的考核细则并执行；1-6月全厂绩效考核总额为元，其中绩效总扣款元，绩效总奖励元；随着绩效考核的推进，考核总额逐月递增，考核率从2月份起呈上升态势，各月份具体考核情况见下表：2013年年初，人力资源部编制下发了《关于2013年员工日常工作绩效考核规则的规定》，与去年相比，较大的变动有两点：一是绩效工资所占比例的增大，由去年的岗位工资的20%变为岗位工资的100%；二是考核方式的转变，由去年的只罚不奖变为奖罚结合；这两方面的变动使得公司绩效考核上升了新的台阶，极大地促进了员工积极性，每月绩效奖罚金额也稳步上涨。1月份绩效总扣款元，到7月份就达到了元，比1月份增加了1.5倍；1月份只有动力车间做了绩效奖励，随着各部门考核细则相继完善，越来越多部门实现了奖罚同步进行，到7月份公司61个分厂、部门均有奖有罚，奖励金额达到了313859元。
2、技术工种定级考试监督工作
为了提高员工工作的技能和积极性，对于部分特殊工种进行技术工种分级，采取考试的方式进行分级，考试包括理论考试和实际操作考试，员工将为此积极学习，努力工作。2013年上半年各类定级考试工626人，其中：总务部厨师52人，面点师7人；一建工程公司木工10人，瓦工3人，钢筋工42人，架子工7人，塔吊司机4人；二建工程公司木工5人，瓦工12人，钢筋工14人，塔吊司机4人；机电工程公司电焊工240人，塑焊工35人，水暖工18人，车床工7人，电工166人。
3、优秀评选工作
检查全厂优秀员工评选活动的开展情况，包括开展周期、评选标准、原始档案记录以及要求其妥善保存备查，同时收集上交优秀当选名单和评选结果。对优秀评选活动结果做出汇总，提出建议改进意见，收集部分部门原始档案记录、每月各部门优秀员工评选名单；1-6月份共有68个部门参与先进评选工作，其中20个部门参与评选出269个先进班组，23个部门中评选出460位先进班长，68个部门评选出5009名先进个人。
4、班长民主测评
上半年以来，联合企管部班建考核组通过民主测评及面谈的方式对公司见习三个月以上的123名班长进行综合能力的考核，包括一建筑工程公司12名，二建筑工程公司12名，金属锰厂80名，镍铁厂19名班长进行民主测评工作，其中103人通过，20人不通过，通过率为83.7%。
5、工伤资金监督
从1-7月份工伤借款共计217万元，其中天元锰业累计借款100万元，华夏特钢累计借款117万元。工伤治疗发
以上就是烟花美文网/带给大家的精彩少儿百科资源。想要了解更多《员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)》的朋友可以持续关注烟花美文网，我们将会为你奉上最全最新鲜的少儿百科内容哦! 烟花美文网，因你而精彩。
相关热词搜索：
1、“员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)”由烟花美文网网友提供，版权所有，转载请注明出处。
2、欢迎参与烟花美文网投稿，获积分奖励，兑换精美礼品。
3、"员工绩效回顾(工作亮点、工作目标与存在的差距)" 地址：/gushi/shaoerbaike/96883.html,复制分享给你身边的朋友！
4、文章来源互联网，如有侵权，请及时联系我们，我们将在24小时内处理！绩效管理循环中的关键――绩效沟通
绩效管理循环中的关键――绩效沟通
编辑:weian
　　随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧，人们越来越深刻地认识到是企业的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的。有效的绩效管理是提高企业员工素质关键的一环。绩效管理的核心思想是以人为本，让员工充分参与绩效管理，在实现组织目标的过程中实现个人价值。在绩效管理中，有效的沟通起着重要的作用。
　　一、绩效沟通的定义及其重要性
　　绩效管理是将组织的战略目标分解为员工的工作目标并对工作过程和结果全面地、系统地、科学地进行计划、实施、评估与反馈的过程。它是通过管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效实施、、绩效反馈面谈四个环节。
　　所谓绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。沟通贯穿于绩效管理各个环节，对绩效管理的每个环节都有重要的作用。
　　1.沟通在绩效计划制定阶段的作用
　　在绩效计划制定阶段，绩效沟通能保持信息渠道的畅通，确保管理者与员工对工作目标和标准达成一致，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性。通过沟通制定的工作计划与个人的胜任特征相匹配，使绩效计划既有一定的可行性，又有一定的挑战性，这样沟通的结果使员工对绩效计划的深刻理解、全力配合和热情支持，减少因缺乏沟通而造成的对绩效计划和目标设置不必要的分歧。
　　2.沟通在绩效实施阶段的作用
　　在绩效实施阶段，沟通的重要性作用表现在两个方面：一方面是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助。通过及时沟通，可以提早做好相应的准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。另一方面是管理者对员工的工作与目标之间出现的偏差及时进行纠正，保证绩效管理按照既定的方向顺利前进。
　　3.沟通在绩效考核阶段的作用
　　在绩效考核中，绩效沟通能保证考核结果更公平和合理。管理者沟通前精心准备《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录等，这样的面谈提纲具有与员工展开绩效沟通的&共同语言&和基础，能够在沟通中对员工的业绩做出客观、合理、公正的评价。同时，管理者通过听取员工对本次绩效考核自评结果和相应的依据，根据双方对照，并依据实际情况对考核结果进行适当的修正，这样的考核结果就会更有说服力，使员工信服从而减少或消除误解、摩擦甚至争吵。
　　4.沟通在绩效反馈阶段的作用
　　绩效考核结果反馈在绩效管理过程中的关键作用，一方面是为了使管理者和员工对员工绩效考核结果达成共识，使员工接受绩效评价结果;另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效沟通员工可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能;同时及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，最终达到提高个人绩效水平并促进组织绩效管理水平的根本目的。
　　通过上述分析，可以清楚地看出绩效沟通贯穿绩效管理活动的全过程，一个绩效管理周期的各环节都需要通过员工与主管的沟通来实现。只有将持续沟通这一绩效管理的精髓思想和方法深刻领会并切实运用到管理之中的企业，才会真正理解持续沟通为企业的发展所带来的深远影响。
　　二、有效沟通系统的建立
　　绩效沟通贯穿绩效管理活动的全过程，只有各个环节中的沟通都做好了，才能最终实现绩效管理的有效性。
　　1.绩效计划沟通
　　在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施的培训过程、绩效指标的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程中听取学员的意见。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通。因为，绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值。这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
　　2.绩效实施沟通
　　绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。绩效辅导的沟通。在绩效实施的过程中，员工与经理要进行持续的绩效沟通，原因有四：一是可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境的需要;二是员工可以了解到在绩效计划执行过程的有关信息，如自己工作做得如何、工作中的困难与障碍如何解决等;三是经理人员可以及时掌握有关信息，如工作进展情况、员工的表现及遇到的问题等等;四是可以激励员工。 这个过程实际上是绩效辅导的过程，经理人员的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。但需要注意的是，这个过程的沟通，不仅仅是为了解决一些工作中的问题，而且员工希望被领导关注，希望在做出成绩时得到及时认可，在表现不佳时及时提醒，在遇到困难、感到压力时得到帮助和鼓励。有关研究表明，对优秀员工来讲，缺乏正确沟通会使他们因对取得的成绩没有及时的认可而感到失望;对低绩效员工而言，缺乏反面沟通将使他们失去改善绩效或重新制定职业生涯发展计划的机会。
　　3.绩效评估沟通
　　绩效评估沟通是指在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析，以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果就会更有说服力。 　　双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
　　对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成目标的，把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想的目标进行下一步的改进时的沟通与计划制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升，是保证绩效持续改进的一个关键的步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始。这时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。
　　绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
　　4.绩效反馈沟通
　　绩效反馈沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点。因为，绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩和不断循环地改进和提高。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。通过沟通帮助员工查找生产良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。在很多时候，员工对自己工作效果怎样、如何改善和进一步提高工作绩效，以及怎样规划自己的职业发展并不清楚。此时，需要直线经理安排面谈，及时反馈员工工作绩效的信息，并帮助他们制定改善和提高绩效水平的计划或方案。
　　通过这四个方面的动态、持续沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。
　　三、沟通过程中需要注意的问题
　　1.做好事前准备明确沟通的目的，制订可行的沟通计划，预测可能遇到的异议和争执。对双方具体情况进行分析，给对方一定的准备时间，选择合适的时间和地点。
　　2.选择恰当的沟通方式沟通的方式有很多，传统的沟通方式有电话沟通、书面沟通和当面沟通。社会的发展、科技的进步，又衍生了传真、电子邮件等新的沟通方式。无论采用何种方式，都应根据沟通的内容、目的、时效及对方实际情况而定。
　　3.沟通时要善于倾听倾听别人谈话时，要停止手头工作，重视倾听的对象，注意其表情反应，专心致志地听。只有这样，才能听到真实的情况、找准问题所在，从而及时纠偏。如果三心二意、答非所问，就很难达到沟通的效果。
　　4.掌握沟通技巧语言表达要清晰、明确，语速、力度要适当。要注视对方，表情友善，灵活运用手势。要把握好亲密距离、人际距离、社会距离及公共距离。只有掌握沟通技巧，才能使有效的沟通得以顺利进行，达到事半功倍的效果。
《绩效管理循环中的关键&&绩效沟通》相关文章：
9.应该学会如何完善绩效管理体系
下页更精彩：1
本文已影响人
绩效管理循环中的关键――绩效沟通相关推荐
[绩效管理循环中的关键――绩效沟通]网友评论
<div class="ds-thread" data-thread-key="543167" data-title="绩效管理循环中的关键――绩效沟通" data-image="">