华为的管理是怎样做到世界一流的？
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华为的管理是怎样做到世界一流的？
　　　　在华为崛起的同时，任正非的一举一动都为大家津津乐道。国内许多企业也纷纷开始学习华为，但能真正学习到精髓的却少之又少。究竟为什么呢？华为的哪些方面和做法是“学不会”的？又为什么“学不会”呢？
　　【坚定的战略导向】
　　无论是业务领域的选择和转换(做什么、不做什么)，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大(如何做、如何赢)，以及竞争能力的积累和提升(凭借什么成长)等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。
　　华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识——它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。
　　【惠及广大员工的利益分享机制】
　　众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。
　　华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。
　　【大规模企业的内部“组织化”】
　　国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统——“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。
　　这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平台能力打造和市场快速反应，充分体现组织的作用和力量。
　　华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。
　　【知识型员工的管理】
　　华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈实现自我价值的愿望。关键在于：既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体，更不能使人才成为奴才。
　　华为将他山之石和自身实际结合起来，经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。
　　除了以上几点，“不易学会”的华为经验还包括民主决策机制，以及科学决策程序。尤其需要指出的是，华为长期遵循和践行核心价值理念，使之成为重要的组织制约和牵引机制。文化即传统和习惯，文化需长期积累，文化建设需多管齐下、长期不懈。华为这方面的做法，学起来也殊为不易。一方面，有的企业价值观本身就是混乱的、模糊的；另一方面，有的企业领导人只想用企业文化规范他人，自己不受企业文化的制约，更谈不上自觉践行。
　　有的朋友也许会说，“学不会”的地方大部分具有华为的特殊性。这种说法固然有一定道理，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。规律和原理，具有普遍的适用性和可复制性，怎么会“学不会”呢？
　　来源：商站名家网
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任正非谈华为腐败监管：为公司做贡献获利更大 没必要偷鸡摸狗
DoNews 1月18日消息（记者 赵晋杰）近日，华为签发了任正非《内外合规多打粮，保驾护航赢未来》的讲话，内容来自2016年12月华为监管体系座谈会。任正非大谈华为内部腐败监管工作的重要性，表示稽查成不成功要看是否多产了粮食。同时告诫华为员工，通过努力为公司作出贡献而获得的利益会更大，如果为了一点小利就去做不正确的事，不值得。任正非首先表示正是因为有一支铁的纪律支撑的监管团队，才能让华为十七万员工凝聚在一起。接下来，将建立不称职员工末位淘汰制，破格提拔那些责任心强的员工。人力资源要实行正向分配，干好了就能多分钱。任正非透露，华为2016年流水1万亿美金，预计2017年将达1.5万亿美金。每张单据的流水不可避免会有猫腻，绝对的纯洁不存在，因此，华为只追求相对的纯洁。增加内部监管不是把管理越搞越复杂，也不是简单的增加审批点，华为一切以产粮食为中心，成不成功要看是否多产了粮食。讲话中，任正非还表示，以后华为的干部不仅离任的要审计，在任的也要审计，并告诫员工不要为了小利而损公肥私。（完）以下为任正非讲话全文：内外合规多打粮，保驾护航赢未来——任总在监管体系座谈会上的讲话华为公司建立起这支监管队伍不容易。一个组织要有铁的纪律，没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点，就是将十七万员工团结在一起，形成了这种力量。公司发展这么快，腐败这么少，得益于我们在管理和控制领域做出的努力。虽然，在你们眼中仍然能够看到公司存在这样或那样的问题，但相比我们的业务发展，相比我们的组织规模而言，这些问题已经相对较少，而且处于明显下降的趋势，这里面有你们的功劳。我个人建议在内控、内审、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事……监督岗位工作的所有员工，只要三年以上的监管岗位工作经历，就应该给他们每个人发一个奖章，奖牌刻上“英雄万岁”。不仅是在座各位，前线监管岗位的员工比你们还辛苦，有好事也不能漏掉他们。一、公司不因为腐败而不发展，也不因为发展而宽容腐败。公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多，因此，我们设置了内部控制的三层防线。第一层防线，业务主管/流程owner，是内控的第一责任人，在流程中建立内控意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从，还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。第二层防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是管理的责任人，稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务，发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部，也不是在内控部，这点一定要明确。第三层防线，内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子，不依不饶地深查到底，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的，一个是横向的，没有规律，不按大小来排队，抓住什么就查什么，这样建立冷威慑。冷威慑，就是让大家都不要做坏事，也不敢做坏事。现在大事大案建立了机制，培养了队伍，要继续抓好单据的入口管理，不要淤泥堆积。要建立严格而不恶的规则，明确收到供应商、各客户……单据、投诉的事务性员工，必须当天或者不迟于第二天，将消息贴在公告栏上；一周内必须把单据整理好上传，并给客户开具通知，查审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的，接受过供应商旅游度假……的事务性员工要反思，不合适的员工要进入末位淘汰资源池，但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪，弃除虚拟股ESOP或TUP。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大，可以把一些优秀员工破格提拔起来，开进后勤及一些边缘业务地带，全面实现账实相符，切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础，也是防腐的基础。第二，人力资源的正向分配，就是干好了多分钱。现在公司的利润很多，都是创造出来的，既然大家能创造出来，为什么还要去偷鸡摸狗呢？没有必要。所以，一方面，我们用正向分配引导大家不要犯错；另一方面，用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进，一边就完成了对自己的整改。从混乱走向有序，需要时间，需要过程，所以我们需要这么一支庞大的监督队伍，站在我们的旁边，时刻提醒和警示我们需要努力改进的地方。第三，加强问责制的实行。在过渡时期，通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。没有了廉洁账户，大家就要更加严格的要求自己。关闭廉洁账户，并不是反腐减弱了，而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设，让大家愿意沿着正确的规则做事，愿意尽职尽责地做事。二、监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原则，实事求是。监督岗位可以实行个人负责制，在事实面前要敢于坚持原则，不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工，尽管领导可能不喜欢，也要尽快被升级、被破格、被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设，充实优秀骨干。人力资源已经在做这个事，你们也可以申诉。我们认为，监督岗位人员的升迁、升降问题，不一定是当地AT说了算，而且应该不是同级AT管，可能由上一级AT或者再上一级的AT管。人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓，监管也是产粮食。公司发展得快，可能问题就会多一点，所以要加强监管队伍建设，将干得好的人员职级都升快一些，低职级的员工是管不住高职级干部的。我们一贯主张，同一职级上，监督岗位应比其他岗位高一、两级的工资，但是不同意给项目奖，以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是，如果调查下来没有什么问题，方法很好，管理很好，也该奖励。三、监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化，改进方法，提高技能。去年公司的流水是1万亿美金，今年应该是1.5万亿美金左右的流水，每张单据的流水都可能有猫腻，但没有想象的多，这主要还是你们的贡献。当我们的销售收入达到2000亿美金的时候，流水可能达到5、6万亿美金，如果这么大的流水还没有出现大问题，从正面来看，内控做出很大贡献。虽然你们看公司的问题很多，但我们看总状况应该还是好的，绝对的纯洁不存在，我们追求相对的纯洁。发展永远没有终结，内控永远不会结束。奖章只是阶段性的纪念，不是终结。如果说还有不足的地方，那么你们首先是要改进方法，进一步提高自身技能，因为目前大家只是抓具体的事，从流动数据上还发现不了问题。你们辅助别人、帮助别人，自己也要成为伟大的人，从成功走向科学化、程序化，才是我们的目标。第一，内控推行SACA这些制度，慢慢让我们这些“农民”有点国际接轨，但是还要学习。在金融的内控上，我们引进了英国的专家，后来又在美国、日本建立金融风险控制中心，让我们公司在经济大波浪中的风险变小。美国总统竞选给了我一个很大启发，“通过一个新法律，必须关掉两个旧法律”，他抓到了美国政府复杂化的症结。我们公司也计划通过《关于“11.30日落法”的暂行规定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点。这样用三至五年时间，让我们内部管理逐步减化。我们不能把管理越搞越复杂，不是增加审批点，就一定会有好的结果。增加审批点，可能会越搞越复杂，最后的结果是漏洞越多，越容易钻。我们主要是以产粮食为中心，变革成功与否看是不是多产了粮食，稽查成不成功也要看是否多产粮食。第二，发现问题，我们对前因后果都要分析，而且要对行政主管问责，他们要承担责任。怎么问责？比如代表处出现生命质量事故，将前因后果全分析清楚以后，他们内部要开会、要反思，而且还要问责，对主管处分。如果我们总心疼有些干部，那是不行的。有些人犯了错误，只要在一定期限内改正不再犯，就可以从档案中抹掉。处理人是有分寸和水平的，但是该“杀头”时还得“杀头”，你可以先把他的“头”砍了，半年以后再把“头”给他装上去嘛。这类事情不能轻描淡写，否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。你们可以构建一些合理的通报制度（比如在心声社区上通报），但是通报内容一定要准确，一定要真凭实据，而且最好是与本人沟通过。我号召内控、稽查、审计，一定要想办法升华理解自己，把自己的行为、动作规范化，我们要坚信能做出一套好的体系来。第三，子公司监督性董事会经过三年运作，已经逐渐走向成熟，所以让你们先慢慢去实践，学会转身。子公司董事会要真正发挥出内外合规监管的责任，对外合规是以产粮食为中心，不能比外部要求还左，保持在一个合理范围内。子公司董事会为将来合同在代表处审结打下了基础，我要感谢你们。我们的目的还是要产粮食，产粮食不要担负了很多外部的风险，这就是政策与策略。小国费用高，要追求费用的真实性，而不完全强调合理性。真实发生的费用和盈利相比。现在的小国网络质量都不太好，为什么呢？呼唤不了炮火。一个国家那么少的基站，钱不多，呼唤不到炮火。只要多出钱买炮弹，没有一个炮弹不愿意去的。所以，小囯要以合理的利润、合理的市场份额为基础。小国的费用问题关键看它是否真实发生，没有贪污腐败，就能理解。大国、小国都不能有虚假。四、干部离任要审计，在任也要审计，这是对干部最大的关怀。公司培养一个干部很不容易，常务董事会研究处理干部，每次给我汇报时，我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大，华为总体待遇不低，高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事，不值得！对干部的离任和在任审计，其实就是在关怀爱护干部，让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后会更痛苦，国外的牢坐得更不舒服。第一，审计调查问题，首先是无罪论定。必须要有证据，没有证据不能随便伤害一个干部；同时要有科学的方法，实事求是的方法，要尊重人权。干部要严格要求自己，尽量不要出这样的问题。当出现问题时，我们想同情也没有用，如果我们都很有情，最后摧毁的只能是好人。现在公司90%以上都是好人，不能让几个坏人把公司毁了。如果确有证据，斗争有理、有力、有节，要有节制，不是说斗争就是无情打击，那样不解决问题。第二，评功摆好不是审计人员的责任，这是最高领导层的责任，“功”和“过”是两回事。审计本着实事求是的原则，把问题调查清楚，处理问题交给HRC的纪律与监察分委会，查处分开。我们要把功和过分开，如果这个人有功，就宽容了他的过，这样就建立不了铁的组织纪律。审计人员要有独立的能力，既要坚持原则，同时又要有方法。希望审计人员像御史学习，一定要敢于斗争，还要善于斗争。培养一批既能够坚持原则又善于坚持原则的人，对公司很重要。五、内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快。公司很多人仍不重视内控建设，可能是我们过去人力资源评价体系存在问题，只看拿到多少合同；很多人自己不做坏事，就认为别人也不做坏事。为什么要搞监管重装旅呢？就是让业务主管来训战赋能，知道什么叫监管。我们要努力，不能惰怠，内控、监管不是阻止速度，流程顺畅了，速度更快嘛！你们看，高铁跑得很快，但没有内控能行吗？高铁就是流程内控做得很好，从北京直达深圳的列车，一站都不停，一整夜要经过多少监控点，但并没有阻挠它的速度。第二，在审结点实行大部门制，一个部门只有一个审结点。这个审结点是有时限的，过了时限就自动通过，出了事追究评审点的责任，这样我们才能像高铁一样运行。2017年我们将会对几个代表处实行全授权管理试点，实施业务授权试点、内外合规试点、稽查试点、监控试点等等。比如试点合同在代表处审结，现在公司每年有11000多个合同，全球有430万个站点，每年新增站点或机器扩容是96万个。现在的模式是每个站点合同信息全部传回公司，包括每颗螺丝钉、每根线；然后公司专门有一批人读这些厚厚的信息，读完后就往上传；然后又要很多人要去读……，这就是我们管理水平低，浪费了非常多管理精力。所以将来授权前移，同时代表处的稽查、内控监管作用还要加强，走顺以后再逐渐减少编制，否则公司不可能迎接2000亿美金销售收入的增长。监督体系本身是公司很重要的支柱之一，没有这个支柱，华为公司怎么会有明天？而且明天更复杂、更艰难，在这种情况下做好监管更不容易。你们也要传帮带，让更多新人一代代涌入，公司不能在我们的手里终结。华为公司最宝贵、最伟大的财富就是我们的管理平台，如果公司的生命终结，这个平台也就一文不值了。所以我们一定要维持生存，维持生存的根本就是不能腐败！再次谢谢大家，提前祝你们新年好，代问你们家人好！&
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面试整体感受：去了之后，首先是面试，主要是上机的考试，直接过了，过了几天让我去做性格测试，一次过了，不过的有第二次机会，性格测试只要不要作假一般...
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文档介绍：
第一部分导言Ⅰ-1一、本手册编制说明深圳市***有限公司(以下简称“本公司”)成立于一九八八年,现有员工 5000多人,其中 85%以上员工拥有大学学历,60%以上员工为硕士、博士、高级技术管理人员。公司目前主要产品有:大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平,先后引入与运用了 MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)的管理模式和 ISO900 质量管理与质量保证体系。随着本公司内、外部环境的不断变化,内部会计控制在管理中的作用更显重要。以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性,提高经营效率,推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度(以下简称“本制度”)的制定也就成为了必然。1.制定内部会计控制制度的原理为了使控制工作发挥有效的作用,在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。1-1 组织适宜性原理组织适宜性原理:若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善,所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求,就越有助于纠正脱离计划的偏差。控制反映组织结构的类型。组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定,也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。1-2 控制关键点原理控制关键点原理:为了进行有效的控制,需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素(关键点)。我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上,而Ⅰ-2不应随时注意计划执行情况的每一个细节。因为控制住了关键点,也就控制住了全局。1-3 例外原理例外原理:主管人员应注意一些重要的例外偏差,也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况,从而实现高效率的控制。例外原理必须与控制关键点原理相结合,即应把注意力集中在关键点的例外情况上。1-4 控制趋势原理控制趋势原理:控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势,而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。趋势是多种复杂因素综合作用的结果,是在一段较长的时期内逐渐形成的,并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖,它不易觉察,也不易控制和扭转。不能当趋势可以明显的描绘成一条曲线,或是可以描述为某种数学模型时再进行控制,关键在于从现状中揭示倾向,特别是在趋势刚显露苗头时就进行控制。1-5 反映计划要求原理反映计划要求原理:控制是实现计划的保证,控制的目的之一是为了实现计划,计划越是明确、全面、完整,所设计的控制系统越是能反映这样的计划,则控制工作也就越有效。每一项计划和每一种工作都各有其特点,对于其控制标准的确定,控制关键点和主要参数的选择所需信息的种类和收集的方式,评定工作成效的方法等,都必须根据不同计划的特殊要求和具体情况来确定。2.内部会计控制制度类型的选择内部会计控制制度分为以下不同类型:Ⅰ-32-1 反馈控制反馈控制是指根据某项工作的实际业绩与标准进行比较,确定偏差,分析造成偏差的原因,采取措施纠正偏差,从而达到控制的目的。反馈控制系统的工作原理如下图所示:输入计量调整比较输出本制度中,预算控制、责任会计就是一个反馈控制系统。2-2 前馈控制前馈控制是指在某项工作进行之前,计量和预测那些可以影响工作馈效的各种因素,并定期与标准进行比较,在不利因素对工作的馈效产生影响之前采取纠正措施,从而达到控制的目的。前馈控制系统的工作原理如下图所示输入预测预测比较输出2-3 防护性控制防护性控制系统的工作原理如下图所示:操作过程调节器标准或尺度操作过程预测系统调节器标准或尺度被控过程——经济业务的处理和记录过程Ⅰ-4信息输入信息按规定要求控制措施控制措施控制措施防护性控制与前二种控制不同。前两种控制都是在被控制过程外附加一个调节器,用来计量扰动信息或反馈信息,以帮助形成控制信号,产生控制作用。防护性控制一般是在过程内部设置约束机制,以防止差错的发生。要在事先对可能产生的差错原因进行缜密的分析,找出导致差错的种种根源,设计出相应的防止这些差错的控制措施,然后将控制措施融合到日常业务活动的处理程序之去,使之成为程序的组成部分。本制度是以防护性控制类型为主,与反馈控制、前馈控制相结合的互补结构。3.内部会计控制制度基本内容3-1 组织机构控制组织机构控制是指对公司组织机构设置的合理性和有效性进行控制。本制度所采用的主要方法是: 采用合理的组织方案和组织结构形式。组织方案是划分组织成员间的权力、责任,以明确公司各职能部门的职权和责任。组织结构是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分,并以文字和图表等形式予以确定。建立公司组织管理系统图。公司组织管理系统图反映公司内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。也反映公司内部各系统、部、科所处地位及相互关系,使之各司其职,各负其责。Ⅰ-53-2 授权批准控制授权批准控制是指公司各级人员必须获得授权和批准,才能执行有关经济业务。这一控制措施,把各类经济业务在其发生之际就加以控制,使公司各级人员按其所授的权限办事,在其位,谋其政。授权有“一般授权”和“特定授权”两种。一般授权是指授予处理正常经济业务的权力。特定授权是指授予处理特定经济业务的权力。3-3 职务分离控制职务分离控制是把“不相容的职务”分别由几个人掌管,以此相互牵制。“不相容职务”指某几种如由同一人担任,发生了差错或舞弊可由本人掩盖的相互有关的职务(如销货与收取货款、仓库保管与明细帐记录等)。3-4 目标计划控制目标计划控制是对财务、成本等目标计划的执行情况进行的控制。财务目标计划包括目标销售额、目标利润、流动资金周转计划天数等;成本目标计划包括原材料消耗定额、工时定额、产品目标成本、制造费用及管理费用预算等。目标计划控制就是要对生产经营的每一环节加以控制,做到层层把关,及时揭示实际与目标计划的差异及其原因,进行反馈控制。3-5 信息质量控制信息质量控制是采用一定的方法来保证所反映的公司经济活动信息的全面性、及时性、公允性和可靠性。公司的会计信息系统是最重要的文件记录体系,信息质量控制的主要内容之一就是建立健全会计信息系统。3-6 财产安全控制财产安全控制指为确保财产的安全、完整而采取的控制措施。包括: 发生经济业务要即时入帐Ⅰ-6 财产物资实行“永续盘存制”,以便在帐上随时反映财产物资的收、发、结存情况定期进行财产清查,发生财产物资盘盈盘亏要查明原因,并按规定进行处理对财产物资进行科学管理财务与会计档案要妥善保管并编造清册,定期清查。3-7 业务程序控制业务程序控制是把公司中与财务会计有关的重复出现的经济业务,按客观要求以文字和流程图的方式规定处理程序,使业务处理规范化、标准化。3-8 内部审计控制内部审计控制是指内部审计部门或人员对公司经济活动行使经济监督职能。内部审计是内部会计控制制度的特殊组成部分,它是对内部会计控制制度的设计和实施进行再控制。通过内部审计评价公司内1
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