小心！初创企业失败的20大原因
[思路网注] 冬天已至，资本市场也冒出了一丝寒意。初创企业如果不做好御寒保暖措施，也许就无法熬过这个冷酷的季节。最好的保暖措施是什么呢？应该就是吸取那些没能熬下来的失败初创企业的前车之鉴吧。
冬天已至，资本市场也冒出了一丝寒意。初创企业如果不做好御寒保暖措施，也许就无法熬过这个冷酷的季节。最好的保暖措施是什么呢？应该就是吸取那些没能熬下来的失败初创企业的前车之鉴吧。CB Insights最新整理了146家失败初创企业的教训，总结出初创企业的20大原因，我们编译出来，希望能对大家有所帮助。值得注意的是，初创企业失败的原因不是单方面的，而是呈现出非常分散的多样性。#20：必要的转型（pivot，关键转折）失败有7%的教训总结提到，做的决策或产品，招的人不好时不考虑转变或者转变的速度不够快是其失败的原因之一。对不好的想法固执自见会损耗资源和金钱，并导致员工因缺乏进展而沮丧。Keith Nowak是这样总结Imercive的失败的：我们在转型中途遇到了困境。当时我们知道有一条（老）路行不通，而另一条有可能成功，但是却没有积极推进。个中取舍很难做到兼顾专业性和个人感情。我们对未能正确追随新战略感到极度沮丧，每天就这样在没有有意义的进展中过去了，我的第一家公司也一步步迈向失败—尽管我们已经倾尽所有想要熬过这一阶段。#19：筋疲力尽、才思枯竭这条的占比为8%。创始人往往不怎么遭遇工作生活平衡的问题，所以这些人Burn Out的风险很高。对于取得成功和避免Burn Out来说，必要时减少损失，遇到死胡同时重新调整努力非常重要，同样重要的是你还得拥有一个可靠的多样化的有紧迫感的团队，这样才能有人分担你的责任。Blurtt的失败总结：我开始觉得筋疲力尽。我是Blurtt无畏的领袖，但问题是耗竭的问题是你变得绝望，失去了任何方面的创造力。晚上我常常睡不着，老想着Blurtt的事（怎么办，怎么惩罚自己的错误，想那些一路上伤害我的人，沮丧自己不符合硅谷 “成功者模式”）。所以工作的时候往往感觉筋疲力尽。要不是受了枪伤我恢复可能会快一点，但是我已经被掏空了：无论是感情上、身体上，还是财务上、精神上。#18：没有动用关系有创业者在总结失败教训是说原因之一是未能正确利用好自己的关系网络。正如Kiko所言：要让你的投资者参与进来。投资者是来帮助你的。让他们一开始就参与进来，不要害怕去寻求帮助。我们认为我们早期犯了一个错误，那就是什么事情都想自己干，什么事情都想自己去了解，这也许是由于我们对商业世界太过缺乏经验。这是一个错误。#17：法律挑战有时候从一个简单想法开始的初创企业在遭遇复杂法律问题往往会折戟。事后剖析 “我们收到了一份通知说我们不合规，除非把它撤销，否则就要暂停我们的联盟营销账号。我们本来赚的钱就不多，但那个账号大概就占了我们收入的80%。”好些音乐初创企业也因为跟唱片公司的交易合同的高额成本和令人头疼的法律纠纷而导致失败。知名的Turntable.fm（参见媒体业应该以PC游戏为师）写道：我终于还是没有吸取那么多音乐创业公司的失败教训。在这个行当创业的代价太高昂了。我们的钱有1/4花在了律师、版税以及音乐支持的相关服务上。限制太多了。我们不得不停止发展因为我们无法国际化。这是很长的一条路。需要好几年的时间跟唱片公司签订合同，还要好几个月的时间做好技术准备（这些事件本来可以用在产品上）#16：没有融资或缺乏感兴趣的投资者除了常见的钱用光导致失败的原因以外，一些初创企业创始人还提到了在种子轮或后续轮次没有投资者感兴趣这个失败原因。#15：地方不对所谓的位置问题有几层意思。一是你的初创企业概念和位置要一致。Meetro写道：我们发布了产品，然后让芝加哥所有的朋友去用。然后又让当地最大的报纸报道了我们。一切似乎进展顺利……问题是我们很快发现在芝加哥有数百活跃用户并不能保证你在密尔沃基（距芝加哥不到100英里）就能如此，哪怕是2 个活跃用户，更不用说纽约或者洛杉矶了。软件的概念根本就不能跨越地理边界。二是位置问题在远程团队造成的失败中也占据了一定的位置。关键在于，如果你的团队是在远程工作的，必须确保拥有有效的沟通方法，否则的话缺乏团队协作和计划就会导致失败。如Devver所言：远程团队最大的缺点是管理问题，工资、失业、保险等的统一管理很痛苦……对于小团队来说，主要的烦恼和分心就在这里。#14：缺乏激情和领域知识9%创始人的失败分析提到了缺乏对某个领域的激情以及知识是关键原因。NewsTilt：说实话，我们并不怎么在意新闻业。我们开始做的是一个评论产品，我渴望给自己的博客做一个完美的评论系统。结果我们做出了一个好得不能再好的评论系统，然后想到了该产品的理想客户：报纸（网站）。但是我们认为他们永远都不会买，我们只是想到了一个如果做出来人们愿意用的产品。此外我们也不关心新闻业，甚至都不能算新闻读者。如果我们每天的第一件事是去news.bbc.co.uk的话，我们现在应该已经在做这个产品了。但即便我们做了NewsTilt，它也不是我想去逛的地方，我想去的还是Hacker News和 Reddit。我们怎么会去开发一个只在商业上感兴趣的产品呢？#13：转型失败像Burbn转 Instagram、ThePoint转 Groupon这样的转型都非常成功。但转型失败的也比比皆是。Flowtab的失败分析：为了转型而转型毫无意义，应该精心策划，想好商业模式、对假设进行验证、对结果进行衡量。否则的话你什么都学不到。#12：（跟投资者 / 联合创始人）关系处理不好跟联合创始人不协调对初创企业来说是致命的，但是跟投资者关系不好也会导致创业失败。ArsDigital的 Phillip Greenspun写道：在大概1年 左右的时间里，Peter Bloom（General Atlantic）、Chip Hazard（Greylock)）以及Allen Shaheen（CEO）行使着ArsDigita绝对的权力。这一年他们：1花了2000万美元才恢复到我当CEO时的收入2拒绝了微软的报价，让我们失去成为第一家拥有.NET产品的企业软件公司的机会（后来有位微软员工说到Allen‘令我想起了许多我们共事过的CEO……后来他们所在的公司大都破产了’）3在新产品完工前弃用功能完备的产品（ACS3.4）；有软件产品经验的人都应该知道这属于自杀行为。4组织成本极高。我实现2000万美元收入时只用了80人，基本工资不超过10万，新的班子把员工涨到了近200人，还增加了许多20万以上年薪的主管岗位，程序员的平均工资也涨到了12.5万。企业文化则变成了朝九晚五。5失去市场与思想领导地位#11：失去专注因为别的项目、个人问题等影响专注的事情导致创业失败的原因占13%MyFavorites：我们从SXSW回来后就开始失去兴趣，整个团队都在想后面路向何方，我甚至开始问自己是不是还想着去办公司，要不要投资人，要不要对员工负责。#10：产品发布时间不对产品发布过早，用户可能会认为它不够好，而第一印象差以后再想让他们回来就难了。而产品发布太晚就会错失市场机会窗口。正如Calxeda的员工所述：我们走得太快客户跟不上。客户对我们使用的技术还没有做好准备—比方说人家要64位时我们提供32位。在操作系统还没有成熟时就跟进了。#9：不灵活，不积极寻求客户反馈无视用户是久经验证的失败原因了。不收集用户反馈，闭门造车是大多数初创企业的致命弱点。比方说内容管理系统eCrowds就说 “我们花了太多的时间在自行开发上了，却没有听取用户反馈—这很容易造成视野狭窄。我建议启动到2、3个月内就要掌握那些真正客观的看法。”类似地，VoterTide的剖析是，“我们没有跟客户交流足够的时间，然后推出自以为很好的功能，却没有收集足够的客户输入。我们总以为自己很酷，忽视了客户和他们的需求，我们意识到这一点太晚了。”#8：糟糕的营销企业成功的关键技能之一是知道目标受众在哪里，知道如何吸引他们注意，然后转化为销售线索，最终变成自己客户。很多创始人喜欢编码或者产品开发，但却不懂也不喜欢营销，这是创业失败的原因之一，占比达14%。正如Overto写道：互联网服务的生死取决于用户数。一开始用户数的增长是稳定的、轻松的。然后我们开始遭遇天花板。这时候就要做营销了。不幸的是我们团队里面没有人懂这个。更糟的是，也没有人有足够的时间去进行技能补缺。#7：产品俱备只欠商业模式失败的创业者似乎都同意商业模式的重要性—渠道单一或者找不到规模赚钱的办法导致投资者犹豫创始人无法利用发展势头。如Tutorspree所述，“尽管我们做得不错，但却不能做成规模……成不了规模是因为我们依赖单一渠道。一开始SEO就是我们的模式，并随着业务发展变得越来越重要。早期缺乏资金的时候我们对它太倚重了。”#6：对用户不友好忽视用户需求会发生很糟糕的事情，无论是无意还是有意。GameLayers对他们的产品UI是这么点评的：“最终我认为PMOG（被动式多人在线游戏）缺乏太多核心的游戏强制力，无法推动狂热的大规模的普及。‘留下一堆注释’ 的概念对于大多数家伙来说难以掌握。回想以来我觉得我们需要扫除障碍、放下自尊，做一些更容易享受乐趣的东西，应该交互两下就能引起注意。”#5：定价 / 成本问题定价是一门黑暗艺术，在特定成本的背景下太高太低都不行。Delight IO的总结是 “我们最贵的套餐是300美元 /月。客户对价格倒是没有任何抱怨。但是我们的东西达不到他们的期望。一开始我们是按照记录积分数来定价的。由于我们的客户对记录长度没有控制，所以他们对用光积分非常警觉。而基于记录的累积时长的套餐就有意义得到了，事后订阅数也表明了这一点。”#4：被人超越尽管初创企业不应在意竞争已是陈腔滥调，但现实是一旦想法变得热门或者得到市场验证，就会有很多的人进入这个领域。虽说痴迷竞争的做法并不健康，但无视竞争也是创业失败的一大原因（占19%）。Wesabe的 Mark Hedland是这样剖析自己的失败的：Wesabe的数据聚合更糟糕，要用户做的事情也高得多，相比之下在Mint那里获得好的体验要容易得多，快得多。我提过的一切—包括不要只靠一家供应商，保护用户隐私，帮助用户积极改变财务生活，这些都很好，值得去追求，但如果产品难用的话一切都是白搭。#3：团队不合适一支拥有各种技能的多样化团队往往被认为是创业成功的关键。失败的事后分析往往后悔 “当时要是有个CTO就好了，要是创始人热爱商业方面的东西就好了。”Standout Jobs在总结中写道，“……创始团队不能自己开发出最小可行产品。这是错误的。如果创始团队不能自己（或者在自由职业者的少量帮助下）推出产品，” 那就不应该出来创业。我们本来可以主要通过股权而不是现金的方式引入联合创始人，但最后并没有这么做。”有些情况下，创始团队会希望能有更多的制衡。正如Nouncers所说那样，“这又把我拖回到那个根本问题，就是没有一个伙伴来制衡我，对我的商业和技术决定进行合理性检查。”#2：钱花光了钱和时间都是有限的，需要明智而审慎地进行合理分配。该怎么花钱的问题难倒了一批的初创企业（29%提到这个失败原因）。正如Flud的情况一样，花光钱往往跟产品不符合市场或者转型失败等其他原因联系在一起，“实际上最终导致Flud死亡的是公司无法再融资。尽管在产品适应市场方面经过了多次尝试，Flud最终还是把钱花光了。”#1：为了解决问题而解决问题，而不是瞄准 “市场需求”解决有趣的问题而不是满足市场需求的问题是创业失败的最大原因，占比高达42%。正如Patient Communicator所写的那样，“我意识到，我们之所以没有客户，是因为没人对我们推介的模式真正感兴趣。医生想要的是更多的病人，而不是更有效率的办公室。”Treehouse Logic的剖析更加深刻：初创企业不解决市场问题就会失败。我们没有解决一个足够大的、可以普遍服务的问题，缺乏一个规模化的解决方案。我们的技术很好，对购买行为有很好的数据，声誉也很好，但我们欠缺的是规模化解决痛点的技术或商业模式。本文编译自：如果您有电商方面的困惑，可关注思路网微信（isiilu）【微信搜：思路网】并回复【朕有话说】+您遇到的问题，各路专家可免费为您答疑解惑。
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新产品开发失败的五大原因
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每年都有新产品推出，然而成功率究竟有多少？美国一年约有3万件新产品推出市场，其中95%都无法成功。在商业活动非常成熟的美国，新产品的失败率都如此之高，也就能够想象在中国有多少千千万万已然“入土”的新产品了。一个失败的新产品不止浪费了研发成本、设备与产能上的消耗、渠道与宣传促销等费用，更会打击经销商的信心、内部的士气，乃至于企业的股价。（剩余3842字）
（ &&&欢迎：，，）
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还没有龙源账户？导致企业新产品开发失败的主要原因有哪些？_中华文本库
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立项分析不严谨。在一次关于项目立项分析的培训课程上，当我们介绍到新产品立项分析需要做好14项
工作时，一位坐在第一排的做水电气抄表系统的公司的董事长激动地问培训顾问：新产品开发之前真的需要
做这么多的准备工作吗?当得到培训顾问肯定的回答后，这位董事长长叹了一口气说，我知道了近年来我们公
司新产品开发屡屡失败的原因了。以前我们的新产品开发只进行了一项可行性分析——技术可行性分析。当
有人提出要开发一个新产品时，只要技术人员说他们应该能做得出来，我们的新产品项目就进入设计和开发
阶段了。确实，只进行技术可行性分析的结果是可能能开发出一个可以运转的功能样机，但是这个样机能否
制造出来，上市后能否正常维护谁都没有把握。更重要的是即使生产出来了，该产品有没有人买，有多大的
市场规模，公司能否赚到钱就更没有人知道了。新产品开发是一个投资行为，而不是一个技术项目。作为一
个投资行为，在大规模的资金投入前，必须进行严谨的项目可行性分析，以降低项目风险，提升公司的投资
回报率。为了赶进度，不愿意在项目开发的前期多投入一些资源和时间进行项目可行性研究的结果很可能是
赢得了局部进度，输掉了整个项目。
决策评审不科学。很多企业的新产品项目决策评审是由老板一个人拍脑袋或者几个高管研究决定的。项
目的决策评审往往缺乏统一的评审准则，经常不同的人对一个项目有不同的看法，有的人认为应该上，有的
人反对上，谁也说服不了谁。最终是谁的声音大就听谁的。当然往往是老板的声音最大，所谓的明主决策最
终还是演变成“一言堂”。由于没有科学的评审准则和评审方法，很多没有前景的项目进入了开发流程。此
外，很多企业的决策评审只在立项分析时做一次，在开发和上市过程中不再进行多次评审，很多没有前景的
项目直到上市后才发现是不值得投资的项目。这样不但影响了公司的投资回报，而且将公司宝贵的研发人力
资源浪费在没有前景的项目上，提高了公司的机会成本。
同时上马的项目太多。一些企业由于决策评审不科学，对新产品项目的前景缺乏信心，于是采取“广种
薄收”的方式，同时上马很多新项目。其结果是不但开发团队疲于奔命，公司整体投资回报也很不理想。一
些企业新产品项目不分类型和性质，“眉毛胡子一把抓”，只要有项目就做，将公司优秀的开发人员投入去
做一些能取得短期效果的小项目，忽视了具有战略重要性的项目的开发。有些公司明明知道人手有限，也不
对新产品项目排定开发优先顺序，让一个开发工程师同时负责4-5个项目，期望通过开发工程师加加班就能
保证多个项目的进度。结果不但所有项目都延期，而且大多数项目的开发质量也难以保证。
开发组织模式不当。近期在一个科技型企业进行产品创新管理培训时，咨询顾问看到了该公司的新产品
开发管理制度文件，其组织模式是典型的职能式开发组织模式。新产品项目由销售部提出，研发部负责开发，测试部负责测试，工程部负责生产，再由销售部负责销售，形成了一个“闭环”，但是没有一个人对整个开
发项目负责。结果是销售部老是抱怨其它部门跟不上客户的需求，能够按时完成的开发项目不到10%。很多
从制造走向创造的企业的情况与此大同小异，新产品开发的组织模式还是沿用以前的职能模式。职能式组织
模式的假设是分工越细，效率越高。这种模式用在OEM代工等制造项目上是非常合适的，但是用在新产品开
发项目上是非常低效的。原因如下：(1)新产品开发项目的信息在跨部门的传递时很容易失真，这将影响项目
的质量和进度;(2)职能式组织模式要在一个部门完成完相关工作后才转到另一个部门，这种串行工作模式严
重影响了项目的进度，新产品开发的很多事项其实可以在多个部门并行进行;(3)职能式组织模式没有一个对
项目最终结果负责的人，大家都负责，但大家都不负责，结果是部门之间沟通协调难度很大，出了问题难以
找到责任人。
公司团队的能力、技巧与知识欠缺。除了以上导致新产品开发失败的原因外，公司团队本身的能力，技
巧与知识欠缺也会导致新产品项目的失败。比如某公司找到了一个很好的新产品项目，顾客需求了解得非常
充分，市场前景也很好，但是该项目的技术比较复杂，公司自己缺乏具有相关技术的技术人员，也未能找到
合适的技术开发合作伙伴，最终该项目只能放弃。公司团队能力、技巧和知识的欠缺主要体现在以下方面：
(1)公司领导团队领导能力欠缺。比如一些公司的领导缺乏战略规划能力、项目决策能力和创新氛围营造能力。
(2)公司职能团队管理能力欠缺。比如职能部门负责人缺乏专业人才培养能力、部门之间工作沟通协调能力。公司缺乏产品经理和项目经理等对新产品项目最终结果负责的人。(3)公司专业团队专业能力欠缺。市场部门
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新产品失败的六大因素
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&&新​产​品​失​败​的​六​大​因​素
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