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留言内容：雷军解读小米的互联网思维--百度百家
雷军解读小米的互联网思维
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雷军认为，互联网思维的核心是口碑，口碑的核心是“超出用户预期”，专注、极致、口碑、快是互联网思维的七字决。
文/国仁（微信:hawkren 公众号:newhard）
今天在深圳举办的IT领袖峰会上，本来是三马现身的（马云、马化腾、马明哲），最后三马只有马云来了，但最后还是没有在原计划的互联网经融论坛上登台，唯一上台分享的互联网公司大佬就剩下雷军了。
雷军主要说了2点，一是介绍小米公司本身，相当于给自己打了广告，但是也有一些干货数据，比如手机销量的预期，野心很大，明年的手机销售目标是销量过亿。第二个重点雷军话很长时间解读了小米如何理解的互联网思维，他认为互联网思维的核心是“超出用户预期”，具体来看雷军的现场解读。
互联网思维这个词最近很热门，为什么？这一点我跟大家讲，我参与创办第一家公司是金山软件，1988年创办，互联网在中国热起来是1999年我们是被互联网革命掉的第一代。互联网最先吃掉跟他最近的行业，软件行业。被革命之后，我们开始想互联网到底是什么？其实互联网我们自己也用，但是为什么软件行业受到这么大打击？后来我一步一步理解，互联网其实是全新的方法论。
思考问题的方法完全不一样。通过一步一步的思索，包括实践，有一天我觉得他是一整套的东西，假如我们用这套东西做任何一个产品产业，我觉得都能产生核爆炸。所以2010年我用这套方法做手机。很多人这个方法你是做想出来的吗？整个方法做小米之前，已经是成熟的。所以过去10多年互联网企业实践，其实摸索了很多方法。这张图最最核心的是什么？是口碑。
我记得80年代的时候，IBM谈用户满意度。90年代微软谈用户体验。其实今天互联网公司全部谈用户口碑。我们认为没有任何一种推广形式比用户口碑更重要。小米手机发布的时候，我同事拿了一个3500万广告预算给我看，我拿起来就把这个预算表撕了，我说我们能不能一分钱不花，我能不能相信用户口碑能让我们成为中国乃至世界性公司，我们就是用这种方法克制自己推广。小米刚刚成立的一年半里，小米极其低调，不做任何广告，也没有任何PR。甚至没有人知道我们做什么。
我们在2010年做系统的时候，第一个版本发出来，只有100个人用。第二个星期有200个人用。第三个星期有400个人用，不到一年时间，全球30万人用。我说不做广告，只有不做广告才能真的测试清楚你的产品有没有足够口碑。
谈到这里，大家说口碑是什么？很多人觉得好产品有口碑，也有人觉得便宜产品有口碑，我想跟大家说不是这样，这个世界好产品很多、便宜产品很多，又好又便宜的产品也很多，口碑的传播是超预期。
如果你在一个咖啡厅用苹果手机打开浏览器在那么小屏幕输帐号密码，你不很痛苦吗？当你跟服务员要密码的时候，第一次要的不对，还要第二次的时候，你掏出小米手机，他自动问你是不是连接，你说是，自然就连上去了。
我相信大家都有体验，尤其在酒店的时候很痛苦。小米就是靠这么一个一个细节打动你。关于口碑，海底捞在这方面做的非常出色。网上有一个缎子，我从来没有试过，说去海底捞吃饭，水果没有吃完，跟服务员说能不能打包带走，服务员说不行，结帐的时候，服务员给你一整个西瓜，说切开的西瓜不卫生，你要打包的话，就送你一个西瓜。海底捞核心就是口碑，口碑的核心是超预期。
我们极其强调专注，为什么呢？因为不专心，你肯定做不好手机。一般的传统的手机公司最少做50个型号。其实做50个型号我就在想他们的老板真的用过这50款手机吗？我不相信。因为测试一款手机你不用几个月，你根本不知道这个手机好不好。我们彩电企业，每年最少做50款彩电。我在做彩电的时候，我一搜49寸，无论哪个公司都有十几个型号，代码有20、30位，数字加拼音再加数字，鬼都记不住。我过去用的57部手机，只有你很专注、产品很
简洁，当把一款产品做到天文数字的时候，才能真正做好。有了专注后，我们还强调极致。要么你不做，要么你就做极限。为什么这样想？因为在互联网上从A公司到B公司，只需要挪一下鼠标。就是这么简单。所以导致互联网竞争是赢家通吃的。基本上在美国、在全球是赢家通吃。互联网在各个领域里面是竞争最残酷的。在这么残酷竞争里面，只有把自己做到极致。传统企业打价格战，互联网从不打价格战，因为他们一上来就免费。
小米也是从不打价格战的公司，一上来就只直接卖成本价。直接干到一半的价钱。几乎这个模式各行各业都会造成雪崩效应。所以这是为什么，这是因为我们所生长的互联网环境一上来就假定对方全无还力。狭路相逢，勇者胜。互联网文化，就是一个比一个好。刚才还闲聊的嘀嘀打车和快的，我们希望这个竞争继续下去。
还有一个词叫快。当大家提醒我说小米是不是非常快的时候，其实在互联网公司，尤其是早期不能做到100%成长全部做的差的公司，倍数成长是互联网公司最基本原则。不仅仅业务成长，包括对用户服务反应都特别快。你提一个意见被小米采纳，发布出来只需要一个星期，这在传统手机企业是没有办法想象。诺基亚时代，三五年不更新一次系统。苹果每年发布一次，google每个季度发布一次，小米是每个星期更新一次，我们就是用这个效率。这就是我们强调的方法论，专注、极致、口碑、快。互联网七字决。
接着，小米鼓励用户参与。用户参与是最大的元素，他认同感和情感完全不同。我们鼓励400、500万用户一起参与整个手机设计，甚至全球用户。这里面有一个很核心元素，把用户当朋友。凡是口头上把用户当上帝全是骗人。因为中国人没有几个信上帝。把用户当朋友你就可以成为一个伟大公司。虽然小米不完美，非常非常年轻的公司，但是小米秉承着互联网精神，把用户当朋友，我相信会一步一步做得更大。
小米所有的服务中心像苹果店一样漂亮。维修店可能让大家眼前一亮。你进去修复手机，从进门开始，我们要求60分钟一定搞好。搞不好，每小时赔你20元。在这样一步一步改善情况下，我觉得整个互联网公司把用户体验、用户口碑一步一步推到极致，这才是互联网给传统产业带来的最重要的思想。我在这几次人大发言讲了一个很重要观点，就是用互联网思想重新武装我们的传统产业，我觉得在传统产业转型升级会有巨大的意义。
这里我举一个小例子，有一家去年8月份创办的小公司，20个人，做移动电源。小米给他投了点钱，他的产品去年12月底发布。三个月后现在两个多亿，今年全年大概做20亿。我预计三年内过半亿，他就是用小米模式复制。他做的移动电源用了4截1860，最好的电芯。像ipad一样的铝合金外壳，1万多毫安时，定价69元人民币。扣了税后是9元美金。很轻松第一年就20个亿。预计三年过百亿。不管小米未来会怎么样，小米所倡导的互联网文化和互联网精神跟实业结合后，会酝酿一批大企业出来。谢谢大家！
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说说互联网思维
&随着互联网企业以摧枯拉朽搬的迅猛发展势头不断进行业务创新并改造传统企业的时候，互联网思维也是逐渐深入人心。很多人都是在谈论互联网思维，但是互联网思维是什么，它和传统的思维方式有啥区别，它的作用和意义几许，却还是有很多人不是很清楚。其实我也不是清楚，总是感觉听得多，总结的少，今天写此文章，既相当于是自我知识的学习和总结，也相当于是科普。&
​关于互联网思维的定义，百度百科上这么解释的：互联网思维就是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。网传，互联网思维最早是由百度创始人李彦宏在与传统产业的老板、企业家探讨发展问题时提出来的。互联网思维的概念一经提出，立刻掀起了轩然大波，各路专家都开始引经据典，绞尽脑汁地对互联网思维的概念和内涵进行解析。目前在市面上关于互联网思维的作品中，个人感觉总结的最为全面详实的当属和君集团高管赵大伟编著的《互联网思维——独孤九剑》一书了。作者在书中将互联网思维总结为9大思维，22条法则。其中9大思维是指：1、用户思维；2、简约思维；3、极致思维；4、迭代思维；5、流量思维；6、社会化思维；7、大数据思维；8、平台思维、9、跨界思维。22条法则是指：A、得“屌丝”者得天下。B、兜售参与感。C、体验至上。D、专注，少即是多。E、简约即是美。F、打造让用户尖叫的产品。G、服务即营销。H、小处着眼，微创新。I、精益创业，快速迭代。J、免费是为了更好地收费。K、坚持到质变的“临界点”。L、利用好社会化媒体。M、众包协作。N、小企业也要有大数据。O、你的用户是每个人。P、用大数据驱动运营管理。Q、打造多方共赢的生态圈。R、善用现有平台。S、让企业成为员工的平台。T、携“用户”以令诸侯。U、寻找低效点，打破利益分配格局。今天，我将根据书中构建的框架，结合自己的思考，阐述一下自己对于互联网思维的理解和认识。&&
​ & &
&&在自我理解之前，还是先阐述一下赵大伟先生总结的9大思维，22条法则。9大思维将作为主要阐述对象，22条法则穿插于其中一起来表述。
1、用户思维：用户思维，大家理解起来比较容易，即是说，企业在向用户提供产品和服务的时候，要从用户的实际角度出发，在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题，考虑用户需求的合理性和必要性，以及潜在的创造性需求。作为厂商，必须从整个价值链的各个环节，建立起“以用户为中心”的企业氛围，只有深度理解用户才能生存。没有认同，就没有合同。&&
​在这一方面做的相对较好的企业，包括小米，腾讯，阿里巴巴等。小米的互联网营销思维是众人皆知的，互联网思维成就了小米，让小米四年内成长为市值100亿美元的公司。腾讯，虽然大家一直是在抨击它到处抄袭，但是不可否认，腾讯的产品总是在市场上具有相当大的竞争力，一方面是因为功能强大，另一方面是因为用户群体庞大，像我这样的90后，都从初中时就是腾讯的忠实用户了。腾讯因为在早期专心做产品，深耕即时通讯市场，注重用户体验和反馈，才最终成就了目前5亿多的用户群体，也正是因为有了强大的粉丝群体，腾讯不管是做什么业务，做什么产品，基本都能实现先发制人和后发优势。&​
2、简约思维：互联网时代，信息爆炸，内容经济基本开始转换为眼球经济，用户的耐心也越来越不足，如果企业不能在短时间内抓住用户的吸引力，那么很快就会被淘汰。
&​简约思维的意思是指在产品设计方面，要做减法。外观要简洁，内在的操作流程要简化。说起简约思维，大家总是会谈起搜索引擎巨头，谷歌。Google首页永远都是清爽的界面，苹果的外观、特斯拉汽车的外观，都是这样的设计，界面清晰易懂，功能一目了然，在简约的背后却是不简单的架构和复杂的业务实现机理，但是留给用户的永远都是大道至简的体验。&&
​简约思维的另一个方面是专注，产品线的规划要专注。专注，少即是多。毕业至今，在不同的软件公司都混迹过，接触了不少软件产品和不同的公司氛围，对于这一点的体会较为深刻。就拿建筑行业信息化软件来说吧，当初大学的时候在新中大软件实习了将近半年，了解了建筑行业基本的业务流程，熟知了新中大工程管理软件的基本操作，但是在产品的实施过程中，却难言顺利。工程项目软件虽然是新中大的核心产品，但是毕竟不是全部，加上架构陈旧，很多功能在后期的业务拓展中都无法实现。反观专心耕耘建筑企业信息化市场的广联达，不断构建优化自己的产品体系，将自己的产品体系从工程项目管理不断扩展到项目造价，物资采购，设备管理、后勤管理以及BIM等，不断的靠着完善的产品体系和强大的配套功能在全国的工程建筑信息化市场中，大势的蚕食新中大的市场份额，广联达在A股上市多年，而新中大一直号称自己是工程建设信息化市场的老大，可是目前却连创业板和新三板的边缘都没有触碰到，市场份额和企业营收也是每况愈下。究其原因还是企业专注度的问题。在这一方面做的比较好的企业有明源软件、腾讯等。
3、极致思维：极致思维，就是把产品、服务和用户体验做到极致，超越用户预期。&&&极致思维落实到实处体现在两个方面：1、用极致思维和完美主义打造超出用户预期的产品。2、服务即营销。
&关于第一点比较好理解，即在给定的需求范围内，充分考虑到业务和流程的可扩展性，实现用户还未想到的功能，打造超出用户预期的产品和服务。第二点，其实也比较好理解，即更好的完善客户服务体系，从事前、事中、事后三个维度去分析用户的心理和需求，帮助用户去解决更多在运用产品和服务的实际中可能遇到的问题，打造粉丝效应，营造考用户实现口碑营销的良好氛围。在这一方面做的比较好的企业有海底捞、雕爷牛腩、小米等。
4、迭代思维：即敏捷开发。“敏捷开发”是互联网产品开发的典型方法论，它能较快的相应用户的需求并提供良好的解决方案，是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，允许有所不足，不断试错，在持续迭代中完善产品。这里面有两个点，“微”“快”。&&迭代思维要求我们要小处着眼，进行微创新。精益创业，快速迭代。就拿360安全管家来说吧，360当初是一个做安全防护产品的公司但是在不断进行创新的过程中，不断扩展自己的产品线和相关服务，从360卫士到360WiFi，从网游加速器到360手机助手、360软件应用市场以及目前的360手机等，360如今已经成长为一个新兴的互联网巨头。&&​​
&“天下武功，唯快不破”，只有快速地对消费者需求做出反应，产品才更容易贴近消费者。小米MIUI系统坚持每周迭代，就连雕爷牛腩的菜单也是每月更新。在不断进行快速迭代的过程当中，企业能够不断的、准确的把握住用户的实际需求，推出满足甚至是超出用户需求的产品和服务。
流量思维：流量意味着体量，体量意味着分量。“目光聚集之处，金钱必将追随”，流量即金钱，流量即入口，流量的价值不必多言。具体深化到应用层面，就需要做好两点：1、免费是为了更好地收费；2、坚持到质变的“临界点”。&&&
​关于免费和质变，360和腾讯可以说是最具有代表意义了。​当年的360安全卫士，用免费杀毒入侵杀毒市场，一时间搅的天翻地覆。因为自身的产品功能卓越且不断更新，最终收获了大量的用户。腾讯也是一样，早起的时候专心做产品，用户规模呈几何数级扩张时，他便开展了更多的增值服务。QQ的增值服务真的是不胜枚举：各种会员、特种特权、互联网金融、拍拍网等等。但“免费是最昂贵的”，不是所有的企业都能选择免费策略，因产品、资源、时机而定。
6、社会化思维：社会化商业的核心是网，公司面对的客户以网的形式存在，这将改变企业生产、销售、营销等整个形态。社会化思维要求我们时刻注重企业和产品的品牌价值宣传和形象构建，注重价值链中的每一个环节。社会化思维落实到实处，就需要做好两方面的工作：利用好社会化媒体和众包协作。
&&&&利用社会化媒体，这一点比较好理解，即通过通讯工具，制造口碑营销。当然前提是产品和服务经得起考验。口碑营销不是自说自话，一定是站在用户的角度、以用户的方式和用户沟通。在这一方面做得较好的当属小米了。四年之间就做到市值超百亿、全球第四大智能手机厂商，靠的就是互联网品牌建设和口碑营销了，小米用饥饿营销的方式在论坛、QQ群和微博等社交媒体上进行口碑营销，用足够高性价比的产品吊足了人们的胃口，最终成就了自身的商业传奇。
&&&&而众包协作呢，看似这个名词比较难理解，其实举个例子，大家都明白是怎么回事了。百度百科、维基百科以及现在比较火热的知乎，就是众包协作的典型。众包是以“蜂群思维”和层级架构为核心的互联网协作模式，维基百科就是典型的众包产品。传统企业要思考如何利用外脑，不用招募，便可“天下贤才入吾彀中”。
7、大数据思维:&是指对大数据的认识，对企业资产、关键竞争要素的理解。具体而言，体现在三个方面：1、小企业也要有大数据；2、你的用户是每个人；3、用大数据驱动运营管理。
&&&&用户在网络上一般会产生信息、行为、关系三个层面的数据，这些数据的沉淀，有助于企业进行预测和决策。一切皆可被数据化，企业必须构建自己的大数据平台，小企业也要有大数据。在互联网和大数据时代，企业的营销策略应该针对个性化用户做精准营销。在这一方面做得比较出色的当属亚马逊了。亚马逊公司总裁杰夫·贝索斯说过：如果我的网站上有一百万个顾客，我就应该有一百万个商店。每个人在网站上看到的内容是不一样的。亚马逊于2013年12月获得“预期递送”新专利这使该公司甚至能在客户点击“购买”之前就开始递送商品。
亚马逊会根据早前的订单和其他因素，预测某一特定区域的客户可能购买但还未订购的商品，并对这些产品进行包装和寄送。根据该专利，这些预递送的商品在客户下单之前，存放在快递公司的寄送中心或卡车上。预测的方法包括顾客过往的订单、产品搜索、愿望清单、购物车的内容、退货、甚至顾客的鼠标游标停留在某件商品的时长。
8、平台思维：互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维。平台模式最有可能成就产业巨头。平台思维最为核心的要素便是开放和包容，眼里和心里要容得下合作伙伴。全球最大的100家企业里，有60家企业的主要收入来自平台商业模式，包括苹果、谷歌等。而平台思维具体而言，主要体现在以下几个方面：打造多方共赢的生态圈；善用现有平台；让企业成为员工的平台。国内在这方面做得比较出色的互联网企业，毫无疑问当属BAT三巨头了。
&&&&将来的平台之争，一定是生态圈之间的竞争。百度、阿里、腾讯三大互联网巨头围绕搜索、电商、社交各自构筑了强大的产业生态，所以后来者如360其实是很难撼动的。而如果你在创业的时候，在你的创业领域就已经存在了很多的平台巨头，那么你就要考虑好好利用现有的平台，不要盲目的和这些平台厂商硬扛。
在互联网巨头的组织变革的过程中，基本都是围绕着如何打造内部“平台型组织”。包括阿里巴巴25个事业部的分拆、腾讯6大事业群的调整，都旨在发挥内部组织的平台化作用。海尔将8万多人分为2000个自主经营体，让员工成为真正的“创业者”，让每个人成为自己的CEO。内部平台化就是要变成自组织而不是他组织。他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。
9、跨界思维：互联网经济的迅猛发展使得产业的边界变得越来越模糊，互联网企业的触角已无孔不入，零售、图书、金融、电信、娱乐、交通、媒体等等。在前十几年，真的很难想象百度要做团购，阿里要做社交通讯软件、腾讯要做互联网金融、360要跨界做手机。不断模糊的产业边界，使得互联网企业总能推层出新，颠覆传统产业和传统思维。
&&&&而这些互联网企业，为什么能够参与乃至赢得跨界竞争?答案就是：用户!&一方面掌握用户数据，另一方面又具备用户思维，自然能够携“用户”以令诸侯。阿里巴巴、腾讯相继申办银行，小米做手机、做电视，都是这样的道理。有时候企业认为收费的主营业务，一个跨界的进来，免费，因为人家根本不靠这个赚钱，你美滋滋的活了好多年，结果到最后不知道怎么死的。
互联网颠覆本质上是对传统产业核心要素的重新分配，是生产关系的重构，从而提升运营效率和结构效率，是高效率整合低效率。对于互联网企业来说，抓住传统行业价值链条的低效环节，用互联网工具和互联网思维，去改造和优化，就有机会。一个真正牛逼的人一定是一个跨界的人，能够同时在科技和人文的交汇点上找到自己的坐标。一个真正厉害的企业，一定是手握用户和数据资源，敢于跨界创新的组织。
&&&&以上就是个人结合自己的经验和理解对于赵大伟先生的互联网思维的9大思维和22条法则的理解，表述内容基本和赵先生的描述一致，但是我在其中增加了部分自己的理解并添加了些许案例论证。接下来，我也讲讲自己对于互联网思维的思考。
&&&&互联网思维，目前虽然是大行其道，但是就像经济学家许小年说的一样，互联网思维不是在互联网企业发展壮大之后才产生的，不是因为有了互联网，才有了互联网思维，也不是只有互联网公司才有互联网思维。出现了蒸汽机，能说蒸汽机思维吗？出现了电报，能说电报思维吗？所有新的科技工具只是一种比较先进的工具而已，运用工具叠加了实业当中能产生巨大的价值，但是不能说这个工具叫互联网思维，其实“创新思维”比较合理一点。真正的互联网思维是对传统企业价值链的重新审视，体现在战略、业务和组织三个层面，以及供研产销的各个价值链条环节中。并且将传统商业的“价值链”，改造成了互联网时代的“价值环”。
&对于互联网思维，我的理解是，互联网思维的核心就是不唯书、不唯上、只唯用户和市场，敢于自我颠覆和跨界创造。企业在提供产品和服务的时候要具有批判性思维，敢于否定目前的一切，敢于重组自己的组织结构和产品服务架构，从用户的角度，市场的需求出发，去提供更切合用户和市场实际的产品和服务。不断收集和反馈用户的需求和意见、建议，打通企业和用户的双向沟通渠道，对于新的需求和意见进行快速迭代处理，利用平台思维，进行跨界合作，拉拢更多的合作伙伴，打造富有生命力、互利共赢的生态系统。
&互联网时代的思考方式，不局限在互联网产品、互联网企业。这里指的互联网，不单指桌面互联网或者移动互联网，是泛互联网，因为未来的网络形态一定是跨越各种终端设备的，台式机、笔记本、平板、手机、手表、眼镜，等等。所以我们得立境高远，顶层架构，从全局和平台化的角度去思考用户需求和市场变化，做到快速响应，即时消费。
&&互联网思维，其实也只是一种思维方式而已，就和ERP的实施方法论一样，只是一种经验的积累和总结。但这种方法论怎么落实到实处，就需要企业好好结合自身所处的市场和产业环境来进行整体思考和顶层架构，做好战略把控和流程监控，不断迎合市场和用户需求，打造出具有自身特点的产品和服务。毕竟这是一个多元、标新立异的时代，没有自身特点的企业和个人，最终都会泯然众人矣，消失在时间和市场的尽头。&&
张家界(与文章无关)
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老板，你的企业“互联网思维”了吗
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昨天，老纪收到了磨铁图书公司－黑天鹅图书送来的新书《传统企业，互联网在踢门》。
书的作者刘润，可谓大名鼎鼎，2006年一篇《出租司机给微软员工上的MBA课》的博文在整个IT圈和管理界红极一时，经过新闻媒体的报道后在坊间广为流传，成为他个人的第一张名片。
他在微软工作13年后，华丽丽转身开始了了新的事业，如今他是润米咨询创始合伙人/董事长，传统企业互联网化转型专家，并且出了他人生的第三本书。
老纪花了3个小时通读此书，特向书友们推荐。
这本书搭配金错刀的《微革命》可以做为传统企业转型互联网的入门读本，不过如果进阶就需要上金错刀的“微创新制胜－小米用互联网思维颠覆传统行业内幕”的相关课程了。
传统企业转型互联网，老纪有话说：
一、要用有正见的互联网思维去破除歪理邪说互联网思维导致的互联网焦虑症：
1、互联网思维的核心是：a\极致的做产品；b\一切以用户为中心。
2、我本将心向明月，奈何明月照沟渠。这句话的意思目前可以这样解释了，也就是说不要去听那些极致表达的名嘴的观点，他们只会把你带进沟里，
3、、因为干过，所以干货。要去找那些干过的人去学习，而不要找那些看过的人去学习。
二、转型互联网不是断手断脚而是重新进化手和脚。
1、不要盲目的听信去中介，去产品，去品牌，去中心。去了这些以后你就是海豹人了，你就真的没有优势了，你就真的死掉了，而是要重新进化，发挥你的优势。
2、今后的大趋势不是互联网公司颠覆传统行业，而是传统行业里的传统公司用互联网思维颠覆传统行业，甚至连互联网公司一起颠覆掉，所以不要惶恐要自信满满。
3、要去借鉴海尔华为小米这些公司的成功经验，转化成你的核心价值，在这个过程不要赶时髦而要有远见。
拉拉杂杂，关于此老纪能写很多很多，不过还是打住。
关于此书，推荐两篇文章，1篇是金错刀的，1篇是刘润的
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《刘强东：传统企业互联网转型必修课》
谁是传统企业转型互联网做的最牛的？
这是微创新总裁营一位学员在微信群里的发问，我想了很多企业。最牛的案例应该是京东，它是中国的“转型之王”。
京东早期是在中关村摆摊的，最传统不过，后来在网上卖3C，再后来转全品类，成为中国版亚马逊。
最重要的是，京东的基因跟很多传统企业一脉相承。我一位朋友凯鹏华盈基金合伙人周炜如此点评刘强东：“今天看起来，云端的互联网公司没有办法和他竞争的原因。他能卷起裤子干活，泥脚上路，做别人干不了的事。他会逐渐成熟，但我还是希望看到一个挽起裤腿，赶着牛走的人。”
“挽起裤腿，赶着牛走”。很屌丝，很接地气，很野蛮生长的意思。
我想说，京东这一路转型，从传统屌丝到一个互联网大咖，有3堂互联网转型的必修课，特别对传统企业：
1、拜用户体验教。一个传统企业如何把用户体验变成公司的血脉和行动力？
答案首先是从CEO干起。刘强东经常从网上扒一些客户的抱怨过来扔给下属，例如某客户一个订单几天没有收到之类，通过这样的动作能发现系统中的不通畅。后来，随着订单的增加，每天百万单，一两个例子的意义不大，而刘强东直接扔这种信息的频率大大减少。
最重要的是，刘强东把用户体验当做这个公司商业模式的核心。从中关村卖电脑，到网上卖3C，再到全品类，再到自建物流，惟一的驱动力就是用户体验。而且，京东从这个里面尝到了甜头。
比如自建物流，早期被很多电商批评，现在成为京东最大的差异化竞争力。刘强东：“我相信三年之内，任何一家快递公司都达不到我们的标准和消费者的标准。现在的消费者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全满足我的需求，只能自己建。现在我们的物流公司是京东的全资子公司，专门做快递业务，跟申通、圆通的企业性质一样。如果有一天第三方配送公司的服务质量、效率都能达到我的标准，消费者都能满意的时候，我随时可以甩掉。”
2、威权+失控的执行。这里面的核心就是如何在威权和互联网的去中心化中间找到平衡点？
京东有传统企业的特点，比如威权的文化，刘强东的决断。另一方面也有互联网这种基于“失控”的创新力，比如，很多一般的主管都有千万级的签单权力。很多传统企业就是死在这方面。
我的前同事《中国企业家》主编何伊凡最近写了个封面文章《刘强东控制&借力》，贴身采访刘强东，有好1个段子很有意思。
京东有一个雷打不动的晨会制度，每天8点30召开，现在改为了8点20他先跟直管的高管碰一下议题，后面的会他就不参加了，由沈皓瑜或蓝烨主持。有一次，一个管理例会从早9点开到下午6点，会一开玩，所有人都扑到前面去看投影，投资人徐新纳闷他们在干嘛，凑过去一瞧，才发现谈过的68件事情全部都写了下来，而且具体到执行人以及完成任务的时间。
3、品类杀手。
跟京东的高管私聊，谈起刘强东的核心竞争力，他们用了一个词“对未来有感觉”，我想，这个对未来有感觉，就是善于做品类杀手。
从品类战略的角度重新考虑公司的产品战略，公司跟用户的关系，如何持续升级。
很多传统企业的转型不给力，表面上看是缺乏“对未来的感觉”，从根子上讲就是品类不清晰。
刘强东眼中的电商只有两大品类，甚至只有两类公司能够生存：“一类是综合类的电子商务公司，像京东商城、当当、卓越，几乎可以向用户提供全品类产品及服务，实现一站式购物。一类是自有品牌为主，卖的产品都是自己品牌的产品。这些公司对自己品牌的塑造和服务，还有用户需求把握显得细、更加专业，可以带来价值，这类垂直网站可以得到很好的发展。”
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《传统企业，互联网在踢门》
2013年是个很特别的年份。这一年，新技术（互联网、移动互联网、穿戴式设备等）已经不满足于在自己的领域里战斗了，开始大举正面进军传统行业。没感受到的人浑浑噩噩，感受到的人都如临大敌。
这一年必将会成为“传统行业互联网化”的元年，成为中国商业史上毋庸置疑的分水岭。
为什么会这样？首先，让我们问一个问题：互联网的本质是什么？
2006年的时候，我参加一个访谈，那时我在微软。我反复强调互联网是个提高效率的工具。现在我还是这么看，但是观点稍微有所调整：互联网从本质上来说，是通过技术的手段，解决了信息不对称的问题。他本质上，解决的是“沟通”的问题，它把原来要跨地域，跨时间，跨语言无法沟通的状态都拉平了。
互联网也因此极大地释放了效率。互联网带来的变化在于，沟通效率的极速提升。这种提升，用消灭中间环节的方式，重构商业价值链，不参与重构的企业将可能面临灭亡，而参与重构的企业，所面临的问题是如何去构建一个“新常态（new normal）”？
回到商业的本质：有人提供产品或服务，有人使用。因此，简单来说，商业可以简单分为两大环节：创造价值和传递价值。先说传递价值。
传递价值可以解构为今天广受认同的三个流：信息流、资金流、物流。互联网首先攻占的，就是通过自身的效率，缩短或者重构“传递价值”的商业价值链。过去这些年，谁最先被“解决”了？
第一批被挑战的是传统“信息中介”，比如传统媒体，以及依赖于传统媒体的衍生行业，比如传统广告、传统公关。当信息可以通过互联网和移动互联网随时随地获得时，传统媒体的中心化、时延性的中介价值，迅速贬值。信息中介产业迅速重构，广告行业快速与时俱进。
传统媒体之后，是零售业。
淘宝蓄力10年。10年前很多人不屑一顾，网上没法试穿，谁会买鞋子买衣服？看双十一的销售中的服装、鞋子的排名，他们不说话了。今年阿里销售额能到2万亿人民币吗？而全国的零售业规模才10多万亿人民币。马云与王健林的亿元豪赌，说网购规模能不能超过零售业50%。虽然今天不能定论，但很多品牌大幅度关店、商场人越来越少却是事实。最显眼的迹象是，沃尔玛开始关店了。王健林的“万达模式”是，以沃尔玛为中心，发展包涵餐饮娱乐的商业综合体。沃尔玛不是被淘宝打败，也不是1号店，而是被一种新的业态所革新。这是一个不可抗拒的趋势，沃尔玛也必然要改变。
另一种流通巨鳄是苏宁大卖场。苏宁的盈利模式是，一方面大量开店，获得巨大的用户，另一方以此获得和供货商的强大谈判优势，获取差价，和资金滞留。还记得吗，很多年前，很多电子产品宣布：我们从未授权任何网站出售我们的正版产品。现在来看，那是对现下传统渠道的一种保护，一种挣扎。而眼下，已经很少有人怀疑京东卖的不是正品，京东的价格，也已经变成网络零售价格的标杆，这时也倒过来逼迫了苏宁电商化。苏宁开始强调线下必须与线上同价。苏宁正式打响O2O之战。
另一个有趣的反击来自红星美凯龙。双十一的时候，一条来自红星美凯龙管理层的微信，在网上引发众议纷纷。微信内容显示，这位高管要求管理团队禁止线下店与线上电商的旗舰店同步合作。这一趋势的结果是，消费者会把线下店变成陈列店，但线下店也因此减少了销售收入，红星美凯龙也将大大减收营收分成。这是从根本上打击了红星美凯龙的盈利模式。与之相反，银泰百货在双十一的时候鼓励线上线下同价，他早就意识到这是没有办法抗拒的未来。作为马云的好友，沈国军可能早就意识到了，迟早变革将会颠覆现有的商业根基。
一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击。
第二批被挑战的会是谁？
2013年，互联网集中地重大地打击了金融业。马云再次打响了第一枪，百度、腾讯随即跟上。身后更是一群互联网饿狼。
首先是存贷业务。银行的盈利模式是存款和贷款利差，阿里巴巴掌握了很多企业的交易数据，这就可以更合理的评估风险，通过蓄势已久的阿里小微金融，提供小额贷款。另一头，阿里今年决定撕下伪装，用支付宝和余额宝来吸储，向银行正面开战。余额宝出现后，支付宝不再是中间工具，而是变成了资金池。余额宝提供的其实是一种非常普通的金融服务：货币基金。但是，绝大部分普通人只会把钱存在银行，不知道什么是货币基金，他们只知道买了余额宝比活期利率高，买完了还是不知道什么是货币基金，但是却已经完成了个人资本投资。而，阿里，则成功的转移了数以千亿的活期存款。
然后是信用卡业务，它的盈利主要来自于刷卡的手续费以及分期付款的利率。现在包括拉卡拉在内的很多第三方支付都在抢食这块蛋糕，阿里当然也不会坐视。淘宝手机客户端推出一个功能叫“淘点点”。目前很多餐厅都配备wifi，手机接上wifi，可以通过淘点点直接点菜，点完拍下桌上的二维码，菜品就会直接送来。吃完之后支付宝直接付费。这群互联网“解放军”正在用打土豪分田地的气势一块一块吃掉银行的几十年来安享的蛋糕。支付宝会逐渐把银行架空为一个“管道”。
银行将面临和苏宁眼下所面对的一样的境遇，线下网点会从优势，迅速变为包袱，银行可能也终将走向O2O，网点也将变成线下体验店，但是，跨界的“万科社区金融”已经等在那里了。
第三波是物流的重构。
如果有一天支付宝的交易能够占中国零售的50%，也就意味着中国的物流相当一部分都是由支付宝驱动的，这就是马云最具战略前瞻的地方。又是马云，还是马云。马云和沈国军的菜鸟网络目前正在全国各地开物流中心，根据天猫上的数据，可以精准的选取主要物流节点，除了物流，还可以根据各城市的精准需求，开天猫实体店，变成新形态的商业地产。菜鸟物流的愿景如果成功，将有可能会垄断中国的骨干网络，发货的顺序和时间都将使最优的效率，达成全国任何地方24小时到达的承诺。大数据的威力。如果菜鸟能够做到这点，其他快递公司要么差异化，要么就会沦为最后一公里的物流。
不管最终的物流竞争形态变成什么样子，必然会产生全国任何地方点对点24小时抵达的业态标准，这将进而刺激了信息流和资金流。这三流打通将会像水一样流畅。
于是，一切基于信息不对称的环节都将逐渐被颠覆，或者边缘化。
信息流，资金流和物流本质上大部分是传递价值，而以往这些渠道分走的利润，在今天的效率来说，是过高了。当传递价值被重构之后，互联网将真正地进军传统产业，重构商业的源头：创造价值端。
那么，未来，互联网这种如同龙卷风般的变革将会进一步向哪些方向席卷？如果用一句话归结，那就是：互联网将会找到一切拥有不该属于该产业模式的高额利润，并把他们拉平。信息不对称，超高的品牌附加值，都是互联网解放军的目标。
比如传统教育行业，新东方将会遭遇巨大的危机。新东方至今主要还在用一种非常传统的模式在运营产业，在信息不对称的情况下，单项数千元的课程可以人满为患，但当互联网可以极大提高培训效率的时候，谁还会长途跋涉去北京上海付费去课堂上听老师讲笑话？新东方最值得警惕的对手，可能就是沪江网。
下一步，哪些传统产业将会被重构？有三个方向也许值得大家关注。
第一、那些购买可以发生在生产前的行业。
定制化，反向购买。一切面对消费者的生产行业都有可能被重构，比如女装厂商、电视、冰箱、房地产等。这里面孕育着巨大的机会。沟通极其顺畅后，购买行为可以发生在生产之前。2C之后，将是2B。
第二、第三方付费模式将会进一步重构价值链。
路由器生产厂商原本单价300，现在只卖100，甚至免费，厂商在路由器内置CRM软件，从而可以提供面向消费者的广告。整个产业链被重构。
两年前，中移动不会想到，打败他的不是联通，不是电信，而是微信。而电视厂商们也怎么想不明白，怎么才能生产出一台2999的超大屏幕电视，还有钱赚？雷军做到了，只不过他的的逻辑是，我就按照BOM的价格卖，完全不考虑利润。他赚钱的地方也不在这儿。第三方付费，将席卷很多行业。
反击的电视厂商采取了两种方法：TCL的办法是，与腾讯合作，爱奇艺合作，生产智能电视。而海尔的办法是反向采购。今年九月份，海尔在天猫上通过预约订货的方式，完成了惊人的销售额。
第三、品牌将会被重构。
很多人曾经持一个观点“品牌是邪恶的”，对于用户而言，品牌是客户为了信任而付出的额外高成本。对品牌商来说，对应的就是额外高利润。简单来说，很多品牌附加值就是额外的钱买了放心。这背后的根本原因，是信息不对称，额外的钱是为信息不对称所支付的钱。一旦信息不对称被互联网解决之后，就会产生新的品牌，品牌的意义也会发生改变。狙击传统品牌利润，比如淘品牌的崛起，就是一个方向。
2013是分水岭，马云是很多场战役的发令者。这些方向，将在2014年以及今后，越来越激烈地改变中国商业格局。大部分传统产业的“从业者”已经或者正在激烈地对抗这种变化，因为重构，意味着蛋糕要重分。
传统产业，你是愿意一起来分新蛋糕呢，还是守着可能就要不存在的旧蛋糕呢？
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