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“创新型”与“问题解决型”课题小组的分析与对比
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时间： 16:48:01
QC 小组活动指南一、QC 小组定义 质量管理 (QC) 小组是指在生产或工作岗位上从事各种 劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的 问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为 目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 二、QC 小组活动的目的 运用全面质量管理的理论和方法，科学地解决实际质量 问题。 三、QC 小组活动课题类型 按活动程序的不同划分，QC 小组活动有两种类型，即： 问题解决型和创新型。其中问题解决型课题按照程序的不同 分为自选目标课题和指令性课题两种。 按活动内容的不同划分，QC 小组活动的类型可以分为： 现场型、服务型、攻关型、管理型和创新型五类。? ? 问题解决型——现场型、服务型、管理型、攻关型 创新型——创新型（追求卓越、探求新品）四、QC 活动程序 QC 小组应遵循和运用 PDCA 循环、 统计技术等科学方法， 对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进。使之不断循 环前进，阶梯上升。1 / 14&&&&三种不同情况课题的——QC 活动程序QC 序号 步骤 1 步骤 2 步骤 3 P 步骤 4 步骤 5 自定目标值课题 基本步骤 选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 确定主要原因 指令目标值课题 基本步骤 选择课题 设定目标 目标可行性分析 （通过现状调查） 分析原因 确定主要原因 创新型课题 基本步骤 选择课题 设定目标 提出各种方案并确定 最佳方案 制订对策表 按对策表实施 确认效果 步骤 6 制订对策 制订对策 达到目标 （是） D 步骤 7 步骤 8 C 实施对策 检查效果 是否达到目标 （是） （否） 步骤 9 A步骤 10QCPDC（否）实施对策 检查效果标准化 A是否达到目标 （是） （否） 制订巩固措施 总结和下一步打算总结与今后打算制订巩固措施 总结和下一步打 算2 / 14&&&&QC 活动程序各步骤——要点序号 基本步骤 2、选题注意： 1 选择课题 ① 宜小不宜大 ② 课题名称应一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象 ③ 选题理由，直接阐明目的和必要性 ? 掌握问题严重到什么程度 1、用数据说话：客观、可比、离活动最近时间的数据 2 现状调查 2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便 找到问题的症结：从不同角度进行分类分析、到现场观察、 测量、跟踪掌握问题的实质 1、目标与问题相对应：通常 1 个为宜，最多不超过 2 个 2、目标明确：用数据表达的目标值（用数据表示，可量化的。 确定不能量化的目标，应做到可以检查。 ） 3 设定目标 3、制定目标要有依据。自选目标的依据应在现状调查中体现， 小组应在现状调查中陈述清楚为什么要制定这样的目标、制 定目标的依据是什么。并尽可能用事实、数据说话。制定的 目标既要有一定的挑战性，又要经过努力可以实现的。可借 用简易图表以直观化目标与过去的对比以及目标实现情况。 ? 小组成员充分开阔思路，针对问题从可以设想的角度收集可 能产生问题的全部原因（如果是指令目标值课题，现存问题 不明确，则在分析原因前，要把现状与目标值之间的差距调 查分析清楚） 1、要针对所存在的问题分析原因 4 分析原因 2、分析原因要展示问题的全貌：可以从 5M1E（人、机、料、法、 环、测量）的角度展开分析。 3、分析原因要彻底：一层一层展开分析下去，分析到可采取对 策的具体因素为止。注意：在原因分析时，应召开小组会议， 运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将原因一一找出 4、要正确、恰当地应用统计方法：常用方法有因果图、系统图 （树图） 、关联图3 / 14方法 和 要点 1、 课题来源：指令性、指导性、小组自选&&&&确定主要原因的三个步骤： 1、主要原因要在末端因素中选取 2、剔除末端因素中的不可抗拒因素（虽然有影响，但不可抗拒， 小组无法采取对策） 3、对末端因素逐条确认，找出真正影响问题的主要原因 ? 确认方法： ① 现场验证：到现场通过试验，取得数据来证明 ② 现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据， 与标准进行比较，看其符合程度来证明 确定主要 5 原因 ③ 调查分析：对于人的方面的有些因素，不能用试验和测量 方法取得数据，可以设计调查表，到现场进行调查、分析， 取得数据来确认 例：对“操作者未及时修整砂轮” 因素的确认 确认：通过对现场操作进行随机抽查 工艺规定：每磨 10 个工件必须重新修整砂轮 调查：3 天内随机抽查 10 人次（不同班次） 调查结果：磨 10 个工件修整一次砂轮的 2 人次，磨 15 个工 件修整一次砂轮的 2 人次， 磨 20 个工件修整一次砂轮的 5 人次， 磨 25 个工件修整一次砂轮的 1 人次， 工艺执行率仅为 20%， 因此， 判定操作者未及时修整砂轮为主要原因。 ? 对所确定的每条主要原因制定对策 ? 制定对策的三个步骤： 1、提出对策：小组成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互 启发，从各个角度提出改进的想法。对策提得越具体越好 6 制订对策 2、研究、确定所采取的对策：分析对策的有效性，可实施性， 避免采用临时性的应急对策，尽量采用依靠小组自己的力 量、自己动手能够做到的对策 3、制定对策表：通常包含序号、要因、对策、目标、措施、地 点、时间、负责人4 / 14&&&&1、 按对策表列出的改进措施计划加以实施 2、 组长除完成自己负责的对策外，要组织和协调，并定期检查 实施的进度 7 实施对策 3、 实施过程中遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨 论，如确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施 4、 每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表所定的目标 比较，检查对策是否已彻底实施并达到了要求 5、 在实施过程中应做好活动记录，以便为整理成果提供依据 8 检查效果 ? 对策表中所有对策全部实施完成后，要按新的条件来做，并 收集数据，检查效果 是否达到 1、 把对策实施后的数据与对策实施前的状况以及小组制定的目 目标 （是） 标进行比较 达到目标：说明问题已解决，可以进入下一步骤 未达到目标：说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚 未完全找到，所以要回到第四步骤分析原因阶段重新开始 （否） 并往下直到目标 2、 计算经济效益。 计算出的经济效益应减去本课题活动中的耗 费，才能得出所带来的直接经济效益 ? 取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生， 为此，要制定巩固措施 9 制订巩固 措施 1、 把对策表中通过实施已证明有效的措施纳入标准， 如作业指 导书、班组管理办法、制度 2、到现场确认，是否按新的方法操作和执行了上述的标准 3、在取得效果的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明 成果的巩固情况 1、通过此次活动，除解决了本课题外，还解决了哪些相关问题， 还需要抓住哪些没有解决的问题 2、检查在活动程序方面、在以事实为依据用数据说话方面、在 10 总结和下 一步打算 方法的应用方面，明确哪些是成功的，用的好，哪些方面还 不太成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会 3、总结通过此次活动所取得的无形效果。 4、在做好以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以 便 QC 小组活动持续地开展下去5 / 14&&&&QC 活动程序常用方法序 号 方法 程序 选题 现状调查 设定目标 分析原因 确定主要原因 制定对策 按对策实施 检查效果 制定巩固措施 总结和下一步 打算 2、简易图表包括：折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ QC 老七种工具 分 调 层 查 法 表 ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○ ◎ ○ 排 列 图 ◎ ◎ QC 新七种工具 矩阵 数据 分析 法 简 易 图 表 ◎ ◎ ◎ 正交 试验 设计 法 其它方法 优 选 法 水平 对比 法 ○ ○ ○ ◎ 头脑 风暴 法 ◎ ○ 流 程 图因 直 控 散 系 关 亲 矩 矢 PDP 果 方 制 布 统 联 和 阵 线 C法 图 图 图 图 图 图 图 图 图 ○ ○ ○ ○ ○ ○1 2 3 4 5 6 7 8 9 10注：1、◎表示特别有效；○表示有效6 / 14&&&&五、编写 QC 小组成果报告 （一）成果报告的编写人应掌握： 小组活动的基础资料 编写成果报告的要求 编写成果报告的技巧 （二）基本要求 文字要精练 程序要清楚，逻辑性要强。 尽量使用图表，数据，示意图。 成果报告要真实，不允许“倒装” 。 要根据课题抓住重点，突出一条主线。 对专业性较强的技术术语要解释。 采用法定计量单位。 （三）准备工作的内容 （1）确定成果报告的中心内容。本次课题活动中主要 解决了什么问题， 产生问题的主要原因，采取了哪些主要措 施，取得的主要成绩。以及本课题的最大特色（特点）是什 么。 （2）确定成果报告的编写提纲。 （3）全体参与分工负责。 （四）原始记录的内容 （1）小组开展集体活动的会议记录。7 / 14&&&&（2）课题活动前对现状的调查资料。如质量、产量、 消耗、成本、经济损失、用户意见、现场运行观测等方面的 数据、调查记录。 （3）活动中掌握的第一手资料、数据记录等。 （4）对比资料，如课题主要目标（指标）和国内外同 行业、本企业历史最好水平，活动前后的对比资料等。 （五）成果报告的主要内容 QC 小组活动是按 PCDA 循环的科学程序进行的，而成果 报告是小组活动的真实写照，是依据活动过程编写的。 因此 成果报告的主要内容和结构也应体现 PCDA 循环过程。 5.1 小组概况 企业概况或与发表课题有关的产品质量（服务质量） 、 用户需求的简况。 小组概况： ——小组成立时间、本课题活动时间、注册时间、注册编号 ——人员结构及文化技术素质结构、组内分工 ——本课题类型、 ——本课题小组集体活动总时数、出勤率 ——历年课题完成情况，获奖情况。 发表对象的简介，专业简介及作用等。 5.2、选题理由 ①企业实现方针目标和中心工作中的重点、 难点、关键8 / 14&&&&问题。 ②市场营销、用户需要（下道工序）迫切解决的问题。 ③工作、生产（服务）现场的薄弱环节，以及质量、消 耗、成本、提高经济效益等。 5.3、现状调查 主要介绍小组进行了哪些调查活动及分析活动， 从而找 出主要问题。 ①开展了哪些调查活动，查阅哪些资料，进行了哪些现 场观测调查，征求了哪些服务对象的意见与建议， 调查活动 采用了什么方法，方式，如何进行的调查等。 ②进行分析。根据调查得到的数据和事实。 采用何种统 计方法并经过计算分析后对调查对象得出的结论。 现状调查要注意的问题 ①要简介课题的工艺过程或专业特点。 ②注意说明调查方法的客观性、可信度、代表性。 ③注意时间性。 ④杜绝“三无”即：无调查方法、无数据、无分析。 ⑤主要问题不可确定过多， 一般一个为好， 最多不要超 过两个，防止主题分散，针对性不强。 5.4 确定目标值 ①针对主要问题的现状， 设定本课题通过活动后将主要 问题解决或改善到什么程度。9 / 14&&&&②实现这一目标值的依据是什么，即：可行性分忻。 目标值的设定方法 ①依据本企业的历史最好水平， 来说明目标值实现的可 行性。 ②依据本企业同类产品已达到的质量水平说明目标值 是可行的。 ③依据同行业厂家达到的水平，确立赶超目标，说明实 现目标值的可行性。 ④现状调查的结果。其目标值可用以下公式计算： 活动目标值＝（现有水平十潜力）*排列图中所要解决 问题占的频率。 ⑤用户或国家的质量要求、 企业或部门领导的指令。 这 是必须做到的。 设定目标值应注意的问题 ①目标值应既有进取性又要合情合理， 过高难以实现会 挫伤大家的积极性， 过低会使小组成员觉得组织活动没有必 要。 ②目标值要量化。 ③目标值应和课题相统一。 ④目标、目标值不可设的太多，一般以一个为好，最多 不要超过两个，以免主题分散无针对性。 ⑤对目标值要进行可行性分析。10 / 14&&&&5.5 原因分析 本部分是现状调查的深入， 也是确定主要原因的依据和 解决问题的基础， 关键是正确表达主要问题和产生原因的关 系。 主要内容 ①收集产生主要问题的原因所采用的方式方法。 ②将原因进行分类、归类、分析所采用的方式方法。 如何选用工具 因果图、 树图， 关联图常被 QC 小组用来进行原因分析， 因此在选用这些工具时必须加以区分， 以提高使用工具的有 效性。 ①当影响问题的因素之间没有较密切的关联关系时， 采 用因果图和树图为好； 当因素的展开层次比较多， 则采用树 图为宜。 ②当分析的问题影响因素之间有关联关系时， 选用关联 图为好。 5.6、确定主要原因 经过原因分析后， 找出了各种产生问题的全部原因， 但 这些原因对问题的影响程度不一样， 也存在着 “关键的少数， 次要的多数” ，能否抓住这少数主要原因，是使问题得到解 决的关键 ①确定要因的方法及结果11 / 14&&&&②确定要因的验证方案。如采用的方法、抽样的数量、 方法、时间、地点等。 ③验证的简要过程及结论。 确定要因应注意的问题 ①确定要因不能只定性，应辅以定量的验证 ②确定的要因一定是因果图（树图） ）分析中的末端原 因，关联图中的末端原因或主要的中间原因。 ③要因确定的数量不可过多，一般不超过 5 个。 ④确定后的要因要在工具图表中做出标记，以示区别。 5.7、制定对策 针对确定的影响主要问题的主要原因， 策划切实可行的 实施改进方案和活动计划， 使主要问题得到改善并提高到一 个新水平。 ①针对每个要因制订改善的目标值。 ②制订改进的措施。如操作方法、技能、设备、工艺、 管理方法内容、工作现场、服务项目、标准等。 ③对策、措施要分开，对策表明干什麽，措施表明怎麽 干，措施越详细越好。并确定责任人，规定完成的时间，必 要时确定检查人。 制定对策应注意的问题 ①对策中的要因项目， 必须是经验证确定的要因， 二者 必须对应。12 / 14&&&&②对策是要因项目的改进方法或手段。 ③分目标是针对每一要因所设定的改进要求。 目标要尽 量量化。 ④措施项目是针对为改变现状实现目标所采取的作业 步骤，应具体、具有可操作性。 ⑤措施的责任人不要求体现全员性。 5.8 实施 本部分主要介绍按制订的对策进行实施的情况及实施 的效果。 应注意的问题： ①有的成果不介绍实施情况， 只用按对策如期完成一句 话带过。 ②实施情况和前后内容不对应。 ③要尽量采用数据，图表说明问题。 5.9 效果检查 效果检查是整个成果的高潮， 是体现小组成绩的具体显 示，因此要客观实际，全面体现课题的活动成果。 ①检查对比活动前后主要问题现状的变化情况以及总 目标的实现情况。 ②检查其他相关指标的改进效果。 效果检查应注意的问题 ① 要有明确的目的性，要与课题的主要问题和总目标13 / 14&&&&相对应。 ②要以数据和事实为依据， 取得的成果要有有关部门的 认证。 ③经济效益要有计算依据，对经济效益的计算应按 GB（标准化经济效果的评价原则和计算方法）规 定的计算公式送行计算。 5.10 巩固措施 ①逐条列出新增、更改文件的编号、名称及内容。 ②简要介绍实施这些文件的其他相关活动。 ③应把那些经过实施验证，确实有效的措施纳入规程、 标准、或管理制度中去。 制定巩固措施应注意的问题 ①巩固措施必须是本课题活动的行之有效的措施。 ②涉及技术文件管理文件的修订、 新增应说明编号、 名 称及相关内容。 ③不能抽象，笼统、无可操作性。 5.11 总结及今后打算 这部分是成果的结尾， 它的作用应是使听众明确成果主 旨，加深印象，增强信服力和令人回味。14 / 14君，已阅读到文档的结尾了呢~~
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3秒自动关闭窗口如何选定问题解决型与课题达成型QC-STORY？
一、问题解决型QC-STORY的适用范围
依日本品管大师狩野纪昭教授对两型QC-STORY的适用范围所作的说明，则不难作出适当的决定。问题解决型QC-STORY的适用范围，可由五个方向来说明：
1、常常在从事的工作，发生了问题，想加以解决。
这个工作是我们常常实施的，但最近不知因为什么原因，而产生了一些不合适的问题。而我们想把它们解决，如常常生产的制品，最近产生了问题，想设法解决，或是已销售很久的产品。客诉不断，想设法解决等。此时必须要先掌握现状，调查并收集有关的数据，再将数据经QC手法加以解析，找出造成不良问题的原因。如能将此不良的原因消除，就能将此问题解决。
2、欲维持现状水准时。
过去的不良率皆在3%～5%之间跳动，但最近，不良率却高达5%～7%，显示并没有维持在过去的水准，换言之，维持上发生了问题，到底出了什么问题呢？如能调查出原因后，消除之，应能维持在3%～5%之间。
3、想保持住既有的&当然品质&时。
每一种制品，工作或服务都有其必备的&当然品质&。如果&当然品质&不充分，客户就会不满或抱怨。我们必须把此&当然品质&、&当然水准&保持住。
4、对过去发生的问题，想做好再发防止的对策时。
对过去常发生的问题加以解决之后，不久又发生类似的问题，这个对策显然是属于应急对策，并没有把真因彻底消除，如要杜绝同样问题再度发生，就必须做好防止再发的对策。即应彻底调查出真因，并将问题彻底解决。
5、将不良原因消除就可将问题解决。无风不起浪，事出必有因。只要把这些不良原因调查清楚，再将之消除，则此不良问题必可加以解决。
如属上述五种状态时，即可采用问题解决型QC-STORY。
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