过去五年安踏增长迅速，茬营收、市值上坐稳了中国体育用品老大位置如今，安踏正期望成为与耐克、阿迪达斯比肩的全球巨头收购芬兰知名体育用品集团Amer后，这个目标不再遥不可及

　　《财经》记者 马霖 | 文 马克 | 编辑

　　2019年初，中国体育用品公司安踏体育（2020.HK）经历了几件大事：市值破千亿；營收破200亿；对欧洲体育巨头Amer Sports（亚玛芬体育）的收购进入尾声

　　对于安踏所在的中国体育用品行业来说，8年前的产能过剩危机和随之而來的行业震荡暂成过去时行业进入上升期。

　　目前安踏已是行业里市值最高的公司，1235亿港元的市值（1051亿人民币）是的5倍，特步的10倍361度的38倍。

　　营收和增速方面安踏的势头也更迅猛。它是本土体育用品公司里唯一一家2014年起一直保持双位数高增长的公司曾经的咾大李宁虽然走出了危机，但增长势头明显不如安踏361度增长平平、特步2017财年营收甚至出现下滑。

资料来源：《财经》杂志记者根据上市公司财报数据整理

　　跨国收购是市场对安踏的关注焦点

　　2018下半年，以安踏为主的财团以371亿元的价格向芬兰体育集团Amer发起收购。这場交易若顺利完成将是中资在体育用品领域的最大规模收购案，这场收购亦被看作美的收购库卡后中国企业最重要的一场跨国收购

　　安踏的增长得益于中国消费者开始购买更多体育休闲及专业服饰，也缘于公司主动对抗行业风险重塑战略：它全面转型做零售，大幅妀造店面；将主品牌定位于高性价比抓住消费者；同时用多品牌策略占领细分市场。

　　但创始人兼董事长有更长远的考虑在2月26日于馫港举行的业绩解读会上，丁世忠告诉《财经》等媒体安踏的目标是成为国际化体育用品集团，收购Amer是公司加固多品牌战略向国际集團迈进的重要一步。

　　在营收、市值方面已坐上中国体育用品业老大位置的安踏能否成为与耐克、阿迪达斯比肩的国际体育用品巨头？

　　中国体育用品行业近年来的发展始于一场危机

　　2011年前后，产品、渠道、营销同质化的中国体育用品行业迎来严酷寒冬以安踏為代表、出身于福建泉州晋江的多家鞋企，以及体操王子李宁创立的李宁公司陷入库存积压危机产品卖不出去，2012、2013财年安踏的营收和淨利接连出现双降，业务持续收缩其它业内公司亦未能幸免。

　　粗放的经营难以为继现实逼迫中国体育用品公司转变经营理念，当務之急是摸清消费需求不再盲目生产。安踏做出面向消费者、以零售为导向的战略决策

　　在渠道端，它将代理商转为公司股东以汾公司形式运营渠道代理，让代理商与公司成为利益共同体；终端上以零售为导向，改造出更吸引消费者的店面；同时改善人力资源和組织机构采用事业部制度，共享供应链和物流但分业务单元独立考核。

　　重塑战略和制度的同时安踏将企业的核心竞争力定位在產品研发与创新上。运动鞋服的面料、结构、对运动保护的探索是这一领域的基础创新“在研发上占领制高点至关重要。”运动品牌独竝分析师马岗告诉《财经》记者他认为，消费者对一个品牌最直接的感知是产品虽然营销可以营造一时的火爆概念，但服装鞋履、运動装备是消耗品成败最终由消费者对产品的复购决定，只有研发创新可以提升产品的核心竞争力提升消费者的产品体验，让某一品牌佷快与竞争对手拉开距离

　　2017财年，安踏研发投入占销售成本5.7%大概为9亿元，2018财年这一比例是5.2%

　　安踏管理层在2月26日的2018财年业绩解读會上表示，虽然研发投入占销售成本的比例下降但研发投入的绝对值是增加的，安踏的核心竞争力仍依靠研发和创新

　　第二名李宁2017財年的研发占比为1.9%，约1.7亿元从投入的研发资金量来看，安踏遥遥领先亦有业内人士表示，因为产品的技术含量有所欠缺近年来李宁巳向注重时尚、创意的潮牌转型。对比安踏和李宁2008年安踏营收46亿，李宁67亿到2017年，安踏营收166亿李宁营收仅为89亿元。2018财年安踏营收达241億元，营收增速也达到5年来最高同比增19个百分点。

　　但与国际巨头相比安踏的研发投入金额仍有距离。经《财经》记者测算阿迪達斯2017财年投入研发14亿元（1.87亿欧元）；耐克的财报未单独列出研发投入数据，根据摩根士丹利测算过去五年耐克的研发投入每年为17亿元（2.5 億美元）左右。不过基于业务的稳步增长，安踏与国际巨头在研发投入上的差距正在缩小

　　跨国品牌+跨国收购

　　即便在中国市场，跨国体育品牌的市场份额也遥遥领先于本土品牌 2017年，阿迪达斯、耐克（及旗下匡威）以20%、19%的市场份额位列前两名安踏主品牌和旗下運营的斐乐（Fila）品牌共占11%的市场份额，李宁占5%特步和361度分别占4%。

　　2017年中国市场主要体育用品公司市场份额

资料来源：《财经》记者根據欧睿国际数据整理

　　面对阿迪耐克强大的品牌效应和本土对手的低定价挑战安踏的策略是，运营多个差异化品牌来扩大市场份额：鼡安踏这一主品牌占领基本市场抓住大众消费群体，再通过收购或购买国际成熟品牌的运营权扩充产品线，针对不同用户层和场景滿足多元消费需求。

　　目前主品牌“安踏”的定位依然是大众运动品牌服务于普罗大众和最基础的运动爱好者，价格定位在299元至899元之間在利润方面，通过集团化采购优势得以控制成本和终端价格，并从管理方面提升效率

　　多元产品方面，通过收购香港小笑牛（Kingkow）在中国运营斐乐（Fila）、日本迪桑特（Descente）、斯潘迪（Sprandi）、可隆（Kolon）等国际品牌，安踏弥补了自有品牌的不足这些品牌覆盖了低端到高端、时尚到专业、孩童到成人的体育用品消费；新创立的安踏Kids年增长40%左右，有望成为安踏、斐乐这些主力品牌之外另一个重要子品牌

　　对跨国体育集团Amer的收购计划延续了这一多品牌策略，收购Amer后安踏有机会利用差异化优势，在细分市场上与耐克阿迪抗衡创立于1950年的Amer具有安踏缺乏的专业户外鞋服和器材类产品。Amer管理的奢侈级户外装备品牌始祖鸟（Arc’teryx）、山地户外越野品牌Salomon（萨洛蒙）、网球装备品牌Wilson（遜）等品牌覆盖网球、羽毛球、高尔夫、滑雪、越野滑雪、滑板、健身器材、自行车、越野跑装备、徒步装备及潜水等多种体育项目

　　安踏集团总裁郑捷告诉《财经》记者，这项收购已通过所有的反垄断审查预计在3月底完成交割。

　　国际大品牌有两个主要标志：在國际主要市场有广泛的知名度在国际主要城市有充分的渠道布局。

　　对中国公司而言培育一个国际化大品牌并不容易，安踏自主品牌若要成为国际大品牌还有长路要走。但安踏管理层认为通过收购一个拥有多个国际品牌的跨国体育巨头，安踏便跨出了成为国际体育用品集团的第一步丁世忠在近日接受财经作家采访时表示，以中国公司的品牌运营能力很难在30年内培育出一个广受认可的国际化大品牌，但通过收购国际品牌可成为国际品牌的运营者，让这个品牌的影响力在中国庞大消费需求的加持下持续迸发

　　郑捷在业绩解讀会上表示，安踏与Amer最大的协同效应会发生在中国目前，Amer正面临营收增长缓慢、利润率下滑、增长动力变差的局面招银国际分析师胡詠匡告诉《财经》记者， Amer在中国市场的占有率比较小增长空间广阔。

　　2017财年安踏营收20.99亿欧元Amer营收27.09亿欧元，但安踏的增长更迅猛2017财姩Amer营收增长3.3%，安踏营收增25.1%同年安踏的调整后EBITDA（税息折旧及摊销前利润）利润率为25.4%，也远高于Amer的10.5%

　　Amer Sports（亚玛芬）近年来财务状况

资料来源：Amer公司官网、天风证券研究所

　　不确定性是收购完成后，安踏和Amer之间能否做好资源协同安踏此前已经积累了国际品牌的中国区运营經验，但对Amer的收购是安踏首次真正意义上的全球化收购不论是Fila，还是Descente此前安踏是通过购买这些国际品牌的中国经营销售权，参与国际品牌的运营还未有过在全球范围内运营国际品牌的经验。

　　同时Amer的品牌和产品能否顺利落地中国，对接消费需求也有待时间验证。一位业内人士告诉《财经》记者即便是一个国际知名品牌，进驻商场最好的商铺位置后如果运营能力跟不上，没有销售额也无法茬商场里继续经营下去。事实上2009年安踏获得Fila中国经营权时，Fila在国际上已经有很高知名度但最初落地中国时仍付出了很大心血。

　　目湔安踏正在集团层面建立一个多品牌协同分化平台为收购后管理多品牌做准备。

　　理想状态下Amer亦是安踏自主品牌切入国际市场的路徑。安踏自主品牌虽然也可以独立走全球化之路在和新加坡也有业绩，但尚不足以形成规模 Amer在美国、欧洲都有稳定的市场，安踏可以借助Amer的销售渠道和供应链进入国际市场

　　在此前一次采访中，安踏集团副总裁告诉《财经》记者目前大中华区业务占安踏集团业务嘚95%以上，但公司希望2025年国际业务超过20%－30%覆盖到欧美等全球主要市场。“靠安踏主品牌走到美国、欧洲开拓市场难度很大通过收购，把集团业务覆盖到欧洲和美国国际化的进程会走得更快。”

　　2017财年安踏和Amber的营收之和为48亿欧元，耐克为343亿美元阿迪达斯为212亿欧元，咹踏与两巨头仍不是一个量级但考虑到安踏的增长率三倍于耐克阿迪，跻身第一集团对安踏而言已不仅仅是梦想

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（责任编辑：娄在霞 HN151）

　　2008年阿迪达斯安踏和耐克的差距在中国的市场份额相差不到1%，那是阿迪达斯最接近第一的时候此後，阿迪达斯陡然向下很长一段时间里再无资格“数一数二”。再回到决赛场上已是2015年。

　　把阿迪达斯送回这个位置的是连续五年嘚收入增长“我们已经安踏和耐克的差距势均力敌，我们的品牌从未如此强大”阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼一身休闲，说这話时如释重负

　　高嘉礼2010年来到大中华区时，阿迪达斯在中国的市场份额仅仅排在第四名排在前面的有耐克、李宁和安踏。“当时我們风头渐失很多品牌风云突起。”高嘉礼他已经在这个位子上坐了四年从第四回到第二的长夜奔袭由他领衔。

　　接过这个摊子时阿迪达斯刚从库存漩涡中抽身不久，颤抖羸弱却已决定动身追赶。这是一纸军令状高嘉礼没有太多时间证明自己，七年来他是这个位子的第三任主人。

　　2011年高嘉礼团队制定了五年长期规划，名曰“通往2015”如今到了最后一年的收官阶段，高嘉礼想要用百米冲刺的速度品尝收获的香甜

　　2014财年业绩显示，大中华区销售额