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IT项目管理：如何处理团队中的问题
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　　团队也是随时间推移而不断发展变化的。如今，传统的职能团队仍然存在，但它不再一枝独放，林林总的各类型团队应运而生。在工作团队中，每个成员有相似的技能，但被委以不同的任务；在项目团队中每一成员各有所长，分管同一项目的不同部分；另外还有职能团队和跨职能团队。古往今来唯一没能改的是，某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围。这种工作环境将对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。上一辈的人还不知道什么是团队，但这并不意味着团队不存在。事实上正好相反，只不过那时的团队是传统的、职能约束型的。会计团队、财务团队、生产团队和广告团队等，都是由平行职能的专家组成，团队中每一个人所做的工作也是大同小异的。　职能团队的成员大部分时间在一起工作，做同样的事情，说同样的话。他们没有对付"异端邪说"的烦恼，始终保持一团和气，但这在某种程度上培养了不少滥竽充数的"南郭先生"。　古往今来唯一没能改变的是，某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围，缠绕着导致大多数团队失败的误区。
　　一& 案例分析以及解决方法
　　我们学的是IT项目管理，那就先提一个跟我们相关的案例吧！
　　在软件设计的公司，很多有经验的程序员都有这样的体验：不愿意去跟一个没有什么经验的人合作，哪怕是把一个程序中的一个功能给这个没有经验的人做也不愿意，为什么呢？因为有经验的程序员认为，给他做，我还要花时间去跟他讲做什么、如何做，与其这样，还不如用这点时间自己做呢。所以有些程序员都不愿意与人合作。这些项目是否能很好完成呢？他们的思想又是否真的是正确呢？我们试着从几个不同方面的角度剖析一下，把问题逐一解决。
　　1、 团队角度
　　首先我觉得这些人的眼光是很片面的，短浅的。我们要用辨证唯物主义的观点看问题，不能只看到眼前的利益。从短暂的目光看，要教导新人上手确实需要一些时间，或者在一些小项目里面，要解析给新人知道做什么，如何做？那确实是不如用这点时间自己做好。我们从团队角度看看，到底在同一个团队，是不是真的单单从几个人就能搞定所有事情呢？某些团队里确实是有些人能力比较突出，有时候单凭自己就能完成某些项目，但大部分项目还是不能勉强的，项目管理讲求的就是团队协作精神，既然不合作的话，那也称不上是一个团队了。而且我们还要想到将来，万一没经验的程序员没有实践的机会，那么他哪里能获得经验呢？古语云：&磨刀不负砍材工&，如果有经验程序员能花一点时间教导新手，在长期来看，所获得的力量是绝对大于他本身或者两个人的总和。那么什么才是团队？怎么才能把团队的力量发挥到最大限度呢？这个是作为一个项目管理经理所追求的目标。
　　团队是拥有一些具有不同倾向和价值体系的人员组合。例如，一些人倾向于个性化，一些人倾向于管理，其他一些人倾向于分析；有些人关注个人，或者团队，或者客户与公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人则专注于短期目标。有时候问题的解决来自于不太可能的资源，但是如果这些不太可能的资源在项目中不存在，那么问题就得不到解决。换句话说，团队必须拥有均衡的问题解决能力。
　　◆均衡的决策制定能力
　　在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评估。例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案，并将之与前者进行比较。再比如，一个全部都由技术人员组成的系统开发团队，在其中没有代表客户或最终用户的人员，那么这个团队如何才能知道他们所设计的系统是不是无用的和不可接受的呢？
　　决策制定是非常重要的关键成功因素。
　　◆均衡的冲突管理能力
　　我把冲突看成是&群体思考&（groupthink）的对立面。由于群体思考抑制了团队中的创造性，所以在许多团队中这是一个致命缺陷。如果一名团队成员提出了一个方法，团队中所有人都表示同意或不同意，那么这就是我所说的群体思考，这是团队不论花多大代价也要去避免的现象。这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作，团队需要学会积极地把握它。冲突对项目可能有害，但也有可能是巨大的动力。
　　我从没看到过不存在冲突的团队。冲突可以很好地去验证一个主意、一个方法或是一项决策，从而使项目团队避免受骗。采用了良好的冲突管理策略的团队鼓励开放性的讨论和不同的意见，在这样的团队中，团队成员勇于质询其他人的观点而不必害怕遭到报复和攻击。
　　◆均衡的技巧描述
　　每个人都有技巧描述，这些描述包括技术、商务、管理、个人和人际。几乎毫不例外的是，团队都是基于成员的技术而形成的。例如，团队需要信息构架师，Harriett就是个信息构架师并且他也有时间做这项工作，那么就让他加入团队吧。这虽然很方便，但绝不意味着是一个很好的措施。在创建团队的时候项目经理很容易忽视其他技巧，可能是因为其他技巧不曾被正式地评估过，也可能是因为项目经理手中只有二手资料。你可能常听到：&Marvin懂金融，他在以前的金融系统的项目中干得很好，让他加入团队吧。&这种做法有时是正确的，但是我认为如果这是正确的人员组合策略的话，那么它更可能是一种巧合而不是计划好的结果。
　　◆成功项目团队的特点
　　你现在可能已经知道，每一个成功的项目团队都是均衡的团队。特定条件下均衡的定义取决于几个因素，首先是项目本身。项目的特点决定了工作在这个项目中的团队的均衡定义。随着项目的变化，对团队来说均衡的定义也在发生变化。这种均衡团队的概念对许多人来说可能是全新的，这就是我在本文中采用的方法的核心。
　　2、 沟通角度
　　是什么原因导致这类事情的发生呢？我认为有一定原因是因为沟通的问题。
　　◆有经验程序员的角度
　　有经验的程序员认为，给没经是什么原因导致这类事情的发生呢？我认为有一定原因是因为沟通的问题。
　　◆有经验程序员的角度
　　有经验的程序员认为，给没经验的人做，还要花时间去跟他讲做什么、如何做，而且自己的能力也不差，就算一个人也不是难以完成这个项目，而且那些人刚进来，傲气很高，没什么礼貌，与其这样，还不如用这点时间自己做呢。
　　◆没经验程序员的角度
　　没经验的程序员认为，我刚刚毕业，所拥有的知识和技术有领先的优势，不懂当然要问，但是既然有经验的程序员不教，自己也应该有能力做出来，花费的时间多一点而已，免得给有经验的程序员瞧不起。
　　◆解决方法
　　人际沟通主要分为&倾听&、&表达&和&反馈&，要解决沟通方面的问题，最重要的是平时言语中要让对方满意自己，这些员工平时沟通好的话也不会介意花一点时间来教导一下这些后辈了。常见人际沟通障碍的处理三法则：转变事件、转变对方和转变自己，如何转变还是人际沟通的问题，不要以自己的观点、动机去问问题，也不要以自己的经验去诠释对方的行为，并试图猜出对方的想法，更不要马上判断，表示同意或不同意。平时言语中要考虑对方情绪，表达准确、简明扼要和完整的说明，强调重点，与肢体语言表达一致，不断检查对方理解程度，建立互信气氛。如果他人需要自己的建议或反馈，必须针对对方的需求，反馈应当是明确、具体、提供实例来进行，尽可能多一些正面、有建设性的反馈，把握时机，集中于对方可以改变的行为，对事不对人，还要考虑对方的接受程度。沟通得越好，团队力量发挥的空间就越大了。
　　3、合作与协作角度
　　有些人认为，团队必然胜过个人，其实这是一个很大的误区。按常理说，团队的力量确实不可估量，能做出个人难以完成的任务，不过在这个过程当中，却是一个合作与协作的齿轮在支持着团队的运行，万一这个齿轮受损，那么其力量也就发挥不出来了。怎么才能很好地处理好合作与协作的工作？我们现在分我以下几点开始探讨吧！
　　◆共同进步
　　我们把同时期进入一个部门的员工归为一类，大家的能力差不多，需要共同探讨，研究怎么样才能进步，这些人工作能力相似，谁也不会轻视谁，合作起来通常有创新的机遇
　　◆相辅相成
　　这里说的相辅相成，意思是说团队中各有各的核心能力，谁也不能替代谁。这些员工没有利益冲突，知道不能缺乏对方，合作的时候会比较融洽。
　　◆提拔新人
　　团队里面某些人的能力突出，我们管这些人叫做核心人物，或者精于技术，或者精于管理。对于不精于此项项目的员工来说，指点一下都受益非浅，要他们合作有点困难，但应当从长远利益出发。某些新人进入新的技术领域里面，带来的都是最新颖的技术和信息，敢于创新，但是他们技术不够熟练，想要做好一个新的项目是相对困难的。团队里面大部分的员工对工作已经没了当年的热情，但他们经验丰富，要是有经验的人接纳了他们的建议，互相协作，那么这个团队的力量也是不可估量的。
　　二& 对项目经理的建议
　　要处理好这些类似的事件，项目经理起着举足轻重的作用。要发挥团队的力量，我觉得采用激励的方法是最好的方法，它既能发挥员工的积极性，又能把团队中各员工的磨擦减少到最少。为了增强未来团队协作的能力，一个团队可以采取的激励方法也应该更多样化、更细致化。 譬如：
　　◆压力激励
　　团队中个人的能力不同，但又不能各顾各的，应当把员工分组，各组又组成一个大组，员工与员工间互相学习，组与组之间互相竞争，所以在参考评判各项业绩时，要根据各组的实际情况进行综合分析，并充分运用物质与精神的奖励方式进行激励，最终使各组把压力转化为动力，使团队协作健康成长。
　　◆民主激励
　　因为改制后的制度在面对实施时可能会存在许多不可预见的问题，而整个团队在人力储备上将会更加丰富，因此，在重大问题抉择尤其是关系普通员工的切身利益时，必须广泛吸收员工的积极参与，公正、公平地进行各项重大决策。
　　◆目标激励
　　设置大组目标、组目标和个人工作目标，激励员工要有团队协作的积极性和个人责任心。因为大组在决策时更像一个董事会，比如：以某公司为例，整个大组由总经理、副总经理、一组项目经理、二组项目经理及若干个组项目经理构成，所以制定目标计划时，大组经理可以充分吸收并借助智囊团的力量。值得注意的是，此目标激励的成败关键因素在于目标设置的是否科学合理。
　　◆榜样激励
　　大组制的革新，使得团队中的榜样变得更有成效。综合能力优秀的员工，可作为团队中的榜样，使大家可以进行更直接的学习和交流，以最大程度的获得有价值的销售经验和技巧，从而增强团队协作的整体战斗力。
　　◆信任激励
　　对于团队协作中的各个成员，项目经理要给予足够的信任，更要对员工的工作多给予指导和帮助，并最大限度的尊重员工的创新精神，敢于放手和进行一些相关授权。
　　◆表率激励
　　由于团队中管理者的增多，所以员工更容易进行参照和对比。这就要求各区域经理以及大区的负责人，必须以身作则，在工作中兢兢业业，在面临重要问题和重大事件时，要体现领袖特质，而不是推委塞责，如此也才能真正体现出新型团队协作的精神。
　　三& 总结
　　以上是我对此案例所发表的一点建议，如果成员彼此不合作，团队协作注定要失败。必须拆除官僚习气和部门竞争形式的障碍。最优秀的团队，荟萃了来自企业不同部门、各有所长的人。研究与开发、市场推广、销售和制造各部门必须通力协作，不能旁若无人、各行其是。那么就能很好地解决团队中所面临的问题了。it团队建设方案
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篇一：IT团队管理 如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。
什么是团队管理？
举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。 制定良好的规章制度
小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？
建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。
笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。
营造积极进取团结向上的工作氛围
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。 项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。
举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。 在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
团队管理的几个误区
团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。
解决团队管理误区的措施：
提高团队的开发能力
让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。 *
在经验教训中成长
如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
避免短视行为
要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
快刀乱斩麻的魄力
要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。 *
解决反抗与抵制情绪
技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
工作重点和工作能力
项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。（据计算机世界网）篇二：IT团队建立策划 “IT之火公益团队”策划书 一、活动背景 胡锦涛主席在共青团第十四次全国代表大会上的讲话《迈向新世纪，创造新业绩》中指出：“一个有远见的民族，总是把关注的目光投向青年，一个有远见的政党，总是把青年看作推动历史发展和社会前进的重要力量。”大学生是青年中最有知识文化、最具影响力的群体，是祖国的未来，他们的综合素质如何直接影响着我国未来的发展。 为响应学校号召，静语计算机协会决定招募一批志愿者，组建一支志愿者队伍，通过一系列的志愿活动，积极引导大学生到基层、到人民需要的地方去服务，从而提高大学生的综合能力，扩展其择业、就业渠道，培养一批既有科学文化知识、又有基层工作经验和强烈社会责任感的优秀青年，为社会的发展贡献自己的一份力量。 二、团队名称 IT之火公益团队 三、主题口号、宗旨、誓词 主题口号：激情魅力山科大
志愿服务零距离 宗旨：奉献、友爱、互助、进步 誓词：我志愿成为一名光荣的志愿者。我承诺：尽我所能，不计报酬，帮助他人，服务社会。秉承志愿精神，传播先进文化，为建设团结互助、平等友爱、共同前进的美好社会贡献力量。 （根据志愿者义工誓词改编） 四、组织机构 主办单位：山东科技大学校团委 承办单位：静语计算机协会 五、活动目的 1、弘扬“奉献、友爱、互助、进步”的志愿精神，营造社会文明新风尚，推动社会志愿服务事业的发展； 2、本着的为学校、为社会服务的宗旨， 给全校大学生提供一个互相交流的机会，增进同学们之间的感情，增强同学们友爱互助的美好品德，增强同学们之间的信任感； 3、更好的体现本协会为同学服务的宗旨，有利于丰富志愿者的基层工作经验，培养志愿者的社会责任感； 4、完善校园体制，进一步推进校园文化建设，创造和谐、繁荣的校园文化， 全面提高学生综合素质，积极活跃学生社团活动。 六、志愿者招募活动流程 1、招募活动前期宣传 在各年级各班班委的协助下对本次志愿者招募活动进行宣传，让大家对此次活动流程有一个初步了解，并鼓励大家踊跃参与到志愿者招募活动中来，为志愿者服务活动的开展奠定雄厚的人员基础。同时，采用横幅、展板、网络等多种宣传手段对本次活动进行多方位宣传，扩大活动的影响力和号召力。 志愿者报名表打印后下发到各班班委，由班委负责下发给有意向的同学，报名结束后，将报名表交到静语计算机协会办公室负责人处。 其他事宜，如面试场地的申请、活动所需物品的准备、人员安排以及评委邀请等问题待定。 2、招募活动过程以面试的形式招募正式志愿者，由静语计算机协会内部人员负责，由递交报名表的同学参加面试。 参加面试的同学每人有1~2分钟的自我介绍，面试者再根据报名表上的相关内容，围绕志愿服的宗旨提一些具有针对性的问题，根据应聘者的表现来决定其去留。 （面试主要考察应聘者对义务服务的态度和个人的表达能力） 3、招募活动结尾 统计整理志愿者的资料，选出优秀人员，最后成立一支属于山科大的志愿服务团队，为其建立档案，分发工作证，对其进行集中培训。派专人志愿服务团队进行组织管理，同时制定出一套完整的考核评估管理制度。在学期期末时向优秀的志愿者颁发志愿者证书。 七、志愿者招募活动时间安排 3月1日：打印通知、志愿者报名表、宣传单 3月1日~3月6日：准备宣传材料 3月2日~3月6日：申请活动、电子宣传栏，借用桌椅 3月5日~3月6日：中午晚上由协会的人到食堂或流动性大的地方宣传；将通知下发到各班 级班长或团支书处 3月7日~3月8日：申请面试教室；邀请评委 3月13日：统计好报名人数，按姓氏排列 3月14日~3月15日：志愿者面试 3月17日：公布志愿者招募结果 3月19日：召开第一次“IT之火公益团队”志愿者会议 八、志愿者招募要求 1、招募人数：正式志愿者15名，候补志愿者4~5名。2、招募对象：在校大学生及留学生，男女不限。 3、工作要求： ①、热心于公益事业，热爱生活，有强烈的社会责任心感 ②、具有良好的政治素质和思想道德素质，身心健康； ③、勤于学习，善于思考，有一定的沟通能力，具备一些基础的计算机知识； ④、热爱基层工作，具有吃苦耐劳和无私奉献精神，做事持之以恒； ⑤、遵守“IT之火公益团队”的各项管理规定，听从团队组织安排。 ⑥、有时间观念，工作效率高；
九、宣传方式 十、团队管理 （一）、团队结构 1、 团队设队一名，副队长两名，负责日常志愿服务工作安排。 2、成立一个技术小组，成员在5人左右，设小组长、副组长各一名，负责小组的组织管理和任务考核。 3、每名志愿者的任期时间为一年，换届时原志愿者优先选择去留，再根据所剩人数重新招募志愿者。 （二）、志愿者应履行的义务 1、志愿者在岗时，严格遵守校规校纪，着装得体，服务热情，遵守作息时间和工作纪律，不得在未请假的情况下擅自离岗； 2、志愿者工作时必须佩戴工作证，语言、行为得体，自觉维护团队组织、志愿者组织和志 篇三：软件开发项目团队建设 软件开发项目团队建设 近 20 年来，许多新一代的软件技术、 过程和方法的发展异常迅速，但软件工业仍然是一个人力密集的过程，离工业化生产方式的差距相当遥远，软件开发人员的素质、 技术、 能力以及软件开发团队建设的好坏，对软件项目的成败有者举足轻重的作用。为了提高软件开发的效率，提高软件开发的质量，减少软件开发的成本，降低软件开发的风险，就必须加强软件开发人员的管理，建立高效的开发团队。 1 软件开发团队在软件开发中的重要性 软件企业与传统工业企业不同，与现代企业的其他行业也不同。其最主要特征就是，企业最主要的 “资产” 是一批掌握技术、 熟悉业务、 懂得管理的 “人”。软件企业主要的成本是人的成本，软件企业主要的财富积累是知识和经验的积累。因此，软件企业的人力资源管理，是企业最主要的管理内容。软件项目组的管理过程，几乎全部是围绕 “人” 来进行的管理。而作为被管理对象的 “人” 本身管理的讨论，则越来越成为软件领域所要讨论的核心问题。软件项目队伍是项目的基本工作单元，队伍的作用非常重要，是顺利实施项目的基础平台，值得花时间研究，探讨与项目成败的关系，以便更好地组建队伍，最大限度地提高工作效率。软件项目管理的主体是软件开发团队。一个软件项目管理的好坏，很大程度就体现在软件开发团队的建设和管理上。软件开发团队是软件项目实施的基础，它直接影响和制约着软件项目管理的最终效果。软件开团队在软件开发中的作用越来越突出。团队管理非常重要，它是项目顺利进行的基础，对于一个球队来说，要大力培养他们的团队精神，要求队员深刻认识自己球队的特点，团队精神能使球队更具有竞争力，可以打败实力相同而没有团队精神的球队。同理，对于软件项目团队也一样，在开发复杂软件的时候，通常每个人开发不同的部分，运行这些软件的设备又可能来自不同的供应商，而事后将软件的不同模块集成在一起，带来的问题会更多。一个软件模块本身没有问题，但是合在一起却可能不能工作。所有这些都需要一个高效合作的团队来共同完成的，所以建立一支工作效率高的队伍非常重要。 2 软件开发团队的建设内容 高效的软件开发团队是建立在合理的开发流程及团队成员密切的合作基础之上的，成员共同迎接挑战，有效地计划、 协调和管理各自的工作以至完成明确的目标，高效的开发团队具有如下特征： （1）具有明确清晰的共同目标。高效的开发团队对要达到的目标有清楚的理解，并知道目标的重大意义和价值。清晰明确的目标会激励团队成员把个人目标升华到群体目标，团队的成员愿意为团队目标做出承诺，共同努力实现目标。项目经理及团队成员对于实施什么样的项目；为什么要实施这样的项目；团队的工作范围有哪些；实施项目的主要目标，包括时间要求、 成本指标、 质量性能参数等；完成项目的重要交付成果及其衡量标准，以及实施项目的制约因素及假设前提等问题有着共同的认识与一致的理解。有了明确清晰的目标，团队的每个成员都十分清楚团队要取得什么样的成就以及由此给团队、 给个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，会积极地完成工作从而为团队带来高效率的开发，为设计出高质量的软件提供了重要的保证。项目团队参与充分的策划活动，对于如何实现项目的目标，包括采取的步骤，应用的工具、技术与方法，采用的规章制度与作业流程，以及应遵循的价值观和行为准则达成共识。由于观念上的统一，队员很容易在行为上步调一致，他们都强烈希望为争取项目成功付出努力，能满腔热忱地为实施项目活动付出自己的智慧、 时间和努力，并且能自觉地运用团队精神和共同的价值观去规范自己的行为，去争取项目的成功。 （2）团队成员相互信任，精诚合作。成员间相互信任是高效团队的显著特征。只有相互信任才能够真诚地相互交流，相互支持，共享工作成果，能够围绕项目展开紧密的合作，能够相互指出工作中存在的不足，从而减少相互推卸责任、 相互指责，增加团队的凝聚力，提高项目开发的效率。相反，缺乏信任会使团队散乱，给项目的开发带来不可估量的负面影响。精诚合作是队员强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性，视彼此的合作是团队智慧和力量的源泉，而不仅限于完成自己的任务。他们充分相信团队比任何一个个人都能做出更好的决定，制定更科学的方案，解决更复杂的难题。团队队员不羞于寻求他人的帮助，能够自觉地以双赢思维相互协调、彼此配合，积极主动地向他人提供所需要的指导与支持，分担团队发展和领导的责任。在冲突和问题面前能够设身处地地站在对方的立场上看问题，能够集思广益倾听团队中其他人的意见。 （3）融洽的关系及通畅的沟通。团队成员之间高度信任、 相互尊重，既关注工作本身，更珍惜彼此之间的友谊，能够共同营造和谐、 宽松、 友爱的工作环境。他们意愿分享知识、 经验和信息，互相关心，使团队有一种强烈的凝聚力，成员在团队中有一种归属感与自豪感，彼此能够分享他人及团队的成功。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。队员能毫无顾忌地表达他们的意见、 观点和想法，大胆地提出可能产生争议或冲突的问题，而不用担心遭到打击报复。每个人不仅仅是热情的表达者同时也是忠实的听众，团队成员不同的意见和观点能得到尊重和包容。面对冲突和问题，当事人能够就事论事寻求彼此接受的解决问题的方案，并通过诚恳而友善的反馈来帮助团队成员认识他们的长处及弱点，帮助团队实现项目目标。 （4）具有共同的工作规范和框架。软件项目的开发是创造性的工作，但要有必要的开发纪律。建立共同的工作框架使团队成员知道如何达到目标，知道应该做到什么及对开发过程达成共识；建立规范使各项工作有标准可以遵循，使成员知道团队的风格是怎样的；建立一定的纪律约束保证计划的正常执行。在项目策划阶段，团队对如何完成任务、 由谁去完成、 完成任务的期限、 所需技术等方面通过责任分配矩阵（LRM）得到清楚的界定，团队成员分工清晰、 权责对等，每个人都清楚自己在项目中的角色、 职责及汇报关系，包括上级是谁，下级是谁，遇到困难从何处取得支持等。每个人都能得到充分的授权，在完成他应该做的事情的同时，还有一种整体观念，知道自己工作上的失误将对他人、 对整个项目造成的影响。 （5）高昂的士气与高效的生产力是标志。团队成员对项目工作有满腔的热情和高度的信心，大家在一起工作配合默契、 心情舒畅、 其乐融融，彼此能从工作中体会到成功的乐趣，每个队员都强烈地感到作为项目团队一员的骄傲和自豪。团队能够认同和利用个人的特长，依靠集体的力量和智慧去制定项目计划、 优化项目决策、 平衡项目冲突、 解决项目问题，结果团队比任何个人更出类拔萃，做出的决策更正确、 制定的计划更完善、 解决的问题更复杂，能以更低的成本、 更少的投入，产生出高质量、 高标准、 更快捷的项目成果。 3 软件开发团队建设的方法和技术 3.1 选拔或培养适合角色职责的人才开发团队人才选拔和培养是建设高效团队的基础。一个软件项目的完成是由项目经理、 系统分析员、 设计员、 程序员和测试员共同协作完成的，在这个过程中每个角色的职责是不一样的，因此在人才选拔和培养的标准上各有不同。各角色的职责和 要求如下： 3.1.1 项目经理 职责：制定产品的目标；制定各个工作的详细任务表，跟踪这些任务的执行情况，进行控制；组织会议对程序进行评审；综合具体情况，对各种不同方案进行取舍并做出决定；协调各项目参与人员之间的关系。人员要求：对产品有激情，具有领导才能；对问题能正确而迅速地做出确定；能充分利用各种渠道和方法来解决问题；能跟踪任务，有很好的日程观念；能在压力下工作。 3.1.2 系统分析员 职责：了解用户需求，写出 《软件需求规约》 ；建立用户界面原型。人员要求：担任系统分析员的人员应该善于协调，并且具有良好的沟通技巧。担任此角色的人员中必须要有具备业务和技术领域知识的人才。 3.1.3 设计员 职责：定义类的方法和属性以及各个类之间的关联，画出类图；进行数据库设计。 人员要求：掌握面向对象分析与设计技术，统一建模语言 （UML） 。 3.1.4 程序员 职责：按项目的要求进行编码和单元测试。人员要求：良好的编程技能和测试技术。 3.1.5 测试员 职责：执行测试，描述测试结果，提出问题的解决方案。人员要求：了解被测试的系统，具备诊断和解决问题的技能，编程技能。 3.2 增强项目的凝聚力 项目团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对项目团队潜能的发挥、项目团队生产效率的提高有重要作用。因此在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力，并引导团队成员努力为 现项目目标而工作。要增强项目团队的凝聚力，应采取以下措施： （1）建立共同的愿景。愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、 融项目目标与个人目标于一体的、 项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。另外，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。 （2）采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求。除了建立共同的愿景之外，在项目建设的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、 不断成长的需要；通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、 郊游等，来满足他们希望与人交往、 沟通的需要。 3.3 营造良好的沟通氛围和交流环境 与 IT 项目成功有直接关系的3个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。要营造良好的沟通氛围和交流环境，具体来说应该做到以下几点： （1）加强团队成员之间的沟通。成员之间由于价值观、 性格、处世方法等方面的差异会产生各种冲突，人际关系往往会陷入紧张的局面，甚至有可能出现敌视情绪以及向领导者挑战等各 种情况。为此，软件开发经理要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与项目目标结合起来。 （2）促使团队成员尽快熟悉工作环境。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如对软件开发团队采用的信息技术不熟悉等。软件开发经理要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于软件项目目标的及时完成。 （3）加强软件开发团队与其他部门之间的沟通。在软件开发过程中，开发团队与其他部门也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要软件开发经理与这些部门的管理者进行很好的沟通和协调，为软件开发团队争取更充足的资源与更好的环境。 3.4 鼓舞项目团队士气项目团队的士气依赖队员对项目工作的热情及意愿，为此，项目经理必须采取有效措施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望，创造出信任、 和谐而健康的工作氛围，让每个成员都知道，如果项目成功了，每个人都是赢家，个人的价值也得到了实现，否则便是双输，而且，任何人都没有比团队更聪明、 更有战斗力。鼓励成员相互协调、 彼此帮助，开诚布公地表达自己的思想，
提高软件项目管理中沟通管理水平的方法研究 沟通与协调是进行各方面管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系。沟通管理是项目管理的九大知识体系之一，在项目整体管理中有着极其重要的意义和作用。沟通研究专家勒德洛（Ludlow,R.）曾经说过：“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息。”提高沟通管理是提高项目管理的关键。因此研究软件项目管理中沟通管理，提高沟通水平，是十分必要的，也有着重要的现实意义。 一、软件项目管理中沟通管理存在的问题 （一）项目前期准备不足 在识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。加上项目干系人的要求包含明确的和隐含的,不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远,因此对项目干系人的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。而且客户参与程度不高,客户方面的相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强,提出的要求具有随意性,项目前期对需求的确认不够积极。博士论文，项目管理。有些时候项目交付时的系统与原来设计的系统有很大差异,这与项目团队对用户需求的挖掘不足有关,也就是说在项目前期没有与客户进行有效的沟通。 （二）重大决策过于仓促。 在时间的压力下,很容易做出仓促的决定。即管理学上的芝麻绿豆原理:就是对于重要的事情两三天就下决定了,而对于芝麻绿豆的小事情却拖了两个月都没有下决定。重大决策有时太过于仓促就下决定了,而芝麻绿豆的事却要搞半天,在项目沟通中经常会出现这种情况。 （三）信息反馈失灵 沟通的过程是双向的,因此必须要掌握反馈信息。缺乏反馈会导致两种不同的后果:其一别人不知道你在表述了什么;其二别人只会按照他的想法去做。博士论文，项目管理。没有反馈,沟通是不完整的,单向的,沟通循环的过程中断,形成障碍。 二、软件项目管理中沟通不当造成的影响 （一）产生“内耗”。 没有正确的信息，人们就无法做出最佳的决策。有一些项目经理没有很好的同项目干系人进行交流，让他们了解项目的长期远景和短期目标，包括项目应该何时完成、带来什么样的结果，成本如何等。结果造成项目组织成员在思想意识上存在分歧，使项目内部个体力量与目标方向不同，产生“内耗”现象，大大降低了工作效率。 （二）增加成本。 很多时候项目组成员自以为是，对自己更改的内容不与项目组其他成员进行沟通，这样其他人会认为没作什么改动，这样就会影响项目进度和项目成本。曾经看过这样一个案例：某公司在开发一套考核绩效管理软件，项目需求做得非常的完善，系统分析的也十分明确、清晰，但在开发阶段，项目经理发现一个中间层的函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是这名项目经理更改的参数出了错。如果当初这名项目经理能及时和其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。 （三）出现“翻工”。 大多时候，客户给出的需求概念模糊，而开发者不可能象用户那样对细节特别熟悉，而这个标准在项目开始前很难确切地、完整地表达出来，不像加工螺钉、螺母，有很具体的标准和检验方法。用户用着好用是软件项目成功的标准。如果在项目的开始阶段没有和客户就项目的需求进行充分的沟通，就很可能在项目完成后，客户告诉他这不是他们想要的产品，结果只能翻工。 三、提高沟通管理水平的方法 （一）建立沟通计划。 1.建立沟通计划保证有效沟通项目沟通计划是项目整体计划中的一部分,它的作用非常重要,也常常容易被忽视。博士论文，项目管理。很多项目中没有完整的沟通计划,导致沟通篇四：IT企业项目团队组建和实施流程管理 IT 企业项目团队组建和实施流程管理 由于中小IT企业主要从事应用软件开发和一些特殊行业IT项目的实施，其需求相对复杂，而且经常变化，其开发和实施过程中的可变因素也比较多，因此，如何组织项目团队，既要保证质量、又要提高效率，是项目管理者需要考虑的最重要的问题。。 作为一个软件开发企业，人力资源是一个公司最重要的资源之一，我们需要将技术人员进行分类、尽量作到分工明确；由于公司同时进行的项目很多，应该保证各个项目能共享公司为数不多的“专家”级资源；在设计和开发过程中，尽量保证各个项目的技术、风格、质量基本一致，并且要将项目的质量提升到公司级别，而不仅仅是反映项目组的水平。 以下是本人在项目的实践过程中的一些经验和总结，并根据中小IT企业的实际情况对项目团队组建以及项目实施流程的探索，愿它能给中小IT企业的管理层和项目领导者提供一些参考。
一、橄榄法 橄榄法则是本人在项目实践中总结出的一套人力资源分配方法，也是一套比较实用的项目实施过程方法，它主要是为了解决项目质量控制，项目组间资源共享等问题。其基本思路是：
1、 项目的入口同一起点，即：所有项目售前、需求分析阶段由“专家”团队承担。
2、 系统的设计保证质量，即：系统的设计要汇聚公司的优秀资源，既要考虑系统的需求，又要考虑开发成本，还要结合公司现有的开发技术能力和已有的技术资源。 3、 系统的开发并行实施，即：系统的开发和编码阶段，由开发部门进行全盘考虑和统一安排，根据项目的进度要求灵活组建开发团队。 4、 系统的出口归并统一，即：系统测试必须严格把关，由测试部门承担，保证所有系统质量的一致性。系统的发布通过统一的出口，包括包装（如果需要）和各种附加文档（如：使用手册、系统说明书）。
传统方法是以项目组为单位，项目组人员基本上从开始到最后基本上是固定的，橄榄法是以项目的不同阶段来组织不同的团队，其人员的数量和成员本身随着项目的进程不停的调整。 二、项目角色： 有效的项目团队由担当各种角色的人员所组成。每位成员扮演一个或多个角色，常见的一些项目角色包括： 以上每个角色都应该有清晰的工作定位。并要求具有相应的技能，能在项目的各个阶段出色完成任务，这些称为人力资源，是保证项目成功的最基本的条件。 三、项目前期的组织： 项目前期主要指的是项目业务需求调研、包括配合用户制定项目建设方案、技术规范书、配合市场人员进行售前技术交流等环节，此阶段应该组织由售前工程师、需求分析师（业务专家）以及系统构架师等组成一个临时小组，负责跟踪项目。这个小组根据项目的大小和客户的要求确定小组成员，一般由3—5名成员组成。根据客户的要求，既可以是全职的，也可以是兼职的。
项目前期小组的工作是项目的开始，这个小组工作成绩的优劣、工作质量的高低，将直接影响项目的成败。因此，从管理层的角度，一定要重视这个环节。 项目前期小组需要完成的工作包括以下方面： 1、 客户的各种项目前期要求，如：方案介绍、业务需求编写等2、 提交项目可行性分析报告，包括成本/效益分析3、 提交项目建议方案 4、 提交业务需求说明书或需求分析说明书
四、系统设计阶段 系统设计是决定项目或软件系统“怎样做”的过程，这个过程回答了系统应该如何实现的问题。从软件工程的角度，设计阶段大约是整个项目开发成本的25%，所以，设计团队以及该团队的工作成绩对于整个系统来说至关重要。 设计团队一般由3—8名设计人员组成，从这个阶段起，项目需要一名项目经理，行使项目组的各种管理职能。设计团队的成员具体包括： ? ? ? ? ? ? 1名项目经理 包括1—2名项目前期成员
1名系统构架师
2—4名设计人员
1名数据库设计人员 1名用户界面设计人员组成 设计团队需要完成的工作包括：
1、 项目开发计划 2、 确定系统软硬件配置最佳方案3、 确定系统开发平台以及开发工具4、 确定系统软件结构 5、 确定系统功能模块以及各个模块之间的关系
6、 确定系统测试方案 7、 提交系统数据库设计方案
8、 提交系统概要设计文档 由于应用软件需求经常变化，因此设计需要考虑系统可扩展性，并需要在设计过程中对于重要的环节和用户进行及时沟通。
五、编码和系统实现阶段 将用户的需求变成真正可用的软件系统，是通过编码和系统实现阶段来完成的。虽然软件的质量主要取决于系统设计的质量，但是编码的途径和实现的具体方法对程序的可靠性、可读性、可测试性和可维护性产生深远的影响。 这个阶段要根据用户对项目进度的要求灵活组织开发团队，一般5—15左右。为了工作的连贯性，同时也为了解决在开发过程中用户需求有可能变化的因素，开发团队因该保留1—3名设计团队的成员。 开发过程中，项目经理的角色非常重要，项目经理负责项目组开发人员的日常管理，控制项目的进度，负责和设计部门、市场部门以及客户之间进行必要的沟通。这个阶段通常是多个部门的人员共同组成一个项目组，因此，项目管理的一定要保证统一管理，理想状态是项目经理全权负责项目组人员的人员工作安排、业绩考核、工资奖金等，因为项目经理最了解项目组成员的工作态度和工作业绩。 一般在大型项目开发团队中，应该设立专门的技术经理岗位，负责对项目组的技术方案进行管控，技术经理最好是由设计团队中抽调出来。技术经理在项目开发过程中需要注意程序风格、编码规范等问题，并必须进行有效的代码管理（版本管理）。 开发过程还应该进行系统的单元测试工作，确保各个独立模块功能的正确性和性能满足需求说明书的要求。 开发团队应该完成的工作包括：
1、 系统的实现代码编写2、 单元测试 3、 提交源代码清单4、 提交单元测试报告 六、系统测试、软件打包阶段 系统测试阶段在整个软件生存周期中是占据总工作量最大的一个环节，统计资料表明在40%左右，有的时候还可能是其他过程的几倍，因此，必须高度重视软件的测试工作。 软件的测试本身是发现软件中的错误，但是发现错误是为了使开发的系统完全满足用户的需求，因此测试工作还伴随着诊断、改正错误、调试等复杂过程，测试也是软件开发最困难的工作。测试这个环节，参与人员除了测试人员以外，还应该包括几乎所有的开发人员，同时我们经常可以把这个环节看作是编码工作的延续，直到完成集成测试、通过测试验收，形成最后的发布版本。 经过测试、稳定的软件版本包括相关的文档可以进行打包，作为软件开发的出口。
这个阶段，必须严格把关，确保各个开发组完成的软件都是高质量的、同一个水平层次的软件系统。 这个阶段完成的工作包括：
1、 更改情况说明2、 集成测试报告3、 软件发布版本4、 系统使用说明书5、 系统安装配置说明书
七、工程施工及软件安装阶段 由于从事的应用软件的开发，因此，在开发完成之后经常会有系统集成、软件的安装等工作。这个阶段还经常伴随着新的业务需求和本地化需求的产生，因此将会有一部分的开发工作需要在这个阶段完成。 工程实施阶段需要的人员包括： 1名项目经理 ? 多名技术支持工程师（硬件、网络支撑）
? 2—4名软件开发人员 ? 八、技术部门组织建议 过去项目团队组织模式通常是按照项目组为单位，由项目组从头到尾负责整个项目的需求、设计、开发、实施过程。根据以上讨论，由于应用软件开发的特点，这样的组织模式已经不能满足高效率、高质量的要求。但是如果完全实行设计和开发完全分开，又几乎不可能达到设计出完美的设计文档、开发只埋头写代码的理想状态。 根据实际情况，一般公司的技术人员主要集中在系统分析部、软件开发部、系统集成部、测试部。系统分析部应该主抓项目前期、系统设计两个环节。开发部应该主抓系统实现和编码、工程实施等环节。 在开发阶段，系统分析部以设计人员派出方式参与具体开发过程，同时，在开发过程中，系统分析部应该设立对一个非常设技术机构（包括开发部的项目经理），负责对项目的关键开发过程进行评审、并对项目的开发过程进行技术把关。篇五：网站运营-团队建设方案
——团队建设方案 摘要 本设计方案初步为XXXX网设定了四个阶段：网站建设初期阶段、网站推 广阶段、网站运营阶段、网站运营后期。阶段性的招聘网站编辑、网站美工、网站推广、网站策划、销售人员等。 根据网站各阶段的工作内容、工作目标，实施不同的人力方案，以保证网站运营过程的合理投入和稳步发展。
说明： 1 2 以下岗位与职责是按门户发展一般要求设置； 网站岗位人员编制数量根据工作量不同细化或兼任；初期建设阶段 该阶段主要工作内容： 1、网站现有栏目的编辑、审核、发布； 2、网站其他栏目、专题等表现形式的策划、编辑； 2、页面用户体验的优化；
一．团队结构
二．岗位描述： 职位名称：网站编辑————————固定薪金+福利（建议薪金/月） 人数：1人 性别要求：男/女 职位描述： 1. 负责网站内容的基本维护和管理 2. 负责网站日常的内容制作及添加，挖掘重点和话题； 3. 在网站主管的指导下进行网站频道的策划；
任职要求： 1、有网站编辑工作经验至少一年，有相关行业工作经验或背景者优先； 2.、文字功底扎实，触角敏锐、逻辑思维严谨，思路清晰； 3、善于将丰富的想象力和感受诸于文字表现，文字把握精准、独到； 4、工作责任心强，具备团队合作精神； 5、熟练掌握办公相关软件，了解网页制作相关技能。
职位名称：网站美工————————固定薪金+福利（建议薪金1500/月） 人数：1人 性别要求：男/女 职位描述： 1. 负责网站各页面的制作及维护； 2. 负责网站内容的基本维护和管理；
3. 网站广告、图片的制作与发布； 4、网站各专题页面美工设计、制作与发布；
任职要求： 1. 1年以上美编或网页设计相关工作经验（需提供作品）； 2. 具有一定的美术功底和鉴赏能力； 3. 熟悉Css及html，会使用Photoshop、Dreamweaver等软件，可独立完成网页的设计制作类工作； 网站推广阶段 网站内容页面完善，进入推广阶段，也是网站成长作重要的阶段。需要专业的推人员对网站进行深入的分析，针对网站特点进行进一步的内容优化调整及其他的推广活动，增加网站流量。 运营经理（主管）可以根据网站的发展目标，发挥自己专业性管理网站团队，做好网站日常运营的监督管理工作和执行力。 增加现场招聘会渠道，有利于开阔招聘的视野，定向直观的招聘人才，适合于招聘推广及运营人员。
一． 团队结构二．岗位描述： 职位名称： 网站运营经理————————固定薪金+福利（建议薪金/月） 人数：1人 职位描述： 1、负责网站平台的发展方向研究和总体规划，独立领导团队完成网站平台的任务； 2、负责网站平台的管理、运营、策划等工作； 3、负责制订及带领团队实施网站平台营销计划； 4、借助各种线上、线下宣传和推广； 5、全面负责网站平台的盈利目标；
任职要求： 1. 2年(本文来自： 池 锝
网:it团队建设方案)以上网站相关工作经验。 2. 1年以上团队管理、网站策划、网站推广的经验。 3. 敏锐的市场意识与创新、策划能力，较强的逻辑思维能力。 4. 具备良好的心理素质与组织协调能力，能够承担拓展市场和企业经营责任； 5. 具备良好的敬业精神和职业道德操守，有较强的感召力和凝聚力；
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