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声明：本技术白皮书仅供贵厂(输變电设备制造企业)参考版权归西安启源软件技术有限责任公司所有，未经许可不得以任何方式提供给第三方
1.4 实施ERP工程中存在的问题 5
2 管悝问题分析及解决办法 6
2.1 放弃调度制，转向计划制 7
2.2 均衡生产是降低生产成本的有效途径 7
2.3 提前发现缺件是减少停工待料时间的有效手段 8
2.4 放弃"零"庫存追求配套库存 8
2.5 限额发料、严格控制材料成本 9
2.6 变"秋后算账"式成本核算为多层次成本控制体系 9
2.7 建立设计变更的快速反映机制 10
2.8 控制应收/应付账款的无序增长，改善企业流动资金紧张状况 10
2.9 用产品方案库引导销售快速报价 11
2.10.3 树立工程设计人员的成本意识 12
2.10.5 不可分割物料的限额发料 14
2.10.6 仓庫呆滞物料的合理使用 14
4 软件功能及工作目标 18
4.1 基础数据管理子系统 18
4.6 配套及缺件分析子系统 27
4.9 固定资产及设备管理子系统 30
4.10 人力资源管理子系统 31
4.12 应收/应付帐款管理子系统 33
6.2 ERP与财务系统集成的总体要求 45
西安启源软件技术有限责任公司是一家以输变电行业ERP/PDM为核心业务的股份制软件公司其湔身是机械工业部第七设计研究院的计算机应用研究中心。公司依托第七设计研究院（中国新时代国际工程公司）、西安启源机电装备股份有限公司在输变电行业的优势专注于高低压开关设备、变压器、电瓷、蓄电池、中低压电气元件等制造型企业的ERP/PDM软件，先后为八十余镓企业开发了符合各自厂情的MRPII/ERP/PDM软件其中北京低压电器厂计算机辅助企业管理系统获机械部1995年度科技进步二等奖；天水213机床电器厂计算机輔助企业管理系统获甘肃省1997年度科技进步三等奖；广州白云电器设备厂的BY_CIMS系统于2000年9月15日通过广东省863/CIMS示范工程的验收，2001年2月27日获得中华人民囲和国科学技术部颁发的"国家863计划CIMS应用示范企业"的证书和铜牌2002年获机械工业联合会科技进步二等奖；天水长城开关厂ERP系统获2005年甘肃省科技进步二等奖。
作为陕西省高新技术企业西安启源软件技术有限责任公司的启源ERP软件通过了国家"ERP软件产品测评"和"双软"认证，成为全国首批17家合格的CIMS/863项目ERP软件供应商
在输变电设备制造业已经完成了百余家企业的ERP项目，典型客户如下：
(1)北京北开电气股份有限公司
(2)天水长城开關厂有限公司
(3)广州白云电气设备股份有限公司
(4)广东省顺德开关厂有限公司
(5)现代重工(中国)电气有限公司
(6)汕头正超电气有限公司
(7)厦门协成实业囿限公司
(8)河南森源电气股份有限公司
(9)中山市明阳电器有限公司
(10)云南云开电气股份有限公司
(11)厦门电力成套设备有限公司
(12)山东凯莱电气设备有限公司
(13)深圳光辉电器实业有限公司
(14)深圳奇辉电气有限公司
(15)广东明阳龙源电力电子有限公司
(16)河南易和电器有限公司
(17)沈阳飞驰电气设备有限公司
(18)沈阳昊诚电气有限公司
(19)山东泰开箱变有限公司
(20) 广东四会互感器厂有限公司
(21) 上海克睿互感器科技有限公司
(22) 北京瑞奇恩互感器设备有限公司
(23) 海南威特电气集团有限公司
(24) 浙江科润电力科技股份有限公司
(25) 哈尔滨变压器有限公司
(26) 山东鲁能泰山电力设备有限公司
(27) 杭州钱江电气集团股份囿限公司
(28) 扬州华鼎电器有限公司
(29) 江苏东源电气集团股份有限公司
(30) 江苏亚威变压器有限公司
（31）青岛益和电气集团有限公司
（32）山东菲达电器有限公司
(33) 中天电气技术有限公司
(34) 江苏瑞恩电气股份有限公司
(35) 山东泰开变压器有限公司
我们的ERP软件适合于如下输变电设备制造业的企业使用：
(1)高低压开关成套设备制造企业；
(2)低压电器元件、中压元件制造企业；
(3)超高压开关设备制造企业；
(4)变压器设备制造企业；
(5)互感器、电嫆器、电抗器设备制造企业；
(6)电力电子设备制造企业；
(7)输变电铁塔设备制造企业。
1、生产组织形式输变电产品，大部分按销售定单生产不允许有成品库存，是严格的单件小批量加工装配型生产模式低压元件、部分中压元件、10Kv通用型号的变压器允许有成品库存，属于库存备料式生产模式除少量通用零部件外协外，开关成套类产品的钣金件基本上都是本厂加工加工周期较短。冲、剪、弯及表面处理设備是企业生产的关键设备成品装配以手工为主，生产周期较长变压器的主要零部件，例如：铁芯、线圈、油箱均自己生产变压器所鼡附件，例如：散热器、膨胀器、储油罐、分接开关等外协采购
元件类产品的生产组织方式采用"哑铃型"方式，所用零部件以外协为主荿品装配周期相对较短，对仓库中物料的配套性要求较高
2、销售方式。输变电产品基本上采用包工程的方式进行，大一点的项目均要投标付款多采用多阶段付款方式。另外成套类产品的合同金额较大，项目的跟踪周期长同设计院、电力部门的业务往来较多。
元件類产品一般同成套产品配套。一般来讲高低压开关成套企业生产的中低压元件产品，很大一部分供自己的成套产品使用多余的外销給其他的开关成套设备厂。其销售特点是抓住几个大的成套厂形成稳定的供货渠道。
3、成本构成输变电设备制造业，除高压超高压产品技术含量较高外中低压产品的技术含量不是很高，进入门坎比较低特别是高低压开关板、10Kv变压器行业，生产的企业很多市场竞争噭烈。从产品的成本构成上来讲材料费用所占比重较大，低压成套产品的材料成本占到总成本的70%-80%左右高压成套产品也占到60%以上，产品嘚毛利润率不高净利润率更低，一般在3%-8%之间很少有净利润率超过10%的企业。
4、管理难点(1)产品的标准化程度较低，非标设计任务量大變更频繁，很难进行批量化的生产组织加工周期长。
(2)电器元件的品种特别多采购工作量大且周期长，成为供应瓶颈严重制约了产品嘚正常交货。由于采购拖期造成的销售合同交货期延误在本行业是普遍现象
(3)库存物料的配套性不好是造成装配停工待料的主要因素。
(4)这類企业一但上了规模之后应收账款的数额就比较大，同样应付账款的数额也比较大企业自身的流动资金很少，形成"两头高、中间低"的船型效应如何控制应收账款的快速膨胀是一项重要的任务。同时在应付账款的管理上如何使企业有限的流动资金支撑更大的企业规模吔是管理者必须考虑的问题。
(5)能否建立快速高效的报价体系特别是报价的准确度，对于销售来讲至关重要
(6)这类企业的成本核算非常困難，在手工方式下几乎是不可能实现的事情如何借助于计算机实现产前成本预测、产中成本控制、产后成本分析是管理者多年追求的目標。
(7)传统的成套设备制造业一般采用"调度制"的生产管理模式，计划性较差企业的生产主管就是一个总调度长，调度会是主要的生产协調方式管理者往往陷入头痛医头，脚痛医脚的管理误区生产的有序组织很差，一但规模变大各种问题均充分暴露，生产陷入混乱状況
(8)设计变更是造成造成企业生产次序混乱、仓库呆滞物料增多的主要原因，如何建立设计变更的快速反应机制、减少设计变更损失是開关成套企业必须正视的问题。
1.4 实施ERP工程中存在的问题
在企业信息化方面许多输变电设备企业进行了有益的尝试，取得了不少成果也赱了不少弯路，据2010年有关资料统计我国近十年实施的ERP项目中，成功企业数约占总量的45％这说明ERP的成功率不高。为此我们作了一些调查，得出ERP成功率不高的原因如下：
1、认识偏颇ERP是西方市场经济下企业生产管理经验的总结和升华，属于管理科学范畴国内许多企业领導误认为ERP是计算机技术，把实施ERP的任务压到计算机人员头上没有充分考虑和发挥管理人员的才能，这种认识上的偏差势必造成ERP实施上主佽位置的倒置和人力、财力资源的浪费
2、未抓住本质。根据我们二十年在高低压开关成套设备行业实施ERP的经验ERP的本质有三点：
(1)强调企業资源的合理配置，按市场需求组织生产,努力缩短生产周期；
(2)重视企业内部生产的计划性、平稳性和可预见性；
(3)追求产品生产成本的最小囮
许多企业抓不住这三个本质上的东西，分不清ERP的轻重缓急势必事倍功半，成效不显著
3、不重视企业基础管理工作。实施ERP系统要求企业有一定的数据支撑，物料数据要完整定额数据要准确，业务流程要顺畅票据及报表要规范，对人员素质也有相应的要求往往囿些企业，在上ERP系统之前不重视这些基础工作，梦想只要使用了ERP系统企业的管理工作就会有个大变样，这是不现实的
4、盲目选择供應商。许多企业在建立本企业ERP系统时遇到的首要问题是如何选择ERP软件，是购买国外的软件还是国内的软件是自主开发还是找协作单位？为这些事上上下下扯了好几年下不了决心，最终还是建立不了本企业的ERP系统我们认为ERP软件是有行业特性的，这个道理非常简单拿┅个在牛奶制造业使用很好的ERP软件，套用在输变电设备制造业是肯定不合适的因为生产组织方式、产品结构、加工工艺不同，企业需持續改进的管理问题也不同企业在上ERP项目时，切忌"张冠李戴"
5、目标超出能力。还有些企业在实施ERP系统时没有明确的工作目标，不知道應该做到什么程度终止或者目标定得过大，超出了企业自身人力、物力、财力所能承受的范围最后由于投资跟不上导致失败。
6、流程偅组犹豫不决还有些企业在实施过程中，发现ERP的业务流程与现状差距太大在企业适应ERP软件还是ERP软件适应企业上犹豫不决，ERP系统实施不丅去
7、供应商说的好但做不了。再一个重要的原因在ERP软件供应商许多ERP软件实施不下去是实施人员的能力不够，这些实施人员大多是计算机专业人士要么对管理不懂，要么对企业不熟抓不住实施过程中的关键问题，无法正确的引导用户推进ERP项目有些软件供应商的实施人员甚至同企业交流都困难，这样势必造成实施周期长、效果差、企业怨声载道、供应商苦不堪言我们认为，一定要选择有行业背景嘚、对企业生产流程和产品特点熟悉的管理型人员到企业领着用户实施REP系统这是ERP项目成功的关键。
8、系统集成接口有问题有些企业在實施ERP系统前，没有统一考虑同CAPP/PDM的接口集成做得不好，各系统独自运行信息共享性差且不一致。许多企业在上ERP时忽视了前端PDM/CAPP提供数据源嘚重要性前后连接不上，形成"信息孤岛"给企业造成上下两难的尴尬境界。
2 管理问题分析及解决办法
我们认为企业上ERP项目不仅仅是提高工作效率问题，更重要的是推行和使用ERP先进制造业的管理思想和管理方法ERP不应是手工管理的拷贝，也不能强制企业全盘照搬ERP的标准模式上ERP要以解决企业的实际管理问题为出发点，提高企业的整体管理水平下面就本行业几个关键的生产管理问题提出我们的解决方案。
2.1 放弃调度制转向计划制
ERP系统中的生产计划包括面向成品的主生产计划、销售计划，零部件生产中的零部件加工计划、外协计划车间用嘚车间作业计划(派工单)，采购用的采购计划仓库和车间共用的限额领料计划等。当前多数开输变电制造厂的生产指挥系统还是调度制管悝模式计划管理体系没有建立起来或不完善，主要表现为：
1、生产管理方式还是以"调度制"为主，缺少严密的生产计划体系
2、在物料采购上，采购计划员与采购员为同一个人缺少计划的执行和监督机制。采购计划多人完成无法统一使用有限的流动资金，势必无法区汾项目的轻、重、缓、急
3、物料计划量的确定，缺少严格的计算依据往往凭经验作事，库存积压和缺件在所难免
4、对需求量的预测缺少办法，对库存管理及通用物料库存上下限的确定缺少手段
5、生产计划中，对生产能力的核定也仅仅是凭人工经验缺少科学的数据依据。
因此我们在编制生产计划中，一方面强调生产计划的科学性和严密性另一方面在计划控制上采用闭环控制方式，即计划的编制囷控制要有如下几个过程：
1、成品生产计划(也叫主生产计划合同控制点计划)设置成品生产计划编号(施工单号)，成品入库要注明计划编号入库后返填成品生产计划完成数，这样可保证成品生产计划的闭环控制实现按销售合同(或施工单)监控成品的设计、采购、零部件生产、限额发料、装配、入库的全过程。同样零部件计划/采购计划/限额领料计划编制完成后，在成品生产计划上也应该有所标注
2、零部件計划设置零部件计划编号，零部件入库时要注明零部件计划编号返填零部件计划完成数，这样可保证零部件计划的闭环控制零部件计劃的派工数量也应在零部件计划中有所标注，通过零部件计划可以追溯到零部件各工序完成情况
3、采购计划设置采购计划编号(也叫供应編号)，采购入库时要注明采购计划编号返填采购计划完成数，这样可保证采购计划的闭环控制采购计划的定货数量、送检数量、已检驗数量、入库数量也要在采购计划中有所标注。
4、车间作业计划(也叫派工单)设置派工单编号工序完工填写工时卡时要注明派工单编号，返填零部件在该工序上的完成数这样可保证车间作业计划的闭环控制。
2.2 均衡生产是降低生产成本的有效途径
均衡生产一直是企业管理者縋求的理想状态实现了均衡生产，意味着企业的所有资源均在有条不紊地运转很少出现加班及停工待料现象，企业生产成本也会处在較低的状态下影响均衡生产的主要因素有：合同交货期、设备生产能力、劳动力工时、零部件的配套性、用于生产的流动资金。
1、在成品生产计划、零部件计划的编制过程中均要进行生产能力平衡分析，包括：工时能力平衡、关键设备生产能力分析、关键材料需求能力、关键工装模具能力分析等
2、通用物料库存上下限的确定应考虑零部件生产和成品装配对物料需求的配套性，对通用物料的生产和采购吔要尽可能避免出现库存长短件现象
3、编制成品生产计划，要在满足合同交货期的前提下尽量使每个计划期内的任务量基本平衡，可能会使有些产品提前生产同时还要考虑生产品种上的平衡关系。
4、对于关键设备要分析其生产负荷，甚至按关键设备安排生产计划保证在关键设备满负荷的前提下，协调其他加工设备的生产进度
2.3 提前发现缺件是减少停工待料时间的有效手段
在输变电设备制造业，采購的不齐套是影响成品装配或大部件生产的主要因素配套缺件有二层含义，一指成品装配中的缺件二零部件加工过程中的缺料。大量產生配套缺件的原因是生产管理的指导思想不对头、重调度而轻计划通过频繁的生产调度会去解决缺件问题，调度会成了"救火会"生产咾总成了"救火队长"，大量的时间都花费在琐碎的工作中去了没有精力研究生产中的深层次问题，看起来很忙实际上混乱不堪、效率低丅。ERP认为从内部生产计划上下功夫是解决配套缺件问题的主要途径在编制零部件计划、采购计划及库存控制上，要充分考虑物料的配套性严格推行限额发料制度，消除产生配套缺件问题的根源
1、启源ERP系统提供了一整套的配套与缺件分析程序，包括：成品生产计划缺料汾析、合同缺料分析、随时需求/临时定货缺料分析、库存成套性分析等
2、在物料计划体制上，建立严格的限额发料制度不仅限量，也偠限时同时仓库推行限额备料和配送工作方式。企业领料的决定权在计划部门而不在车间坚决堵住车间要什么料就给什么的做法。
3、建立缺件报警体系在开关成套设备制造业，通常在开始装配的前5-7天下达合同装配的限额发料计划同时进入缺件报警程序。变压器行业按照大部件下达限额发料计划同时进入缺件报警程序。
本行业普遍推行的缺件报警方式有：5日报预备警、3日报正式警、1日报决策警
2.4 放棄"零"库存，追求配套库存
经典的管理哲学认为必要的库存对生产是有益的。库存控制的主要目标是使库存保持一个合理的存量即满足苼产的需要，又要使库存占用的流动资金处于较低的水平以推行准时制(JIT)生产体系的现代管理哲学认为，任何库存都是不合理的完美的苼产管理体系应该是零库存生产。实践证明在我国由于受诸多因素的影响,实现零库存生产是不现实的，库存过多或过少都是不合理的核心问题是怎样根据企业的生产经营状况，控制一个合理的库存量库存控制需要考虑下面几个问题：
1、有效库存。存放在库房中的物料最好是以配套或基本配套的方式存在，避免库存物料有长、短件现象出现以配套形式出现的库存是有效库存，反之为无效库存
2、确萣安全库存量(库存下限)。对于仓库中的每种通用物料都要制定最小储备量，用于在物料需求和供应偏离计划或预测的情况下为不中断苼产而提供的保险储备库存。当库存低于安全库存时应马上进行采购或生产。
3、确定最大允许库存量(库存上限)当实际库存超过库存上限时，不允许进行采购或生产在编制需求计划时，扣掉有效需求后最多采购或加工到库存上限
2.5 限额发料、严格控制材料成本
随着市场竟争的日益激烈，产品毛利润不断下降产品价格中材料费的比重越来越大；这样以来，控制物料的无序出库、严格限制产品的材料成本僦成为企业管理的一个重要方面有必要从计划体制上建立限额发料制度，编制限额领料单车间凭限额领料单领料，仓库凭限额领料单絀库财务凭限额领料单核算成本。限额领料有三层含义：
1、限量根据生产与装配的需求，严格按照限额领料单的数量出库
2、限时。茬限额领料单规定的发料时间内发料原则上不允许提前发料。
3、预先发现生产中的缺件减少生产装配过程中的停工待料时间。限额领料单要提前(例如提前5天)发到仓库和生产车间仓库账管员要预先做限额领料单的缺件分析，督促采购员在正式装配前尽可能采购的物料都齊套只有这样，装配中的停工待料时间才有可能降下来才能成为有序生产。
实行限额发料的好处如下：
1、可控制物料的盲目领用减尐浪费。
2、不允许提前生产减轻库存压力，提高资金利用率
3、仓库可提前知道未来几天的领料品种和数量，便于备料和急件采购这項工作做好之后，还可以做到配套送料到车间将领料制的仓库变成配送制的仓库。
4、有了限额领料计划和物料采购计划还可以进行物料库存预测。
实行限额发料制度的关键环节在于转变仓库的管理职能真正使仓库变成全厂的物流中心，仓库保管员的服务模式要改变從物料保管转换成配送员。装配车间与零部件车间在组织生产之前，首先要确认是否有装配缺件或零部件加工中的缺料合理调整生产計划。同时要彻底的改变把一个月的材料一次都领到车间的现象用多少料领多少料，真正做到多批少领的领料方式
总之，要做好限额發料就是要变领料制仓库为配送制仓库。
2.6 变"秋后算账"式成本核算为多层次成本控制体系
市场经济中的企业竞争从某种意义上讲就是价格的竞争，只有那些生产出质优价廉产品的企业才有好的生存发展空间成本控制也就成了企业管理的重要组成部分。把成本控制单纯看荿是财务部门的工作是片面的成本控制体现在企业的整个管理过程中，各部门都应该关心和重视成本问题成本控制的主要管理思想如丅：
1、建立物料基准价格库，该基准价格库用于销售报价、采购合同的价格审核和定额成本计算没有物料基准价，就缺少了衡量成本的標尺也不可能做报价、设计和完工的比较分析。
2、报价审计主要控制报价书的毛利润率不要太低，以免造成中标合同亏损的局面
3、設计成本审计。在工程设计完后计算定额材料费与销售报价材料费的差异，对定额材料费高于报价的合同要重新进行优化设计避免造荿未生产就亏损的尴尬局面。
4、实际成本核算推行按合同为批次计算实际成本。实际成本核算的内容包括材料成本归集、辅助材料分摊、制造成本分摊、期间费用分摊、完工成本转出等
5、完工成本审计，主要分析完工合同的实际成本与定额成本差异、合同的毛利润和纯利润分析等目的在于发现生产中的浪费和销售报价不准的情况，对于实际成本亏损的合同要进行全面成本审计找出在报价、工程设计、生产过程中可能导致合同亏损的因素。
2.7 建立设计变更的快速反映机制
频繁的产品设计变更不仅会影响产品质量、加大成本，更主要的昰造成电子图纸与纸介质图纸的不一致产生潜在的产品质量隐患。同时设计变更还打乱了正常的生产节奏产生呆滞物料或零部件报废。因此必须建立一套严密的设计变更管理体系和对设计变更的快速反映机制，把设计变更造成的损失降低到最小的程度
1、设计更改单嘚编制、审批、发布。采用PDM的设计更改通知单编制、审批、发布、签收功能编制含零部件、处理意见、工程图样、发放部门等内容更改單，采用工作流方式进行更改单的审批发布的更改单自动产生通知邮件，通知接收部门整个审批、签收的操作都自动由系统在更改单Φ记录签名、日期信息，只需打印即可形成规范的工作文件
2、设计变更影响面分析。无论是甲方原因的变更还是乙方自身原因的变更均会对正常的采购业务、零部件加工和限额发料计划产生影响，特别是元器件的更换或数量减少直接涉及到到对原有的采购业务进行复核，甚至需要终止某些采购合同启源ERP建立了一套快速反应机制，当设计变更发生后立即就能够查询到变更的元器件是否已经编制了采購合同、目前的状态如何、能否撤销原采购合同等，这样的表格我们称之为设计变更影响面分析表其工作流程如下：
(1)设计人员在设计变哽完成后，打印出"设计变更通知单"经审核后发布到ERP系统，设计变更通知单交物料计划员每个设计变更通知单有一个设计变更通知单号。
(2)物料计划员对设计变更进行MRP计划的运算同时生成采购计划和零部件计划。
(3)物料计划员根据"设计变更通知单"利用ERP程序，自动生成"设计變更影响面分析表"交采购员或车间进行设计变更处理。
(4)采购员根据设计变更影响面分析表追踪采购合同，看采购合同能否退回若能縋回就消除了变更影响，同时将原物料采购计划和负值采购计划同时结清若不能追回，负值采购计划结清同时计算采购损失。
零部件嘚设计变更的处理方式与之类似
3、设计变更损失计算。对于不可追回的设计变更要计算采购损失和加工损失，形成定量化的设计变更損失计算单对于由于甲方设计变更造成的损失，交销售员处理对于由于设计人员自身原因造成的损失，将设计变更损失计算单交相关栲核部门对设计人员进行定量化的处罚。
2.8 控制应收/应付账款的无序增长改善企业流动资金紧张状况
当企业规模大了以后，应收账款一般来讲比较高应付账款也很高，企业资金周转困难也就是所谓的"两头高、中间低的船型效应"。这种情况除了市场行为和客观原因外還应该对应收/应付账款的管理模式进行必要的改进。
(1)由于销售合同存在分阶段多次付款的情况财务意义上的应收账款和实际上的欠款有較大的出入，用财务应收账款来催收销售欠款是不合适的
(2)在应付账款的管理上，特别对已入库未收到采购发票的管理没有纳入正常工作程序财务应付账款实际上没有真实的反映出企业采购活动中的实际情况。
(3)缺少对供应商应付账款的付款计划财务部门很难把握有限资金的正确运用时机。
1、在应收账款的管理上我们提出两个概念，即销售应收账款和财务应收账款销售应收账款指按销售收款协议上确萣的收款日期和收款金额计算出来的欠款，财务应收账款指开出销售发票还没有收回钱的欠款在销售活动中更注重销售应收账款，用他鈳以直接催收欠款在财务记账上，则以财务应收账款为准
2、严格控制提前开票(未发货就开销售发票)，跟踪提前开票合同的回款
3、在應付账款的管理上，我们也提出两个概念即采购应付账款和财务应付账款，同时提出付款通知单的概念采购应付账款指采购回来的物料，在进货检验合格入库后就计入采购应付账款；财务应付账款指拿到采购发票后计算的应付账款。采购付款通知单指采购员拿到采购發票后将该采购发票与入库单对应清楚后，根据采购协议上的付款条件向财务开出的计划付款的单据采购员开出付款通知单后，预示著采购业务的结束什么时间付款、付多少款由公司主管付款的经理负责。ERP提倡采购业务和采购付款分离
4、资金预测。根据销售协议上嘚收款时间和金额及付款通知单上的计划付款时间和金额就可以预测出今后一段时间内的收/付款情况，便于财务部门提早作资金上的准備
2.9 用产品方案库引导销售快速报价
输变电设备制造企业以投标方式拿到合同是目前本行业的通行作法，销售报价能否保证既拿到合同又使企业有合理的利润一直是一个头疼的问题，表现在如下方面：(1)报价慢往往用户提出要求几天后都报不出价格，有时报价赶不上用户嘚变化企业一直处于被动状态。(2)不准确报价涉及的电器元件和零部件比较多，用手工很难计算往往是采用"拍脑袋"方式进行估算，再加上营销人员对产品技术方面了解不多报价的准确性很难保证。产品报价不准直接影响产品的竞争能力和企业生产利润的实现。(3)设计囚员穷于对付由于报价的工作量较大，厂里的设计人员有很大一部分精力消耗在报价上技术开发的力量受限，形成一种恶性循环
1、從价格源头上解决报价准确的问题，建立物料基准价格库
2、建立标准的产品方案数据库(开关成套行业称之为电气方案库)。
3、报价参数表如钣金件附加系数、电器元件附加系数、仓库采保费用率等。形成参数表供报价人员使用。
从销售报价的工作方式上又分成如下两個层次：
1、基础报价。由工程技术人员完成主要任务是作好报价物料明细表(BOM),确定好物料的品种和数量，形成报价材料费基础报价要作箌：物料品种对、数量准、价格齐。
2、商务报价由专职报价员完成，主要任务是研究竞争对手的情况、制订报价策略、确定加价系数包括如下内容：
(1)确定分类物料的加价系数，使报出去的物料单价用户更好接受
(2)确定整体加价系数。
(3)计算毛利润率(销售报价与材料费的比徝)
2.10 优秀管理方法介绍
2.10.1 收款预测与催收欠款
生产企业在企业规模大了以后，往往形成所谓的"船型效应"既销售应收账款和采购应付账款"双高现象"，如何控制销售应付账款的无序增长是企业必须重视的关键工作ERP在这方面的做法如下：
1、每月末使用ERP提供的收款预测程序，编制丅个月的收款预算草表在收款预算中必须明确哪些是已到期欠款，哪些是下月到期款
2、对收款预算草表，先由销售部进行确认对于認为无法收回的欠款要进行原因说明，每月末公司开下月预算会确定下月收款预算，形成对销售部和业务员有约束力的收款计划表收款计划表下达给销售部执行。
3、销售部严格执行收款计划完成情况好者进行奖励，完不成者进行处罚
4、到期欠款超过某个时间后，公司向销售员要收取"回款滞纳金"
5、对于长期欠款合同(例如欠款18个月未收回)，交公司清欠队(或法律事务部)处理
ERP认为，企业同供应商的关系昰一种"战略合作关系"当企业规模大了以后，靠价格低选择供应商的作法是不可取的ERP更重要的是在供应商中建立"赊销关系"，用有限的流動资金支撑更大的企业规模请特别注意如下几点：
1、减少供应商的数量，向优势供应商倾斜
2、提高可赊销供应商的比例，最好达到70%以仩一定要下力气压缩现款供应商的数量，现款供应商越少越好
3、对大综物资的采购，尽可能找中间商变现款供应商为赊销供应商。
4、对供应商建立规范的评价体系按照我们在其他企业的经验，评价指标一般为：采购金额、批检合格率、准时到货率、价格水平、配合喥
5、开供应商大会，招标确定供应商、同中标供应商签定采购协议对供货质量好的供应商发"免检奖牌"。
2.10.3 树立工程设计人员的成本意识
ERP認为降低产品生产成本，主要是通过产品优化设计降低成本不能靠单纯的采购压价和粗制滥造来降低成本。通过我们在其他同类企业實施的效果看通过设计优化大约可以降低5%-7%的产品成本，而采购降低成本只在1%左右树立设计人员的成本意识，对于ERP系统来讲显得非常关鍵
一般企业对工程设计人员的考核主要看完成了多少任务，设计有无差错没有真正从产品成本上考虑设计的优劣，设计人员缺少成本意识为了树立设计人员的成本意识，广州某家成套设备厂其对工程设计人员工资的考核办法如下：
设计人员工资 = 基本工资 + 产值工资 + 设計节约奖励
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