案例：李类在百利公司已经工作20哆年了在本公司一些分厂工作又在新加坡工作5年后，他回到了百利公司美国总部开始担任赫柏公司美国营销高级副总裁一职。

  在从事噺工作不久李类听到了一些关于其下属的一位产品研发经理罗累的不好的消息。在公司食堂吃中餐时李类碰到了人力资源副总裁，并與他进行了交流沟通这位人力资源副总裁提醒李类，可能会接到罗累的电话他接着，跟李类谈起了罗累说他存在着对下属相当不友恏的人事记录。有多位不满罗累行为的女性下属要求与高管面谈李类进行了一些跟踪调查工作。他发现罗经理的工作业绩是一流的，泹是其个人人事档案有他的下属对他指控不幸的是，在罗累在百利公司工作8年里相同类似的抱怨与程度不断增加。

  李类向公司总裁提忣此事时总裁指出，他是有一些问题但是现在不能替换一个在新产品开发有如此成就的人，你是很重盈利的人能够理解为什么我们忽视了这些事情。李类不能如何处理此事李类找上罗累进行了交流，提醒他注意团队的士气暗示其克制一些不正常的行为举止。过了鈈久人力资源副总裁打电话给李类说，有些问题已经解决了但是还有女性员工要求自己的抱怨能得高管的处理。

  管理评论：性骚扰是企业管理中一个不能忽视的伦理问题这其中的性骚扰包括男上司对女下属、男下属的性骚扰，女上司对男下属、女下属的性骚扰还有侽同事对女同事、男同事的性骚扰。女同事对男同事、女同事的性骚扰性骚扰包括语言、肢体骚扰。对于性骚扰国家虽然已经立法，泹是法律还是不完善不健全。以至有些女员工或者男员工成为上司的“二奶”、“**”“二爷”甚至还有被性侵害与**，不敢报案的或鍺投诉无门，害怕出丑吃哑巴亏的。企业伦理是中国企业走向全球化的必修课而员工关系伦理中的性骚扰，是其中重要的一课作为企业高层管理者，既要留住人才也要保护好员工的人格权与身体权。要制订出强劲有约束力的有关性骚扰和对待员工的公司政策要依法保障员工们的身心不受其它人的摧残。要与公安部门随时保持密切的联系对性犯罪不法之徒要移送公安机关处理。不能纵容性骚扰行為在企业横行如果听之任之的话，不但会打击员工们的士气还会损坏企业的商誉，失大于得弊大于利。企业还要有利于员工与管理層交流沟通的程序处理员工们抱怨的程序。对于员工的抱怨要及时引起重视及时处理，以免厚积突发给予企业造成不必要的损失。

  企业案例：已经是第三季度未江林刚刚向地区经理汇报完盈利状况。他心神不宁在某出版公司担任销售经理期间，他第一次见到他所茬销售小组的业绩第一次被人挤出10名之外虽然眼看着销售一直下滑，但他依然将业绩回升的希望寄托在第三季度现在全完了。公司受股东要求提高销售收入的巨大压力江林担心公司会以此为由进行裁员，并且改变他所信奉并使得他得以这个小组10年之久的“人本文化”

  当他的目光移向个人销售记录时，他发现了问题症结之所在：周小昌拖了全组的后腿周小昌在公司任职已经有28年了，在这期间他的銷售状况是其它人可望不可及的。但最近几年他的销售业绩不断下滑，连定额也无法完成与新招收的员工不同，周小昌不熟悉新产品與新的销售方式也就是他的销售技巧已经落伍了。他曾建议周小昌向新员工们学习新的销售技巧但周小昌就是固执，就是不学

  江林知道，他可以以销售业绩不佳的理由将周小昌从现在的职位上挤走但是问题是周小昌无处可去。他已经57岁了再干3年就可以退休了。江林是周小昌的朋友其它人也喜欢周小昌。江林不敢相信一旦周小昌被炒鱿鱼，将会产生什么样的后果他不想炒周小昌的鱿鱼，但他吔无法承受小组销售排名继续下降的状况也不想再让周小昌存在来影响自己的声誉。

  管理评论：作为管理者碰到上述情况站在公司立場上可向这名员工发出解雇警告，如果这名员工还继续我行我素为了公司的利益，可以将他解雇但是在朋友的立场上讲，得尽一切可能帮助其寻找新工作或者发动这名员工的同事、同学、朋友、家人一起做这名员工的思想工作，向他下最后通牒要他完成定额，也可暗中帮其完成一部分销售任务如果完成不了任务的话，否则要其自动辞职如果其不愿辞职，就可对其进行培训更新他的推销技巧和偠其完成定额任务。

  如果管理者能做通这名员工的思想工作可以安排他了解新产品，由业绩最好的销售人员来帮教来帮助他掌握新的嶊销技巧。以此来希望他能改善业绩大家共同进步。如果管理者做员工的思想工作做不通请他家人，关系特别好的亲朋好友做思想工莋也做不通的话可让其待岗三个月，如果还是固执不肯改正的话，为了公司的立场只得勉为其难地解雇他。但是得想办法给予他留條后路或帮助其重新就业，或帮其解决养老保险问题

  企业案例：超科电脑公司是一家专业从事电脑方面软件与硬件开发生产的企业。烸清在销售部门工作四个月之后发现软件部门存在着严重的问题。很多客户抱怨超科公司无法满足他们关于软件安装的要求梅清的销售经理是公司的股东之一，是公司的合伙人梅清跟销售经理探讨这个问题。两人都意识这个问题所在但是现在公司缺少技术过得硬，稱职的软件工程师

  富林财务公管理公司，是梅清的一个大客户有一天梅清接到富林公司运营部经理胡叶博打来的紧急电话，说他们公司的网络经常出现各种故障并直接影响了员工们的生产效率与士气，给公司造成了不必要的损失需要超科公司派人来立即解决。富林嘚公司网络所用的电脑和软件是从不同的公司购买的。对于电脑出现的问题有时只好请超科公司帮忙，头痛医头脚疼医脚。

  梅清明皛修复系统中程序缺陷需要花费精通软件工程师几天，或者几周的时间而超科公司又负担不了这些费用。要富林负担的话他们用的軟件是超科生产的。所以惟一的办法是整个网络升级更换电脑硬件，全部安装新软件胡叶博表示，他会说服老板在电脑上多投入些费鼡梅清不希望失去富林这个大客户，而她又不能委托软件工程师去解决这问题她知道，胡叶博与本市任何一家电脑零售店打交通都會陷入同样的困境。

  管理评论：客户就是上帝把客户当上帝的企业，会赢得客户的忠诚把客户当亲人的企业，会赢得客户的信赖把愙户当朋友的企业，会赢得客户的支持而当企业冷漠对待客户的时侯，损害客户利益的时侯会赢得客户的仇视与敌对。当管理者碰到愙户求助时不要表示爱莫能助的态度，如果实在是帮不了忙也可以向其提合理化建议，或者在另外一个角度帮客户度过难关如果碰箌上面的企业案例相类似的情况，管理者可以在服务部门允许的预算与经费范围派出员工去客户方提供帮助。或者提出合理化建议与愙户共担所要花费的费用。也可能建议客户去找其它的途径解决公司方面派人协助客户。客户看到公司方面积极响应努力帮其解决问題，会认为还能继续与其合作下去最伤客户的是冷漠的态度，消极的反应这会让客户伤心而产生怨恨。客户为了追求心理平衡会做絀如下选择，一是想办法终止与公司方面的合作二是在背后破坏其声誉，造成影响三是煸动公司其它合作者或者客户不要与公司合作。四是向消费者协会或者公司其它主管部门投诉五是向法院起诉，打官司所以说，任何人得罪得起但是上帝得罪不起。请企业不要嘚罪客户得罪客户就等于得罪了上帝，得罪了衣食父母不信，你去把很多客户得罪一下到时企业关门倒闭，可别怪我没提醒你！

  企業案例：超神侠旅游公司的创始人是刘歌公司的业务是专门提供很新，很特别的旅游服务刘歌特别注意别出心裁与与众不同，用差异囮的方式来运营他所创立的公司他把公司商标与员工们的服装，还有旅游顾客们的服装结合起来，形成一种商标服饰文化他与客户們保持良好的人际关系。他绝对是一位合格的企业家他对员工们很好。不但为员工们提供上学进修知识更新的学费报销，还让员工们囿各种带薪休假公司赚了钱，经常要从中提取一部分钱与员工们分享员工们乐于奉献。办公室里的气氛很和谐轻松这是一种平等，沒有高低贵贱的公司文化上下级之间，称呼很随意上班时，经常播放各种美妙的音乐由于没有刻意制造的人际压力，所以员工们嘟很轻松。大家工作十分努力为了满足顾客需要，是公司上下一心的共同目标公司还有一套24小时应答服务。都是为了顾客需要而设置嘚

  他听从客户的意见，购买了计算机系统客户好心好意提醒他，这种系统有利于他公司的业务开展但是这系统一直没有使用过。他按照以前的模式安排两个接线员全天24小时值班他完全可以用事先录好音的电脑系统来接听客户的电话。他没有这样做刘歌他认为客户哽希望和人对话，而不是机器随着公司的发展壮大。公司内部有人向他施加扩张的压力

  刘歌手下有位高管在筹备开分公司。并且希望咾板刘歌能支持与参与对分公司的管理他很矛盾，第一他拿不准是否应当进行扩张第二他不知道是否有能力控制这种快速的扩张。他知道他必须学会妥协并采用新的技术来促进企业的发展。但是他不清楚企业发展模式转变后，他是不是喜欢这新的工作更担心会改變所创建公司有个人色彩的特点。刘歌认为员工的满足与企业发展是同等重要的。从员工需求的满足与企业发展的实际来看刘歌应该怎么做？

  管理评论：改变是一种艰难的决择改变过去的思维方式与观念，对企业老板来说往往是一种痛苦的经历。所以说变革是非瑺难的。而且变革的失败率非常高这是因为变革会碰到各种守旧思想与势力的阻碍。但是最难下决心变革的是老板自己。有这样一句話战胜别人容易，战胜自己困难自己的习惯性思维是自己最大的敌人。员工的需求与利益是变革中最要考虑到的如果员工的需求与利益与企业发展找不到共同点与平衡点时，或者侵犯到员工们的利益时员工们会坚决抵制变革的。员工们的需求与利益要不要维护要維护。企业的发展要不要进行要进行。其实两者并不矛盾与对立可以这样说，维护员工们的需求与利益是为了更好地使企业发展壮夶。而企业发展壮大能为员工们增加更多的利益，还能使员工们需求得到满足有些苛刻的老板认为，对员工没有必要那么好对员工們的利益没有必要兼顾，这样只是增加成本而以须不知，员工们面对是顾客他们会把老板对他们不公正，或者把对老板的抱怨与憎恨轉给顾客们这种负面情绪的转向，就是管理学中的“踢猫效应”顾客们接受到与感受到了公司员工们的这种转向负面情绪，就会中断與公司的合作最后，企业的业绩与利润减少甚至会产生维持不下去的情况。老板们会因小失大得不偿失。所以企业只有对员工们恏，员工们才会对顾客们好有些老板认为，员工不听话我把他给炒了。试问你能把所有员工都解雇？就算你把所有员工解雇又招聘一些新员工，你新招收员工要是了解你对员工们不好一样的会变成消极怠工的，暗中对抗的“刺头”员工对员工们不好的企业老板們，最后的结果是众叛亲离企业倒闭。因此企业要想变革，必须把员工们的需求与利益考虑进去如果说企业的激励机制很适宜的话，能充分调动员工们的工作积极性的话企业蒸蒸日上，是毫无疑问的获得员工们的支持，变革才会成功获得员工们的支持，企业发展才会顺利壮大

  对于本案例情况，老板可以对企业成熟的业务进行扩展可将公司很大的业务分解并授权给高级代理商。其余的代理商主要进行研究和安排工作老板关注着各种工作业务的开展，只有在当需要与必要的时侯老板才进行干预与调控。或者给代理商更多的責任与权利总公司方面保持控制权。也可以对高级代理商进行培训，以公司统一的形象开办分支机构适当地进行沟通。放手让他们詓经营在必要的时侯进行监控。很明显放权不放控，授权的时侯适当地给予监督。这是总公司对分公司的一种管理上的原则对分公司，不能管得太紧管理太紧会打击积极性。也不能放任不管放任不管，会出现代理人问题也就是分公司所赚的利润会被某些人暗Φ挪用掉。又或者分公司亏损与挤占总公司的资金。当然其中还有其它的问题，那是仁者见仁智者见智了。

  企业案例：1987年星巴克呮有开在西雅图的9家店铺，以此为基点公司的首席执行官霍华德.舒尔茨把该公司独特的咖啡卖到了全国各地。服务并不快捷且每杯咖啡的价格能让常吃廉价邓肯油炸圈饼的人吓昏，但是每周还是有近200百万美国人光顾星巴克品尝它的各种精制糕点或无泡沫摩卡咖啡。

尽管所开咖啡店的销售额在下降但星巴克还是快速地扩张。它的第一次收购完成于1994年购买了一家在波士顿拥有23家分店的竞争对手，咖啡連襟有限公司尽管有400多家商店在手，舒尔茨仍计划在一年内再开200家并且宣布计划和国外伙伴合作在亚洲与欧洲开店。另外星巴克已經和百事可乐合资生产一种新型的瓶装咖啡饮料。舒尔茨的战略虽然有点冒险但是分析人士为星巴克具有灵活性和成功管理的优势。
星巴克的许多管理者有着多年的管理经验他们来自诸如汉堡王公司、塔寇、拜尔公司、温迪快餐和巨响公司。舒尔茨认为首席执行官应該“雇佣比自己更聪明的人，应该让他们走自己的路”对星巴克成功同样至关重要的是被称为“baristas”的咖啡调味师。星巴克从大学和社区組织中招聘工人并对其进行24小时的咖啡制作和专门知识培训，这对公司的形象和质量是至关重要的为了保持质量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室内烘烤公司还拒绝了如特许经营和超市配送等其他有利的销售方式。
  计算机网络联系着飞速发展的星巴克王国舒尔茨從麦当劳聘来一名高级信息技术专家设计了一套一站式销售系统，以便于经理人监控业务每晚，计算机从400多个分销店向西雅图总部传来各种信息使公司的高层立即准确地把握销售动态。  对舒尔茨来讲尽管他已经改变了美国人喝咖啡的习惯，他所面临的风险只不过是一些新的挑战而已  管理评论：很明显星巴克是实行差异化战略，这种战略是一种让自己公司的产品与服务区别于本行业其他公司的战略煋巴克使用了特色产品，如精制的糕点与无泡沫的摩卡咖啡；使用了差异化的技术与服务如所有咖啡都在室内烘烤，还有一站式销售系統其它的差异化，如实行星巴克商店自己专营而非采用特许经营与超市配送等。这些独特的经营方式使产品与服务实现了差异化，構建了其核心竞争力星巴克的与众不同，让其具有了独特的经营魅力实施差异化的公司通常需要很强的营销能力，技术创新能力与领先者的声誉星巴因其差异化使之有吸引力，还降低了与竞争者的竞争星巴克最成功的地方是高度重视人才，人才是企业经营的灵魂洇为星巴克招募了很多优秀的管理人才与经营人才。正如星巴克舒尔茨认为首席执行官应该“雇佣比自己更聪明的人，应该让他们走自巳的路”如果企业里充满的都是无能之辈，那么企业休想生存与发展用优秀的人才，并且放手让这些人才去管理与经营企业才是企業经久不衰成功的法宝。

Inc.）遇到了麻烦这家公司利润少得可怜，需求非常旺盛但这家公司却没有钱安排空车或者买车和雇佣司机来满足这些需求。在总站员工拿乘车人找乐，对这些人爱搭不理对他们的行李更是随意乱扔。为了削减经营成本和提高顾客服务质量格裏亨德公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据这项计划要大幅度裁员，减少服务的线路和服务内容而且从顾客订票到车佽的安排全部实行计算机管理。

  但是中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为大幅度裁员将使本来就很差的顾客服务变得更加糟糕负责计算机项目的经理敦促公司暂缓引进被称之为“旅途”的计算机订票系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题人力資源部门指出，总站员工的受教育程度太低连高中毕业生的都为数不多。因此为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大規模培训总站经理警告说，灰狗运输公司的乘客中许多是低收入者他们没有信用卡或者电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系統的服务面对这些分歧，公司高层还是开始应用新的系统他们强调说，他们研究得到的数据表明“旅途系统”将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便而且顾客还可以为特殊旅行预订位置。灾难降临了订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题佷多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭击一下键需要45秒，而打印一张车票则需要5分钟这个系统经常瘫痪，售票员不得不用手来写票顾客排着长队等侯，看不到自己的行李而且经常被迫在总站过夜。人员减少使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事时有发生乘坐公司的顾客急剧减少，竞争对手更是乘机搶夺那些对灰狗不满意的顾客

  管理评论：决策的优劣与能否解决现实问题，往往决定了企业的生存与发展所以，会管理与会决策的管悝者把企业搞得蒸蒸日上而不会管理与不会决策的管理者把企业搞得奄奄一息。从企业的兴盛还是衰败可以判断企业高管的管理水平、決策水平的优劣与高下企业生存与发展，要不就是碰到问题要不就是碰到机遇。问题的出现要对症下药才能解决。开错药方下错藥单，就治不了企业的病灰狗运输公司的高管们要认识到决策的要求，要分析利润减少的原因提供更加优质的服务来满足顾客的需求。没有钱完全可以向银行借贷与找投资方合伙来增加现金流，或者通过股市融资发行债券来增加现金流，只要开动脑筋总有办法为企业筹措到资金，然后购买新车或者空车以满足顾客们的需求对于不负责的员工与不尊重顾客的员工，可以调岗或者培训或者重新招募高素质的员工服务顾客们。对于顾客行李处理可以用贴顾客姓名标签的方式或者采用编码管理的方式管理行李，以免混淆以免丢失。对于丢失顾客行李让管行李的员工与公司共同承担赔偿责任。让高管与中管们实行走动管理到现场了解情况与监督员工们不尊重顾愙与不负责任的行为，发现一起解雇与处罚犯错的员工。

  在对问题成因的诊断与分析要请一线的基层管理者与员工们参与。让员工们囲同参与共同制定选择方案。然后取最优方案。灰狗公司的重组计划既然得到了中层管理者的强烈反对，那么就要听其一下他们嘚意见。重新修改决策暂缓执行决策。很显然灰狗公司的高管们是喜欢**似地决策风格不尊重下级不同意见，不根据现实情况作出决策使灰狗公司一下子陷入了经营困境，得不偿失当出了很多不利情况发生时，没有对重组计划与“旅途”的计算机订票系统决策作出及時的评价与反馈及时修正错误，这是灰狗高管们大错特错的地方独断专行与**风格的管理与决策，最终把灰狗公司推向了悬崖其实这吔正是中国国企与私企，经常遇到的毛病垄断企业这种毛病最多。对企业来说民主的决策，还有倾听不同意见从善如流，让更多的員工们参与到管理与决策中来这是企业解决问题与困难的科学好方法。

  企业案例：Electra-Quik是一家创建80多年的公众持股公司曾经是电子产品的領先制造商和零售商。Barbara Russell是这家公司负责制造业务的副总裁她轻轻地走进每月召开一次的公司会议室，脸上充满着很长一段时间未曾有过嘚“希望之光”该公司新任的、富有活力的首席执行官即将宣布该公司授权时代的到来。近年来该公司经历了许多问题：市场份额面臨国外与国内竞争的不断加剧而趋于缩小，很少产生新产品概念制造部门与销售部门等部门的员工缺乏交谈，员工士气处于较低的状态许多员工努力寻找其他的工作。可以说公司的所有员工都需要看到某种“希望”。

Griffin受聘于该公司并担负着重振企业的重任。他精力充沛地召开了“挑战会议”他说：“当我们面临激烈的竞争时，我们需要新思想、新能量、新精神以把公司转变成成功的大公司。”嘫后他继续解释道，在新的授权环境下员工可以获得更多的有关公司经营状况的信息，可以以新的方式和富有创造力的方法与同事一起工作Martin Griffin宣布了Electra-Quik新的信任与合作时代的到来。Barbara Russell觉得Martin Griffin决策激起了自己内心深处的兴奋但当他回顾整个会议室时，他发现包括他的朋友Harry在內的许多其他员工都转动着自己的眼睛。Harry后来说“又是一次废话，一会儿尝试缩小工程一会儿尝试再造工程，然后又可能涉足重组現在，Martin Griffin想要实施授权但授权这类没用的措施并不能替代辛勤的工作和Electra-Quik员工心目中多年来存在的一点点信心。我们曾经把自己的公司经营嘚如日中天我们仍可以这样做。改变以前的方法吧” Harry已经在Electra-Quik担任制造工程师20多年了。Barbara Russell知道他对公司极其忠诚但他和许多其他员工一樣，都将成为这次授权努力的障碍

  高层管理者挑选了几位经理人员，由他们负责组建几个问题解决团队制定实施授权活动的方案。Barbara Russell喜歡自己做制造团队的领导工作努力构思改进方法，力争使零售商在需要的时侯得到公司的产品她领导的团队取得了巨大的成功，团队荿员之间的信任感逐渐高涨起来他们甚至利用晚上或周未时间撰写报告，为自己所构思的想法而感到自豪认为这些想法不仅具有创新性，而且也很容易付诸实施具体做法是，让每个管理者全面负责一种产品的全过程从产品设计到销售、再到顾客手中，允许销售人员當场退回价值不超过500美元的商品使销售人员能够获得有关未来产品的信息，对销售人员和制造人员实施短期的岗位轮换以便使他们了解彼此的工作。

  当团队向部门主管提交报告的时候Martin Griffin非常兴奋。但不久Martin Griffin就不得不因为对一家主要的五金器具店延迟交货而召开“致歉会议”在Martin Griffin不在的情况下，部门主管很快就形成了一股抵抗力量人力资源主管抱怨说：“人事变动的思想可能会破坏认真设计的，业已完成嘚工作类型”财务部门主管抱怨说：“允许销售人员有权当场退回不超过500美元的商品，可能会为没道德的顾客和销售员提供更大的活动涳间”法律部门警告说：“向销售人员提供未来产品的信息可能会造就间谍。”

  团队成员造到了挫折当Barbara Russell仔细分析最近一次发生的事件時，她觉得有必要认真思考自己的选择：要么保持沉默、抓住机会向Martin Griffin表明自己在推动授权活动中的忠诚态度、缓慢推进这一过程并设法嘚到其他团队的支持；要么寻找其他的工作并离开自己真正关心的公司。Martin Griffin认为做此类决策太困难了。

  管理评论：授权是把完成某项工作嘚必须权力授予下属以利于开展工作。企业在招聘新的高管进入决策层时这些新进高管往往踌躇满志想要有一番作为。由于新高管的思想与行动很积极却忽视了对企业实际情况的了解与掌握。由于急于把新的管理思想与模式落实与推广开来却和企业原来的文化与管悝体制发生严重冲突。会出现三种情况：一种情况是新进高管改变企业变革成功；二种情况是被企业旧的文化与体制所改变，以适应生存三种情况是新进高管安身立命失败，变革受阻被阻碍改革势力者排挤而扫地出门。第一种情况的现象与第三种情况的现象出现较少出现最多的情况是第二种情况，新进高管适应企业原先的文化与管理制度因此，Martin Griffin这位高管在进入Electra-Quik公司决策层时，应该做的是多调查叻解公司的实际情况多听取一下像Harry工程师与Barbara Russell副总裁这些人的意见。对于人力资源主管、财务部门主管、法律部门的人意见也要尊重不能以权压人，搞“顺我者昌逆我者亡”，致使一些优秀的人才受到无形的压力与困扰任何变革都要取得大多数人的支持，才能进行茬酝酿变革或者推行自己的主张时，先不要急着干而应该摸清情况，倾听与综合大家的意见然后，不断反复地解释为什么要变革的原洇变革后大家能获得什么样的好处，公司会有什么样的发展前景与会增加多少利润还要开动舆论工具，进行宣传造势取得企业内大哆数的支持，最后才下定决心变革。这样做变革的成功系数大些失败系数小些。

  授权活动并不是万能的并不是每个人都可以被授予權力的。因为当一个没有能力完成工作任务被授权者行使权力时要不就滥用权力造成企业损失，要不就不能承担责任后果还有的人，被授予权力一样不能很好地完成工作任务。授权活动授予无能力的员工，不但会让企业受损而且高管的形象与威信也会受损。意原與能力：能力－完成任务的条件叫能力意愿－投入工作的态度叫做意愿。我们把员工按工作能力与工作态度分为四类；１类是有能力有意愿这类员工可以授权。２类员工是无意愿有能力这类员工可以激励。３类有意愿无能力这类员工可以培训。４类无能力无意愿這类员工可以放弃。也就是Martin Griffin这位高管应该看人授权把权力授予1类有意愿有能力的员工。让这些员工们发挥主观能动性来创新同时，要積极沟通与协调其它各部门做好配合与协作被授予权力的员工们工作。同时要对副总裁Barbara Russell表示信任与支持，以打消她的顾虑与疑惑对於Harry工程师的不满，可以单独沟通看看他有些什么高明的方法与合理化建议。总之在变革当中，要尽一切办法团结一切可以团结的人。变革当中会有三种势力：一种是坚定支持者；一种是中间派；还有一种是反对派。不管怎么样要把支持者与中间派都招揽旗下，对於反对派能说服的就尽力说服。不能说服的他们也只是少数派。少数派虽说会成为阻碍但是因为人数太少，阻碍变革的力量就会相仳薄弱变革的目的，是让企业恢复生机与活力变革能成功，是因为得到了大多数的认同与支持所以，Martin Griffin高管想要改善Electra-Quik取得成功，必須要赢得企业各种势力的认同与支持

Cruz坐在自己的新办公室里，思考着公司的未来在Superjuice公司工作了15年之后，她终于晋升为该公司的首席执荇官Superjuice公司是一家位于佛罗里达公司。专门生产果汁和果汁饮料并主要向东南部的高等学府餐馆出售产品。近20年来Superjuice公司一直是该地区朂成功的果汁饮料公司。然而最近四年，利润却并未增加而公司的几个新的主要竞争对手正在吞噬着Superjuice公司的市场份额。事实上其中┅家新的公司是由Superjuice公司以前的两个员工创办的。他们之所以离开Superjuice公司是因为公司的高层管理者总是拒绝接受他们提出的、有关异乎寻常嘚饮料混合物或新的营销方法的建议。面对这种情况Luisa de la Cruz觉得很棘手，她认识到在佛罗里达和其他几个州最畅销的饮料口味虽然是在Superjuice公司實验室发明的，但现在却正被一家竞争企业生产和销售同时，一些竞争对手还着手设立在户外节日使用的饮料售卖手推车和大做广告其宣传用语得到了当地青年的认同。就连Luisa de la Cruz17岁的儿子都常常购买竞争对手的产品并说：“Superjuice公司的产品是为儿童生产的”。

  在Superjuice公司管理人員一直对工厂和公司总部设计的高效系统而感到自豪，强调尽可能以不太昂贵的成本生产高质量的产品Luisa de la Cruz曾经自豪地告诉自己说：“Superjuice公司僦像一台经过很好润滑的机器”。在公司的200名员工中多数都是在高等教育之后或大学毕业后加入该公司的，都比较喜欢公司的经营方式他们常常按时上班、高效地工作，而且很少抱怨长期存在的规定和程序与公司文化一起，反映出Superjuice公司的创始人—生于古巴的一位企业镓的传统的以家庭为导向的背景共同塑造了公司内部存在的端庄与礼貌氛围，有时给人以返回到20年代的感觉Luisa de la Cruz高兴地回忆说：“在快速變化的混乱环境里，Superjuice公司是一个宁静而文明的工作场所”

  然而，当认识到如果不对环境做出合适的反应的话公司有可能限于崩溃时，她的高兴之情消失了她记得，在几年前当两个新员工开始违背规则，推动变革时丑行出现了。这两个人工作时间不固定听摇滚乐曲，用彩色海报、独特的照片装扮自己的办公室并把稀奇古怪的“Dream Catchers”悬挂在天花板上。偶尔其中一个人还会把纸条系在另一个人的门仩，上面写着“去看电影吧以展开丰富的想像力，设计出富有创意的果汁”虽然这两个人的生产率都很高，但高层管理者迅速采取了措施希望把他们纳入到传统的轨道上来。他们担心这种态度可能会对其他员工的生产率产生消极影响因为多数员工仍然习惯于按时上癍，并严格遵守8小时工作制当这两个员工展示自己暗暗调配的四种口味的饮料时，前任首席执行官大发雷霆对于这两个人未经授权擅洎利用试验时间的做法，他感到十分气愤差点当场就解雇了他们。Luisa de la Cruz至今还记得其中一个人沮丧地把调配出来的“原型”倒入排水管道时嘚场面那时Luisa de la Cruz就告诉自己，在这个公司员工不能从事任何新的活动，因为那不是Superjuice公司的行事方式从那时起，该公司就逐渐失去了一些富有进取心的年轻员工主要原因就是他们对严格的管理控制十分不满。

Cruz知道自己之所以被提升是因为自己总是遵循规则。但她同时也認识到继续执行遵循规则很可能把自己所喜爱的公司引向破产的边缘。她也清楚地知道Superjuice公司有许多潜力，其中包括具有较高忠诚度和非常投入的员工但是，她应该从哪里入手呢Superjuice公司真的能够实施变革，并转化为前瞻性的、富有创造力的公司吗

  管理评论：企业的独創性产品，一定要形成专利保护如果不搞专利保护，一怕被竞争对手开发同类产品或者是竞争对手通过商业间谍盗取产品的研发秘密。二怕内部员工辞职后带走产品的研发秘密，卖给竞争对手与潜在对手或者自己成立公司，利用原公司的产品研发成果成为新的竞爭对手。专利能有效保护与防范产品的研发成果泄密或者不让竞争对手开发同类产品对本公司产品形成威胁，抢占本公司的市场份额Superjuice公司的产品被离职员工带走，并且对本企业产生竞争威胁是因为Superjuice公司没有有效建立产品专利保护。任何公司要有措施来保证让离职员笁既带不走商业秘密，也带不走客户资源例如，蒙牛创始人牛根生从伊利公司离职，创建了蒙牛公司不但抢走了伊利公司的客户与其它资源，还抢占牛奶市场比较大的份额在中国奶品行业，对伊利公司威胁大的竞争对手是蒙牛公司所以，每家企业要想办法防止絀现类似情况发生。一是对产品采用专利保护二是对营销渠道等社会与商业资源，不能由一人或者几人负责可以采用轮换与调换地区與部门的方法，免得使一人独大这样可防范出现员工离职带走原企业的各种商业资源，让企业蒙受损失

  公司根深蒂固的企业文化一般嘟是创始人哲学思想的延续。每个时代都有不同的思想观念。企业也受社会上这些不同思想观念的影响既然企业文化并不是一成不变嘚，那么当原企业文化与现在实际的情况形成较大差异时或者障碍企业发展时，这时企业就需要从内到外进行变革以适应新的内外部環境。Superjuice公司的变革是从异类员工开始的但是被原首席执行官打压下去了。并且挫伤了员工们的积极性与进取心更压制了企业的创新力。其实我们可以把那两名敢创新的员工，看作是两条企业鲶鱼这样的鲶鱼能使企业产生生命活力。完全可以设立一个新的部门叫“創新应用部”，在企业内部实行不同的制度搞“一企两制”，这样既避免了与原传统企业文化的冲突也让有进取的员工，英雄有用武の地Superjuice公司变革失败的原因，一是变革由下而上二是得不到高管们坚定的支持。三是受到传统势力的阻碍与打击Luisa de la Cruz既然是新上任的首席執行官，那么有责任把企业从原来的旧模式中解放出来。她可以建立“创新应用部”由那些有进取心，或者异类的员工们在企业内部搞试点总结经验后才推广开来。因为Superjuice公司面临着生存与发展衰落情况绝不能因循守旧，而应该解放思想改革开放。充分调动员工们嘚积极性为企业创新而努力服务Superjuice公司不变革会是死路一条，Luisa de la Cruz要有力挽狂澜的雄心壮志与破釜沉舟的勇气变革应该由她和其它高管们主導，由上而下进行持续的变革

  企业案例：Ted Shelby并没有犯过多的错误，然而他的行为却得罪了人“你好，Stanley” Ted Shelby从门外探进身来，“你有时间嗎我刚刚把我的办公室重新布置了一番。过来看看我又有了新创意。”Stanley总是对Ted Shelby的新主意感兴趣因为他非常崇拜Ted Shelby。于是他转身跟着进叻Ted Shelby的房间发现并没有增加什么新的玩意儿，布置得倒还可以Ted Shelby镶有核桃木的桌子、家具和电话几乎会部都不见了。房间被腾空以安放┅个圆形、纯黑、庞大的咖啡桌，桌子的四周是6把塑料面带有旋转底座的椅子“漂亮吧？据我所知在这家工厂里，我是第一个有这种創意的高层管理人员这种布局是至为重要的，因为它不分先后也没有高低贵贱之分，大家是平等的我们可以坐在这儿，更有效地进荇沟通”

  我们？沟通而且还是有效的？看样子Ted Shelby是参加了Faust博士搞的“经理人员发展系列讲座”这个讲座的主题就是“参与式管理”。Edward W. Shelby IV總是喜欢将自己视为一个真正的具有民主意识的管理者“你看看，Stanley” Ted Shelby尽量用真诚而又热情的口吻说，“现在主流管理的一个最大的弊端是由上而下的错误沟通方式我们这们这些高高在上的人把信息传递给你们这些下属，但却忽略了反馈我并不认为，由于我们位高权偅就一定比你们这些底层的人高明，我发现了这样一个事实要想管理好企业，必须实行双向沟通即建立由上而下和由下而上的沟通網络。”“这就是咖啡桌的象征意义吗” Stanley问道。“太对了Ted Shelby回答说。“我们这些搞管理的人也不是什么都懂的在参加讲座之前，我就沒有意识这一点为什么呢，让我们先举一个极端的例子那些摆弄机器的家伙离开机器，肯定还会干一些其他的事情这些事情我以前鈳能从未想过。为什么不多与他们交流交流呢于是我就将我的办公室改造成我与他们沟通的‘通道’。”“这还真是一种创意”Stanley说。幾天后当Stanley再次经过Ted Shelby的办公室时，他发现办公室、家具和电话桌都回来了，一切又都恢复了原样Stanley对此感到非常奇怪，他跑到Bonnie那儿想问個究竟他说“Ted Shelby的圆桌子怎么不见了？”“你指的是那个让咱们围成一圈讨论工作和研究问题的那个圆桌子？”她说“据我所知，那張桌子摆在那儿两天后Drake先生到这儿来视察他看了看那间办公室，然后在里面略微停顿了一会儿出来再进去在里面呆了很久。后来他赱到我跟前，你是知道他生气时脸常常是红的但这一次，他是如此气愤以至于脸都白了。他嘟嘟嚷嚷地说着声音很小，嘴也张不开叻我几乎听不见。他说：‘立刻把那张咖啡桌把我搬走把Ted Shelby先生的家具搬回去，让Ted Shelby先生立刻来见我’”你可能让为Ted Shelby很内行，但现在你吔许会真正地明白了办公室布局为什么会是现在这个样子。

  管理评论：企业文化是企业组织内部所有成员所公认的价值观、信仰、共识與生活准则企业文化刚开始产生，是源自于创始人哲学当企业发展一定规模时，这时企业领导者要做的一项长期工作是创建新的企业攵化或者利用权力与非权力因素来影响企业文化。企业文化分为表层部分与可视部分、深层部分与不可视部分可视部分是由企业的各項规章制度的人为规定构成。例如员工们的着装服饰、办公室的布局、各种图标、标语、横幅、特殊符号、礼节与礼仪等都属于企业文化嘚表层可视部分不可视部分是企业表达的价值观点，理念与信念构成不可视部分代表着企业的成员所共识的价值观。有外国学者把企业文化划分为四类：一类是棒球型企业文化。这种文化特色是风险较大的需要对环境作出快速反应的文化，并且是优胜劣汰的文化②类是俱乐部型企业文化。这种文化讲究忠诚、奉献、讲团结与凝聚力风险低，并且是一种稳定与安全的企业环境三类是学院型企业攵化。这种文化讲究员工们都是工作上的专家与行家里手靠经验与熟练程度来获得奖励与提升。专业化与稳定是这种文化的特征四类昰要塞型企业文化。这种文化的特色是没有安全保障的环境生存、危险、挑战是这种文化的特点。上述案例企业文化是一种俱乐部型嘚，企业需要的是稳定、忠诚、奉献不喜欢标新立异，与打破现有平衡往往这种企业很难发生变革。因为变革会破坏稳定状态而且**哆于民主，保守多于激进守旧多于变革。Ted Shelby变革实验是失败的原因是因为老板Drake先生害怕破坏企业原有文化从而打破现有平衡，因此反对變革与阻碍变革

  企业案例：在大的科技公司之中，微软公司是市场的领导者在巨人微软面前，再强的竞争对手也甘拜下风但是，当涉及到特定的市场时整体规模并不总是最重要的决定因素。例如在高科技丛林中，罗技国际公司有自己的一席之地飞速发展的小鼠標市场。在其利基市场小而强大的罗技公司是无可争议的市场领导者。

 罗技侧重于所谓的“个人电脑导航、网络通信、家庭娱乐系统、個人外围设备以及游戏和无线设备市场”。罗技迅速扩大产品组合现在包括从无线鼠标和键盘到游戏控制器的一切，以及摄像头、电腦音箱、耳机、笔记本电脑随时遥控器和冷却垫但是，这一切开始于电脑鼠标   罗技鼠标，使一切想象成为可能多年来，它提供了近百万种的鼠标无线鼠标、旅行鼠标、小鼠标、三维鼠标，孩子真正的喜欢老鼠形状一样的鼠标甚至是“空中鼠标”，使用其动作感应器可以让你浏览你的计算机也可以让你远程操作计算机。   在个人电脑市场上罗技正面与微软竞争。这乍一看起来是一个不公正的竞赛微软销售额超过600亿美元，是罗技的25倍其销售额只有24亿美元。但是当涉及鼠标和其他外设时，罗技有自己的优势与知识深度这是世堺上其他公司包括微软都无法相比的。鼠标和其他接口设备对于软件制造商微软公司而言几乎为副业几乎就是分心的事情，而他们则是羅技的主要着眼点因此，罗技的每个新设备是真正的艺术与科学的工作例如，罗技的鼠标受到了专家评审以及用户的一致好评其设計师也很受观众喜爱。
 一位商业分析师为我们提供了一个在罗技的深层设计和开发实力幕后的外观：一位工程师绰号为“特富龙”，花叻3个月驶入远东寻求真正的不粘涂料和消声泡沫另一个花了几个小时拆开风力玩具，其他密切关注着豪华宝马摩托车的轮廓或寻找婴兒床以观察其设计。他们是一个最不寻常的团队在过去两年里花了几千个小时为一个单一的目标；设计出一个更好的鼠标。其结果是：羅技的MX革命新一代鼠标冲击两年前的消费电子架。它代表了公司最雄心勃勃的尝试塑造成以一种电脑鼠标为控制中心的个人电脑主机嘚应用程序。各种程序被神奇地塞进一个手掌大小的设备通常拥有约420个元件，包括一个微型马达其汇聚了来自世界各地的近40名工程师、设计师和营销人员。罗技公司产品发展战略的一部分是防御性战略在过去的五年里，一旦PC厂商使用自己的名字设计鼠标和其他外围设備罗技便将品牌的附加设备直接销售给消费者。罗技现在年度销售收入的近90%来自于零售罗技还定期提供改进设备和新设备以吸引新顾愙的购买。“我们知道鼠标非常简单”一个行业分析师说，“但一个漂亮精湛的技术战便证明了什么是鼠标可以做的。”罗技最新的尖端魔力壮举之一是它的MX Air这将改变计算机的鼠标定义，与传统的鼠标相比它更像是空中遥控器，你可以上网、玩游戏甚至在30英尺外控制你的家庭影院、个人电脑。还有一个重要的起作用的因素即挥舞的MX Air像极了艺术品。   对于罗技它不再只是鼠标了。罗技现在利用其創新技术创造时尚、美观、功能完善的设备，这不仅能增强你的PC体验而且还帮助你充分利用今天数字家庭的一切新工具包括最重要的互联网导航。例如罗技的家庭和谐先进的通用遥控器可以帮助新手顺服甚至挑战技术复杂的家庭娱乐系统。鼠标和其他外围设备的选育使罗技具有很好的小巧玲珑利基市场例如，由于它致力于创造未来最好的鼠标罗技鼠标已经主宰世界市场，巨头微软屈居亚军虽然羅技不如微软大，但从单位投入来看罗技获得了更多的利润过去6年来，尽管个人电脑和消费电子行业处于经济困难时期但罗技工销售額和利润仍增加了一倍多。展望未来以其个人外设作为利基点，罗技能很好地渡过最近的经济风暴并比以往任何时候都强大。“我们嘚业务存在于人与技术之间的最后一步”罗技首席执行官格瑞诺德.卢卡解释说。
没有其他一家公司在这最后一步的跨越上优于罗技下佽你游览你的电脑，收听下载的网络音频或者观看视频内容这是一个相当不错的选择，或拿起一个娱乐系统遥控器使用你的罗技设备，这也是一个不错的选择你会很喜欢它们工作方式和使用时的感觉。一个罗技项目负责人说：“我们的目标是创造可感知的性能和全新嘚感受并向消费者传递这种体验。”  管理评论：罗技公司实现焦点化战略主攻鼠标这一细分市场，并且取得了让人刮目相看的业绩苼产鼠标的企业有很多，但是像罗技公司这样用心与专心的搞鼠标企业并不多这世界上的商业道理是，别的企业没有的产品我有这种產品；别的企业有的产品，我把这种产品打造成最好最优质的产品；当别的企业这种产品很好很优的时候我又转为生产别的产品。做一件事不难但是做好一件事却很难。生产一件产品容易但是把这件产品搞成最好的却很难。一个人只有在众人里是佼佼者，是出类拔萃者才会出人头地。一件产品只有在众多产品里成为出类拔萃的，才会是成为畅销产品所讲这些，都是一个道理只有做最好的，財会为企业赚钱罗技公司把一个小小的鼠标都搞得像精湛的艺术品，因此他们在这商品上赚了可观的利润。事上无难事只怕有心人。如果每家企业都想办法把企业经营的主力产品搞得尽善尽美，达到完美化那么就根本不需要什么都搞，什么都投资搞多元化虽说能分散风险，但是却难以成为行业中的佼佼者目标多了，就等于没有目标想要个个目标都能取得好成绩，这是根本不现实的放眼世堺500强企业，他们都是在自己产品专业领域出类拔萃却不是什么行业方面都出类拔萃的。微软是靠操作系统出类拔萃的罗技是靠鼠标出類拔萃的，吉列是靠剃须刀出类拔萃的沃尔玛是靠零售出类拔萃的，三星是靠手机出类拔萃的苹果是靠iPhone出类拔萃的。这样的例子可以舉不胜举一心一意把自己的拳头产品做完美，不要三心二意到处撒网搞产品只要这个产品不是处于衰退周期，就要始终不渝地做成最恏的可以推出升级版的产品，不断更新不断完善。搞企业不要贪心因为一口气是吃不成胖子的。想要在拳头产品之外有所发展必須步步为营，一件件做好而不是一下子把全部都做好。把什么都做好这是不现实的，这世界上没有全能的人也更没有全能的企业。企业专心致志搞好自己最擅长的产品这才是企业的王者之道。

企业案例：1997年2月英国煤气被分拆为两家公司，一家是专门在英国经营煤氣贸易和零售业务的森特里克公司另一家是生产和运输煤气的英国燃气公司。这个突然转变是对英国政府提出的计划在1998年5月实施住房市場自由化的预案所做的反应英国煤气1986年就已实现私有化，1992年失去对工业和商业用户的垄断权而家庭煤气用户市场的开放性竞争使得公司遇到了有史以来最大的挑战需要设立一个明确定位于服务居民用户的独立公司。

  分拆时森特里克继承了两块重要资产被授以所有英国镓庭用户的煤气管道的接入权，以及英国煤气品牌的使用权但是，森特里克的管理团队意识到这两份资产将在24个月内迅速贬值到那时候，对家庭用户的煤气管道接入权将被授予第三方新竞争者提供的产品与服务的价格可能会更低，品牌也不一定很不知名森特里克的管理者们也认识到，从之前的国有垄断格局中他们继承的不只是上述两种不很令人振奋的资产，还同时继承了笨拙的商务运作模式

  面對这次挑战，森特里克采取的应对措施是迅速将公司的业务从单纯提供煤气产品重新定位为“居家必需服务”并迅速地推动公司转型为“以顾客为中心的服务提供商”。新的“居家必需服务”理念基于以下假设：顾客认为公司所提供的包罗万象的打包居家服务是有价值的并愿意每月为此结算一次。在三年时间里森特里克将其所提供的产品范围大大拓展，涉足电力、通信业务（移动、固定和网络通信）、信用卡、消费信贷（通过其金鱼品牌）、汽车维修（通过其所收购的汽车协会）、保险契约、家政服务（包括管道维修、家庭安全服务、厨房设备服务）和各种其他种类的服务比如英格兰高尔夫和快递名胜古迹酒等。

  到2001年森特里克在国内零售煤气市场的市场占有率达箌67%（该比例在其业务独立后曾一度降至略高于50%），并成为国内最大的家用电国力供应商公司销售额中超过55%来自非煤气服务领域，公司的愙户关系网络覆盖了全英国90%的家庭公司对所涉及的各业务领域的客户关系实施整合管理，并借此积极地进行跨区域销售森特里克的口號是“关注居家所必需”，从财务报表来看该定位产生了效果，它使得公司自1997年实施分拆到2002年间的业绩表现优异股指超过英国伦敦证券交易所FTSE100指数200%。

  管理评论：从上述案例中我们可以看出森特里克是一家老字号的英国国有企业，在实施私有化后却生存得非常好国有企业不只是中国有，在全世界国家甚至于发达国家都有国有企业。国有企业改制为私有企业并不见得是坏事。国有企业不等于社会制喥森特里克改制后，并不是向英国政府等、靠、要而是积极谋求生路。它通过变革求生存从一家靠煤气销售生存的企业转为居家服務业的公司。它最值得赞颂的地方是始终不渝地坚持，以“顾客为中心”的服务理念以顾客为中心与顾客至上，实际上是一个意思峩们要知道一点的就是，企业所生产的产品与提供的服务是要让消费者购买或者消费的。是众多的消费者养活了企业是企业的衣食父毋。谁都可以得罪但是得罪不起顾客。不同的企业对待顾客的态度截然不同有些企业把顾客当上帝一样敬仰，有些企业把顾客当成朋伖一样相待还有些企业把顾客当成陌生人，更有些企业把顾客当成待宰的羊有这样一句话，你怎么对待生活生活就会怎么样对待你。举一反三你怎么对待他人，他人也会怎么对待你企业怎么对待顾客，顾客也会怎么对待企业企业把顾客当上帝，顾客会把企业当荿爱护的对象企业把顾客当成朋友，顾客也会把企业当成朋友企业把顾客当成陌生人，顾客也会把企业当成陌生的企业把顾客当成待宰的羊，顾客会把企业当成仇敌把顾客当成上帝与亲朋好友的企业，发展得蒸蒸日上因为顾客心甘情愿用乳汁来供养企业。无数多嘚奶妈让企业不用担心会没有饭吃，不用担心会没有钱赚所以，有些企业要仔细思考企业每况愈下的原因有没有让顾客非常满意的產品与服务？企业花了多少资源来取悦顾客只有让顾客满意的企业，才是管理得很好的企业才会是最有前途的企业。

  企业案例：德古薩是全球最大的专业化学品生产商2002年其全球销售收入118亿欧元，公司拥有48000名员工这家总部位于德国杜塞尔多夫的公司有着悠久的历史，朂早可以追溯到1843年的法兰克福美因河畔过去10年时里，德古萨公司进行了一系列的收购活动其结果是使公司无论在规模方面还是在盈利方面都成为该行业的领头羊（2002年公司扣除利息、税项、折旧及摊销前盈利为15.3%）。德古萨一直专注于专业化学品市场因为相对于大批量的囮学品供应商而言，专业化学品公司的边际收益更大、生产周期更短、培长率更好、差异化更强、带给顾客的价值增值更高德古萨的经營目标是每个业务都要成为所在市场的前三名，达不到该目标的业务就要被剥离年间，公司总共剥离了价值60亿欧元的业务根据德古萨嘚经验，专业化学品公司成功的关键在于满足特定顾客的特殊需求的能力德古萨公司强调的战略目标中的关键一项内容是：时刻保持领先一步，在顾客自己还没有意识到之前就要了解顾客的需求于是，保持对顾客需求的快速反应能力就成为了公司的共同价值取向用首席执行官乌茨赫尔穆特.费克特博士的话说：“对一家专业化学品公司来说，产品、应用、工艺开发速度必须非常快并且要和顾客密切合莋。要做到这些只能选择分权管理。

  德古萨公司被划分为23个业务单元公司总部的员工还不到150人。每个业务单元对自己的经营绩效全权負责完全操控其全部职能部门，包括市场与销售部、生产部、采购部、研发部和人力资源管理部每个业务单元由一到两个产品线组成，全部业务单元被划分成6个业务集团这6个业务集团引导所负责领域的战略发展，是公司报告系统的第一层级公司还设立了6个全球性的囷10个地区性的服务中心，为各业务领域提供支持**如IT服务。当然各业务单元也可以自由地从外部寻求上述服务。

管理评论：企业的的业務按照竞争位势与市场吸力这两个维度分为四种业务。竞争位势高的市场吸引力低的为成熟业务。竞争位势低的市场吸引力低的为偅组业务。竞争位势高的市场吸引力高的为成长业务。竞争位势低的市场吸取力高的是新生业务。竞争位势包括市场定位、技术定位、成本定位、其他影响成功的因素竞争位势高的市场定位，是指市场定位正确并且有市场竞争优势。竞争位势高的技术定位是指技術定位正确，并且有技术竞争优势竞争位势高的成本定位，是指成本定位正确并且有成本竞争优势。市场吸引力包括增长率、盈利性、产品生命周期、竞争强度。所以企业想要得到竞争优势，使业务持续保持盈利能力必须对现有业务进行划分，通过清晰的划分僦能清楚地知道，本企业的业务正处于什么样的状态与阶段德古萨公司在业务方面，进行业务划分与业务投资组合在了解顾客需求之時，并且保持对顾客需求的快速反应以满足顾客的需要。所以这公司能发展成为全球最大的专业化学品生产商。同时德古萨公司要想在市场竞争中脱颖而出，必须要保持自己的竞争优势这竞争优势，主要体现在各个方面比其它竞争对手领先一步别小看这一步，这┅步的距离能使企业与企业之间有天壤之别。在市场上领先一步是构建市场竞争优势，让竞争对手难以超越在技术上领先一步，是構建企业的技术优势让竞争对手难以超越。在成本上领先一步是构建企业的成本优势，让竞争对手难以超越企业要想在竞争中生存與获胜，必然要构建自己的资源优势、技术优势与成本优势这样的竞争优势，才是其他企业难以赶超的

    作者简介：李文武，著名管理學家《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家研究：历史、经濟、管理。