ScrumMaster、敏捷教练与项目经理的实用指南：《如何构建敏捷项目管理团队》 - 敏捷书籍 - scrum中文社区
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ScrumMaster、敏捷教练与项目经理的实用指南：《如何构建敏捷项目管理团队》
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13:52:00 &&'>
<dd data-toggle='tooltip' data-placement='top' data-original-title='作者： 潘仙芝 &&'> 潘仙芝
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[美]丽萨·阿金斯著，徐蓓蓓 白云峰 刘江华译。
电子工业出版社，2012年06月出版发行。
本书结合作者的亲身经历告诉读者：如何建立一个高性能的敏捷项目管理团队，以及最终成为一名优秀的敏捷教练。
作者将敏捷教练定义为导师、协助者、老师、问题解决者、冲突领航员、协作指挥者，正是这种不同角色之间的细微区别才使敏捷教练的工作富有深度。&
例如，作为导师，总会向组员传授一些东西，如敏捷开发实践，但是作为绩效教练，则更应该鼓励团队成员去自行学习和领悟。
丽萨作为生活顾问的经验不仅赋予了她敏捷教练工作更多的内涵，同时使本书能从更多维度上理解教练角色的含义。目前很多敏捷“教练”更像敏捷实践的传授者，本书能够帮助他们成为更加有效率的团队表现激励型教练。
本书主要有三类读者：敏捷教练、敏捷开发团队领导和其他个人。
首先，对于任何认为自己是敏捷教练、培训师、导师或协助者的人来说，本书都是一部富含理念、实践和心得的著作，可以从书中获益并提升自身表现。
例如，丽萨提出这样一条发人深省的观点：“在团队中，ScrumMaster如果不仅能够贯彻敏捷思想，而且能够以追求更好的团队表现为己任，那么他实际上已经是一名敏捷教练了。”在第10章中，丽萨研究了“合作”和“协作”的概念，这两个不同概念的应用常常可以导致截然不同的团队业绩。每个诸如此类的新观点都为敏捷教练的角色增添了新的含义。
本书的第二类读者是所有敏捷开发组织中身处领导岗位的人——经理、产品负责人、ScrumMaster、教练、项目经理或过程管理人员。
虽然敏捷教练负有指导组员的直接职责，但其他团队领导人员的职责中也含有部分类似内容。关于自组织型团队已有很多定义和描述，但鲜有人给出此类团队的实际形成过程，或者告知通过何种途径可以促成此类团队的形成。领导者的风格通常会对工作环境产生影响，本书可以帮助他们培养出成熟的自组织型团队，更重要的是，可以让领导自身更加适应敏捷和灵活。
最后，任何希望成为高效敏捷开发团队一员的人都可以从本书中获益。
“想要更好地进行团队合作，首先要自我提高”，“我对项目团队中的各种关系都应负责”。这就意味着提升团队表现绝不仅仅是团队领导或教练的责任，所有团队成员都应做出贡献。丽萨的书能够帮助团队成员自我学习和提高关于敏捷开发的知识和认识，从而在提升自身的基础上进一步提高团队的整体表现。第3章对于团队指导和普通团队成员具有同等重要的教育意义。
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iframe(src='///ns.html?id=GTM-T947SH', height='0', width='0', style='display: visibility:')>>> 敏捷项目管理和PMP之间的微妙关系
敏捷项目管理和PMP之间的微妙关系
& & 敏捷项目管理方法一般适用于中小型研发项目，追求项目管理态度，方式上的“敏捷”，推崇“以构架为中心、用例驱动、迭代开发”，从而达到快速交付的目的。PMBOK的理念是项目应该具备完备的可持续改进的项目计划，并时时强调项目管理计划的更新持续于项目整个生命期。& & 具体的敏捷方法(以SCRUM为例)在每个迭代周期中都存在立会制度，燃尽图、看板监控，计划发布等，这些和PMBOK中对项目生命期的五个过程组启动，规划，执行，监控和收尾的定义没有冲突矛盾。实际上，敏捷项目管理的这些措施可以看作是PMBOK项目生命期五个过程组执行的微缩版，区别在于，敏捷项目管理的迭代周期时间很短，在其执行过程中，裁剪了许多规范正式的项目管理流程制度。& & 敏捷项目管理方法在IT研发领域取得了一定的成效，但是这种项目管理方法对项目团队的整体素质提出了较高的要求。同时，对项目管理者的团队建设水平也提出了较高的要求。敏捷项目管理追求的“敏捷”，虽然貌似在项目管理流程制度等项目管理建设金字塔的底层“硬件”部分要求不高，但是对项目管理软技巧这些例如团队建设，沟通协调，领导力，激励等项目管理建设金字塔的高层“软件”部分，提出了更高的要求。& & 一个项目管理者如果具备卓越的项目管理能力，那么他首先应该精通项目管理建设金字塔的底层建设，只有系统掌握了项目管理体系理论，结合工作经验，项目管理者才能逐渐凝练出自己对于软技巧的总结，从而进行更符合实际情况的应用，才能做到有的放矢。没有系统知识体系的积累奠基，所谓的软技巧就如无本之木，无源之水。& & 因此，作为敏捷项目的项目管理者，学习掌握专业的项目管理知识体系也是十分必要的。& & 相关推荐：& & & & & &
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敏捷性小团队和人才轮岗 - 张小龙：警惕KPI，不要太关注用户的增长
来源：雷锋网 作者：雷锋网日 10:19
[导读] 张小龙认为，做一个好产品首先效率至上以及用户至上的价值观。他认为，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，应该关注我们给用户做了什么事情。其次，他提出了高效率工作的方法，叫敏捷项目管理。
　　敏捷性和小团队密不可分
　　我今天想分享第二个点是关于我们的敏捷性方面。
　　因为这里很多同事没有经历过 QQ 邮箱时代，我先跟大家讲一讲 QQ 邮箱的故事。其实， QQ 邮箱经历过一个很波折的过程。
　　2005 年当我们接手 QQ 邮箱的时候，当时 QQ 邮箱在中国排名很靠后，没有人重视，可以说接手过来是一个烂摊子。当时没有意识到这是一个烂摊子，毕竟排名十来名数据上也是挺大的。于是，我们组织了团队做这个事情，目标是把 QQ 邮箱做好。
　　我们在第一年的时候就努力去做这个事情，其实大家也很投入，用的方法也是最&正统&的方法。比如，我们会去研究竞争对手的产品、研究世界上最领先的同类产品，并且尝试去学习它，把功能做得很复杂。当时这一块领先的产品是微软的 hotmail，我们就想我们要做中国的 hotmail，然后我们就去做。怎么做呢？认为当时公司有非常科学的流程管理，有非常科学的整个研发设计一套方法论，我们就用这个方法论来做吧&&最后做的结果是非常失败。因为用户进来发现产品非常慢，每一个操作又很烦琐，所有功能看起来都没有什么亮点，因此用户很快就流失了。
　　但是呢，每次公司内部汇报里面，我们都有很多东西可以说&&我们这个月又做了什么新的东西，整个技术水平又往前迈进多少步，等等。
　　我现在回想起来那一年我们做的所有事情，用一句话来概括是&一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品&，而且是不知不觉的。所谓不知不觉的就是说，我们不知道自己做得有多糟糕，我们只是觉得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我们没有犯什么错。这里还是有几位邮箱的老同事，这几位老同事应该回想一下，大家不会认为我们 05 年多的事情有什么离谱、出格的地方，我们该做的都做了，和我们大家现在做的事情可能真的是一样的。但是你回头看、或者对比来看才会知道有多糟糕。
　　我说这一段话应该引起大家非常非常大的警醒，因为我引申的意思是说，也许现在大家做的事情就跟我们当年邮箱团队开始阶段做的事情一样：大家做一个非常平庸的事情，最后产出非常平庸的结果，只是大家现在没有感知到，大家还以为我们在用一个很好的方法在做一个很好的事情。等到时间过去了，等到我们遭遇失败了，大家才会想到原来我们所有方法都是错了。
　　在 06 年的时候因为糟糕到了极点，物极必反，这个时候我们必须想办法来解决它了，反而团队开始去思考说我们怎么样让一个触底的东西能够反弹上来，这是一个很好的契机。
　　在 06 年的时候，邮箱团队开始思考这个危机，认为再按照现在的方式推进是不行了。我们要不让它死掉，要不重新找到一条出路。当时放手一搏，成立了一个很小的团队，大概 10 个人的团队，有几个后台开发，有几个前端的人员，人员非常精简，跟我们微信起步时非常类似，人员精简到什么地步呢？除了后台以外，我们把这些人做到一起也就十来个座位，大概 2、3 个 web 的开发，2、3 个产品，1、2 个 UI，还有 1、2 个测试，他们组成了我们定义为敏捷团队。
　　实际上，就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力，这个小团队是怎么样工作的？这个小团队是当时用了一个方法，叫敏捷项目管理，这里可能在座的一些同事都已经不太了解这个词了，但是当时在腾讯挺鼓励用这样一种方法，我建议在座的如果没有去好好研究过的可以好好研究一下。我们真的做到一种非常敏捷的一种项目的推进方式。
　　但是在座大家可能意识不到，因为我们手头做的事情，包括微信，还在快速增长，离触底还很远，大家没有机会感受到这种情境。
　　这里所谓的敏捷是什么意思呢？是真的非常快。在座有几个同事是当时这个小团队里面的，几乎大部分人都在，其实大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起来大家可能会觉得、我自己也觉得那个时期过的非常愉快。为什么非常愉快？因为对我自己来说，很有满足感。当我头一天晚上发现我们这里有一个东西要改一下，我发一个邮件出去，有的第二天上班的时候就发现这个东西改过来了，已经上线了，大多数一个星期上线是不夸张的，无疑这是一种很爽的感觉。
　　现在你们在座的可能是体会不到这种感觉，就形成了一些问题。我有一天跟公众平台同事开会的时候就说到当时邮箱的案例，有一天晚上我发了一个微信说：有一些用户反馈说，公众号回复里面只能看到读者评论的次数有多少次，但是看不到作者再评论的有多少人赞，这个事情存在很久了，为什么没有加上？应该早一点把它加上。但是同时我多了一个念头，我说这个需求可能大家会做一个计划，排一个流程出来，可能要等到两个月以后才会加上去。于是，我就多加了一句话，必须一个星期以后上线，结果过了两天大家告诉我这个东西已经上去了。
　　如果按照日常的习惯，我们加一个东西真的要两个月了，但是其实非要两个月吗？其实并不是这样子的。而是说大家习惯了改一个东西是很大的事情，那么它真的需要两个月。可是，在当时 QQ 邮箱起来的时候真的不是这样一个速度。如果这样的话，它可能也就起不来了。
　　讲到这里，我感触特别深。
　　当然也有可能人数来决定的，为什么我老是说特别怀念 150 人的小团队，因为当我们人数增多的时候，我们自己会制造出很多流程出来。我们自己会习惯自己这种效率，而对一个非常小的团队来说，他不需要开会、也不需要干嘛，大家坐在一起，扭头就可以说有一个问题我们解决它吧。
　　在这种敏捷方面，我们可能在离敏捷的方向越来越远，但是我们自己并不觉得。越来越远的后果是，我们自己都觉得我们做的事情没劲，因为你今天想到一个很兴奋的主意，过了一个星期你自己也会淡化它。
　　敏捷带来一个最好的心理感受是什么呢？我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。如果改了还不行，那继续下线，如果改了行，它一定很好&&这是一个能够持续实现你的想法的过程。但是如果说有一个很好的点子去尝试一下，然后大家讨论一下说好吧，那我们尝试一下。然后过了两个月还没有排上去，然后第三个月发布了，你可能对这个事情没有激情了，发布了你也不会看它了。
　　比如刚才这个小例子，作者回复要不要赞的问题，他们说刚刚讨论过这个问题，只不过大家有一点分歧，到底是读者的评论点赞的数排在前面还是作者的点赞排在前面？这个大家有分歧，所以就放下了，放下就不知道什么再拣起来了。这里的区别就是说，如果大家真的做到很快速的、很敏捷的迭代的话，我相信这里的意见分歧并不是一个问题。相反如果心里觉得任何一个想法都要经过三个月才能够看到的话，那包括我自己也对这个想法可能就失去了热情，因为你过了几个月都忘记这个事情了。
　　在邮箱从 06 年、07 年开始进入这样一种敏捷项目推进方法以后，后面几年每年都是一个非常高速的往上发展的过程。这个过程就像一辆汽车有了发动机、有了足够汽油就会自己一直跑下去，是这么一种感觉。后面几年，我们一直保持这样快速迭代、快速上线、快速验证想法这样敏捷的方法，团队运转也非常顺畅。当然跟微信比起来还有一个很重要原因，当时邮箱团队一直没有怎么样快速增大，所以不会遇到人很多的问题。微信这里其实因为有人数的问题，虽然我们也尽可能说把一些人员做一些拆分、分解，尽可能是一种小团队运作方式，但是不可避免的即使在部门内部大家的方法论越来越常规化，所以大家提每一个东西可能都需要经过很长时间、甚至大家都觉得遥遥无期的排期。
　　这里当然我并不是说我看到我们的不足，其实更多的是我特别希望让大家了解还有一些方法论是大家没有掌握到的或者说还没有意识到的，如果我们只是这样一种按部就班往前推进一些事情，我们可能会陷入一个危险里面而自己不会觉得，特别是微信本身还在一个上升过程里面，大家会觉得非常的乐观。我想我们在做邮箱的时候，其实一直有一个很强大的竞争对手在前面，网易邮箱，我们要不断追赶它，这是有方向感的。
　　但是对微信来说我们并没有这样一个外部对手立在那里给我们一个警醒，这也是需要我们自己给自己警醒的。所以关于敏捷开发我特别希望大家能够多去做一些尝试，其实这个尝试并不是需要大家说一定要把项目剥离出来几个人来做才行。它更多是一种方法论，而不是具体的一种形态。
　　关于人才轮岗
　　最后，我也想附带提一下对于人才、对于组织的一些思考。
　　大家也知道 BG 做了一个活水计划，HR在这块一直花了很多精力来推进。当我们人数很多的时候，其实多一些轮岗是对大家都有帮助。之前大家是说我在一个岗位，我就一直这么做，如果没有特别的事情，我可能做这个事情好几年、十几年都是有可能的。但是这可能是不太利于组织活跃度，也不太利于个人自我成长。
　　最近一年我跟 HR 一起尝试说，我们有没有一些新的机制能够帮助组织里面的人员流动的更加顺畅。从我自己角度看过来的话，我反而是觉得大家在团队里面经受的锻炼或者锤炼是不够多而不是说太多了。这里如果有一些方式让大家用同样的时间，但是经历更多、思考更多，确实是没有坏处只有好处的。
　　所以对于 BG 的同事大家用活水计划去让一些想要去转一下岗位的人他没有后顾之忧可以非常自由的转，同时我们也上升到总监这个级别，我们也制定出一个 BG 内部的措施说，我们 BG 的总监如果没有经过轮岗是不能往上晋升的，必须要有轮岗的经历。
　　可能有些同事会觉得这样会不会不太舒服，当然不太舒服，超出一个人舒适区域，必须面对新的挑战。但是以后你回头来看的话，这样的结果其实是有好处的，在座的都是 leader 以上的基层、中层管理干部，大家以后也会面临这样一个轮岗的问题，所以在这里先跟大家做一个心理上的准备。
　　在座特别是 leader 这一级的同事其实可以多想一下，通过一种轮岗的方式让自己接触更多的锻炼。
　　总结一下，我今天想要分享的主要是两个点：第一，关于对我们产品、我们业务思考方向是不是真的从用户角度来出发来考虑；第二，关于敏捷性，大家自己也可以看到，即使对微信来说，我们的前期迭代很快，后面迭代速度确实变得越来越慢，所以这也是需要大家做一些思考的。除此之外，我也再次鼓励内部加强活水，支持轮岗。
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