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移动CRM如何处理销售团队内部撞单、抢单
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3秒自动关闭窗口导读：但结果将是项目的按期完成，问题6：过分依赖于工具，结果导致项目团队把很多精力放在了与工具相关的问题解决上，解答6，不要完全围绕工具来建设CRM项目，把工具问题摆在适当的位置，来定制项目的范围和可交付性，CRM项目团队或者是寻求正确的工具，问题7：CRM项目团队低估了数据质量的要求，在CRM项目团队开发项目过程中经常出现的另一个普遍情况是：低估了不同来源数据集成，更头疼的问题是有关数据质量的问题对于管理人员和用户的技能较差的企业，应当选择简单清晰的、并得到证实的技术。所选择的工具必须应当易学、易用。 如果对新技术的使用具有持续的需求，企业需要进行组织性的整体培训。在这种情况下，更需要一些外部专家的参与。尽管从短期来看，这需要耗费企业很高的成本，但结果将是项目的按期完成，并且增强了企业员工对CRM的信心。而且，这还有利于资源的合理配置，并让全体员工在学习一个新工具的同时获得了很多最新知识。 问题6：过分依赖于工具 过分依赖于工具是企业IT部门经常出现的错误。在某种程度上工具的强大功能远不如人类敏捷的思维，尤其是一些技术专家的思想。这并不是说工具没有用。开发CRM当然在很大范围内需要一些工具来支撑。例如，后端数据的整合、清理，以及数据传送时友好的用户GUI界面，这些都离不开使用最好的技术工具。 不幸的是，不同软件厂商之间产品的可集成性依然不高。结果导致项目团队把很多精力放在了与工具相关的问题解决上，并在没有理解\为什么\的前提下就去一味的依赖工具。 解答6 不要完全围绕工具来建设CRM项目，把工具问题摆在适当的位置。建立一种合理的方法论，来定制项目的范围和可交付性。然后用方法论来引导工具的使用。 有了方法论，CRM项目团队或者是寻求正确的工具，或者是使用有效的、著名的、得到证实的工具。利用工具的力量来克服企业的弱势。记住：最重要的活动就是预先完成分析，这可能不需要最成熟的工具，但这种分析非常重要。分析的内容包括了解客户的需求、定义数据结构、培训用户等。如果有必要的话，可以在花费一些时间，让用户也使用一下\旧式\工具，这样可以对比\新式\工具，从而加深对新工具的理解。 问题7：CRM项目团队低估了数据质量的要求 在CRM项目团队开发项目过程中经常出现的另一个普遍情况是：低估了不同来源数据集成的复杂性。更头疼的问题是有关数据质量的问题。大多数传统的CRM系统受害于较差的数据质量，并且当企业设法在不同的系统和数据库间集成时，问题就会变得更加严重。绝大多数商务智能和CRM项目的失败是由于数据质量问题的严重性造成的，并且质量很难加以改进。 解答7 解决数据质量的问题，需要我们从根抓起。其一，我们在系统分析阶段一定要关注数据质量保证的问题，并完成相应的文档。其二，仔细分析数据也是非常重要的。举个简单的例子--日期格式。CRM项目必须统一不同数据来源的日期格式。如果企业以前没有在单一的日期格式上进行标准化，那么该企业必须要在规划项目和设计流程时要将此考虑进去。 问题8：IT与管理的冲突 中国特色的企业实施CRM与国外相比，存在很大的差异性。中国企业的管理机制多少会对CRM创新有着阻碍作用。因此CRM实施的成与败不仅与软件供应商有着很大的关系，而且与企业本身的管理机制有着更大的关系。人们有时候对管理和IT的次序表示疑问：是在进行管理机制改革后，充分利用IT来提高企业效益；还是先进行IT变革，然后让管理方式、管理流程来适应管理应用软件？ 解答8 我们认为，应该把管理和IT并举，管理和IT的终极目标是一致的，在实现目标的过程中，管理和IT应该并举，相互补充，共同来辅助提高企业的利润。例如，CRM的功能发挥需要企业\以客户为中心\流程的铺垫，而企业\以客户为中心\流程的真正实现并发挥功效显然需要CRM的支撑。这两者应当并行推进，相互补充，缺一不可。 而管理和IT并举部分需要通过IT部门和业务部门的合作来实现。CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。我们应该在实施CRM系统的初期，组建一个由信息技术部门与业务部门共同参与的项目小组，确保双方都能够参与CRM系统的规划与部署。 问题9：CRM项目团队忽视了安全问题 我们还必须要记住：CRM项目是开放性的工程，通常要建立一个基于Web的系统，该系统所处理的客户信息对许多职员和客户是开放的、共享的。当CRM逐步成为一种更透明、更重要的企业资产的时候，就难免会出现安全问题。而且对于安全问题的解决，仅仅使用标准的安全控制工具是远远不够的。在一个开放系统中，用户的安全防护可以通过编码来限制；但是在CRM项目中，安全防护的问题就变得非常复杂。例如，表格中的一列数据可能与另一列数据有不同的来源，而且可能这两列数据的安全需求不一样，我们又如何来解决所有系统中数据的安全防护问题呢？ 解答9 在规划和实施阶段，CRM项目团队就应当把安全问题考虑进去。如果有必要的话，可以聘请安全专家，并设法使用安全防护的工具。如果是公众网络的话，可以考虑使用密钥加密。安全问题必须在自动化和非自动化的系统中都要考虑，而且职员必须在所有安全系统上接受培训。 问题10：CRM项目缺乏实施后的持续改进 企业持续发挥CRM的功效，主要体现在CRM能够持续的提高客户服务质量。如果缺乏一种变革的机制，CRM将会迅速失去它的效力、客户服务质量难以逐步提高。 那些已经通过CRM实施了\以客户为中心\的流程和业务变革的公司，往往容易停留在他们成功的荣耀之中，或者是折服于CRM失败的痛苦之中。而CRM本身是需要不断完善的，因此对CRM系统的持续改进和升级则显得尤为重要。 解答10 为了能够持续改进CRM系统，我们可以考虑设立一个\内部PR（公共关系）\职位，该职位的负责人不仅需要与可能影响功能和数据的不同一线业务人员进行交流；还要与可能决定持续投资的主管和决策者进行交流。CRM成功不仅要实践，还应当通过定期的时事通讯、形势会议、或一个内部网站等途径，使CRM逐步\深入人心\，并进行持续升级。而这些活动都应当由专人来负责。 结语 这篇文章主要列出了在CRM项目实施过程中经常会碰到的潜在问题。这些问题对于绝大多数企业而言，都会或多或少的遇到。如果我们事先了解了这些可能发生的问题，就可以预防问题，把问题扼杀在摇篮之中。因为解决已有问题的成本要远远高于预防问题出现的成本。
包含总结汇报、考试资料、外语学习、资格考试、教学教材、行业论文以及CRM项目实施的十大问题与解答等内容。本文共2页
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Donal Daly， TAS的CEO提到销售管理的问题通常不是因为缺乏数据，而是缺乏数据的洞察。虽然有81%的企业将数据分析放在首要位置上，但是有55%的分析项目最终没有完成。这其中，缺乏业务场景是最常见的失败原因。算法本身可以提供报表和图表，但是除非数据是有销售管理专家提供的，他们能够保证数据的精准性。只有你能知道真正的问题时才能得到正确的答案。因此，最基本的就是要求设计问题。
而最佳的解决方案就是找到一个一流的技术解决方案——采用像类似于Salesforce的CRM软件。理想情况下它将跟踪哪些交易将被关闭，短期的预计收入多少，有多少潜在的交易。
在Daly的经验中，有5个关键的销售业绩问题需要考虑，而这正是CRM软件可以帮助销售管理解决的：
1、什么是管理业务的好节奏?
一个衡量销售经理有效的指标是他们能否平衡短期，当前的收入与未来业务增长的关系。好的销售经理管理业务机会，关注在他们能够赢的业务上并投入相应的资源，同时通过销售管道来锁定未来的业务。
2、如何能够了解到我的销售绩效KPI?
为了提高销售业务的运营能力，经理首先要了解有哪些关键性的指标。是什么驱动新业务？通常情况是交易的数量，平均交易规模，赢率和销售周期。销售经理需要实时了解历史的KPI值，并了解这些值是如何随着时间演变的。这样的数据并不是每天都会使用，但是将这些数据作为销售经理和团队进行沟通分析并培训他们提高必要的工具。
3、能否避免让我的销售预测过于离谱？
任何的业务实践只要团队保持一致都会非常高效。团队会进入节奏，知道预期是什么以及他们需要为结果做出何种努力。每周的周会应该关注你的一些必赢的项目有什么变化，管理短期收入的风险，并了解是什么会影响到你的预测。你需要知道你的团队当下的情况，否则看到未来的情况基本上是不可能的。
4、在我的销售管道中有足够多真实的交易吗？
没有一个健康的销售管道，你的业务将举步维艰。销售管道管理很少被看作非常紧急的任务，尽管漏斗的健康度是未来销售的最重要的指标。很多团队都会每月定期查看销售管道以确保业务的健康发展。
例如，Ruslan Fazlyev, Ecwid的创始人和CEO，在他的漏斗中发现了业务的风险。信号表明他的业务可能在长期不会有好的表现。这导致Fazlyev改变焦点并积极的去发现小公司的需求，那些需要更多移动解决方案的客户。
这让他开始开发Ecwid安卓和手机的移动版。平台和客户产生了更多的共鸣并因此产生了更健康的销售管道。
5、上个季度我的预测发生了什么问题?
定期的季度业务报告（QBRs）是洞察过去业务的关键指标。他们帮助驱动过程和行为的变化并提高下一个季度的绩效。除非销售团队有一个高效的后视镜，否则他们无法从过去的经验来学习。对未来的判断也会是朦胧的。
取代逆势而为，开始收集和分析那些哪些业务机会可能被关闭，什么时间以及如何的数据。更聪明而不是努力的工作。用这些信息去提高你的准确率和成功率，并在过程中不断证实自己的实力。
以上问题Salesforce crm都可以完美解决。要知道，一个CRM软件可以帮助摘到低处的果子的同时而不会丢掉大的和高影响力的果子。
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基于CRM的渠道冲突与共赢管理
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　　在2004年2月成都国美公司突然对所售的格力空调大幅度降价，为此引发双方争端。格力公司一直实行区域代理制，为了维护众多经销商的利润，“格力”也一直坚持较高的价格，而“国美”一向是以低价销售闻名。这次，“国美”不甘于现状，要求绕过格力公司各省一级销售子公司，直接由格力公司供货;格力公司认为，如果按国美要求做，不但扰乱了格力公司的市场价格体系，而且严重损害了其他家电零售商的利益。最后导致格力退出国美。
　　以上“国美”和“格力”的冲突暴露了在品牌知名度、产品技术、价格乃至服务等日益同质化的大背景下，通路的运行成本、渠道的效率、效益和可控制性构成了家电企业营销工作最大的困扰。
　　渠道管理面临的挑战和问题
　　垂直渠道冲突——同一渠道不同层次渠道成员之间的冲突。一是为了推广自己的产品，厂家会越过一级经销商直接向二级经销商供货，从而引起渠道上下游之间的冲突;二是制造商和分销渠道作为独立的经济实体，各自的利益不同。大型渠道(如“国美”)在供应链上的控制地位日益凸现，要求获得产品的最低价，并要求制造商提供更多的服务。渠道的“自我意识”和不稳定性对制造商形成威胁。
　　水平渠道冲突——渠道中同一层次成员之间的冲突。这种冲突通常发生在划分区域分销渠道系统中以水平线连接的各种渠道成员之间。如果厂家的经销商设置太多，距离太近，就有可能导致变相的价格竞争，使其利润减少，引发水平渠道冲突。
　　多渠道冲突——利用多个渠道销售其产品时所引起的各渠道成员的利益冲突。现在很多企业利用开展销售，有数据表明，使用电子商务，与客户的每一次接触的成本是现场销售的千分之一，而覆盖面可以远比现场销售范围大。这种方式解决了传统分销模式的一些问题，如难以满足客户的个性化需求、中间商利润高等。对传统的分销模式形成了巨大的挑战。制造商一方面有效仿的愿望，一方面又担心网上销售的渠道与传统渠道之间的冲突。这也是一个难以解决的矛盾。
　　从顾客价值链角度若梁道冲突的原因
　　科特勒认为，“营销就是发现、创造和传递顾客价值。”顾客价值是营销的原点，营销人员要做的就是将原点对接，即创造顾客价值。顾客价值是企业为顾客(广义的顾客，包括渠道所有的成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者)创造的价值。顾客总是在追求“总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化。作为分销渠道，也在创造顾客价值，也是顾客价值链中的一个重要环节，因此，分析和解决渠道冲突，应把顾客价值链作为突破口，而不仅是从实现目标的角度来分析渠道冲突。渠道冲突，是顾客价值链上成员之间在降低交易成本时产生的价值交换的障碍。
　　从国内的形势来看，很大程度上厂商只是提供相应的产品，而渠道只是一个分销的机器，渠道管理还只是停留在战术层面，并没有真正实现渠道自身的价值和附加值。然而，一旦市场竞争程度加剧，产品同质化现象严重时，这种模式的弊端就凸显出来，销售通路受到阻碍，渠道自身毫无“造血”功能，得不到实际利益，渠道自然也谈不上对厂商的向心力和忠诚度，渠道管理必然上升到战略层面。
　　渠道成员如果兴奋点、赢利点在价值链内部，不是向销售要利润而是靠截留其他成员的投入来获利，价值链就会失去竞争力甚至断裂。企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是顾客价值链的竞争。分销过程不能增加产品本身的价值，只是通过流通和提供服务提高了产品的附加值，创造和提升顾客价值。而制造商与分销零售商之间的环节是分销渠道顾客价值链的关键环节，也是增值潜力最大的环节。对渠道真正最关键的理解应该是企业通过各级渠道成员建立起了一条通达消费者的价值链，渠道成员是顾客价值链中最重要的因素。渠道构建得好的重要标志是顾客价值链能否通畅地建立起来，在产品的销售过程中不脱节，上下游联络与沟通能否紧密，平级成员能否进行合理的分工合作，渠道成员区域和数量是否合理，企业产品能否通过渠道成员的对产品的运输、分配、服务等而不断增值。
　　顾客价值链已经超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链;内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。如何构建这种关系，CRM(客户关系管理)是根本的解决方案。
　　CRM的优势分析
　　CRM是随着Internet的发展成熟起来。它充分利用Internet技术，通过电话中心、网站、电子邮件、移动技术的使用，提供客户多种形式的渠道，完成销售、服务、市场等多种职能和流程，满足客户不同种类、不同层次的需求。这些渠道全方位地收集客户信息，并通过集中的数据库进行管理和共享。而数据挖掘技术帮助企业进一步分析客户需求，提供决策支持。
　　国内对CRM下过这样一个定义：“通过客户细分、以及应用先进的技术系统，进而针对性地配置企业资源来满足客户需求，实现企业利润、客户满意度和忠诚度的最大化。”其中：
　　“客户细分”：根据客户的特点和需求，进行客户细分。由于客户不与制造商直接交易，因此需要通过渠道等多种途径客户信息和需求;“配置企业资源”：资源包括企业的外部资源(如渠道、公共关系)等，以及企业内部的人财物信息资源。即销售模式的选择、渠道的规划、流程的优化、内部组织职能的优化设计等等;“满足客户需求，实现企业利润、客户满意度和忠诚度的最大化”：这是新经济时代买方市场的营销观念。客户满意来自于客户需求的满足。企业利润来自于客户满意，而非扩大销售。一个满意的客户会购买此企业的更多产品，对价格不敏感，还为公司和它的产品说好话。满意的客户会竞争对手的品牌和广告。他们还会积极向公司提出产品或者服务的建议，因此公司服务老客户的成本要远远低于新客户。
　　CRM在渠道管理中的应用
　　(一)CRM解决来自客户的挑战和问题
　　在来自客户的挑战和问题方面，矛盾主要集中在客户需求不能够得到合理地满足。CRM通过客户生命周期管理，即识别、吸引、获取、保留和发展客户，通过渠道不断地了解客户需求，最大限度地满足客户需求，目的是达到客户满意度和忠诚度的最大化。
　　CRM在客户生命周期的不同阶段，都提供了相应的功能，来达到客户满意的目标。比如，在吸引客户阶段，在渠道使用市场发展基金进行产品推广的情况下。CRM重视市场活动的目标明确、统一部署和效果评估。在市场活动之前，根据市场情况等因素，在CRM系统的帮助下，经过分析确定市场推广活动的目标受众，并具体化市场活动的目标。避免“地毯式轰炸”的营销方式，提高市场活动的针对性。为了保证市场活动的落实能够按照既定的方式，不走样不变形，制造商需要做好统筹规划，让渠道按照统一的计划和安排进行，并在限定的范围内使用渠道市场发展基金。技术系统可以帮助策划和活动信息的共享。最后，通过分销渠道、电话、网站等形式收集客户反馈，集中在统一的客户信息数据库中，可以较精确地分析市场活动的效果。
　　(二)CRM解决来自渠道本身的挑战和问题
　　渠道模式本身的问题主要原因是制造商和渠道站在对立面，渠道将自己看作客户，而制造商也没有将渠道看作自己的利益共同体。而CRM的观点认为，只有制造商具有客户为中心的理念是远远不够的，毕竟客户与渠道直接交易。一因此，渠道的管理层和员工需要对CRM有清晰地理解，积极建立和保持良好的客户关系，与制造商共同形成“顾客价值链”。
　　比如凌志公司让自己的经销商们确切地知道，如果他们提高了客户的保留率，对他们而言的价值是。公司作了一个模型，通过模型能够计算出每个经销商通过客户的重复购买和服务忠诚赚到多少利润。一位凌志汽车的主管说，“我们公司的目标就是超越客户满意，我们的目标是使客户愉悦。”
　　只有满意的渠道，才能带来满意的客户。渠道满意则来自于制造商公开、公正、透明的渠道政策和高效的运作支持。要让“渠道”在“顾客价值链”上不掉“链”，制造商要积极与渠道共享风雨同舟，荣辱与共，共同发展，共同进步的理念，以“”，“信任”为核心。让渠道商从价值链上寻求增值所在。具体操作上，将渠道纳入制造商的培训体系、分配体系、销售体系、服务体系、信息化建设体系以及管理体系。在流程上，共同建立整套一致的、整合的流程和组织，这些流程和组织应有益于了解所有的客户需求，适用于快速的变化。
　　CRM在渠道的生命周期管理上，提供了相应的功能实现上述目标。例如，在渠道的日常管理中，渠道冲突是在所难免的。关键不在于如何解决冲突，而在于如何管理，预防风险。通过对渠道政策和商务政策的公开和透明化，可以避免的因各级分销商信息不对称产生的垂直冲突，也预防地方销售公司与经销商私订合同引起的纠纷。通过客户导向的渠道规划，在渠道中明确各自的业务范围和客户范围，也有助于减少同级渠道之间的摩擦。
　　通过CRM软件系统的支持，结合企业ERP等系统的应用，制造商可以采用很多方法提高对分销商的支持力度。比如通过Internet，渠道可以24小时下订单、及时了解订单执行状况、供货情况。制造商和渠道共享订单信息，也避免了对帐中出现的问题，有利于渠道奖励的执行。联想实现电子商务系统后，2年订单周期减少3.8天，资金逾期比例减少了18.5%;经过一年，渠道满意度就提高了40%。
　　综上所述 ，可以看到CRM能够抓住渠道管理的根本问题，系统地解决，并快速见效。也就是说，CRM是建立基于顾客价值链的渠道文化，并渗透到每个环节，规定和约束着成员的市场行为，同时运用科学的工具来科学地评估各方的价值，培养渠道成员进行价值创造与价值传递的能力，并使这种“价值创造”和“价值传递”能够内外对接，实现价值整合。只有实现价值整合，才能解决渠道冲突，实现渠道的平衡，形成一条不断增值的“价值链”，实现顾客价值链的增值，并把“价值链”作为企业的核心竞争力，保证企业和企业联盟能够在不断竞争与合作中实现共赢。
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