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绩效考核中可能存在的问题及对策
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　　绩效考核是企业人力资源管理工作的重要手段， 在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要的作用，但绩效考核在实施的过程中也出现了诸多问题。本论文从当前绩效考核的现状出发，分析了绩效考核中存在的问题，提出相应的对策建议，以让企业的绩效考核更加科学有效地完成。 　　一绩效考核的应用现状　　绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是现代组织人力资源开发与管理中最重要、最复杂、技术性最强的环节之一， 也是其他人力资源管理工作如奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等正确实施的基础和依据。 　　绩效考核的概念引进已有十几年的时间，我国的企业在实施和运用绩效考核的管理实践中累积着经验。很多企业也制定出了绩效考核的管理制度和实施细则，但真正达成考核目的的并不多，90%以上的企业没有实现真正意义上的绩效管理，直接影响了企业的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益。在不同的组织，我们都在进行着绩效考核，其考核结果直接决定晋升，奖金，出国培训等机会的分配，但由于很多原因致使绩效考核程序不能达到预期效果。　　二绩效考核中可能存在的问题　　准备工作不充分，工作分析不彻底。通过工作分析使岗位职责明确是企业开展绩效考核的重要前提。但在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。　　考核指标体系缺乏科学性，考核标准的设定不合理。绩效考核标准是考核的重中之重，科学合理的考核标准能够使考核事半功倍。但许多企业在实际的考核标准设计过程中，由于重视程度不够，标准的设定十分模糊，导致考核者没有合理的标准作为依照，考评只能通过自己的主观理解和以往经验进行，最终难以得出客观公正、有说服力的考核结果。有的企业缺乏公平客观的绩效评价标准，考核指标模糊、缺乏科学性， 使得具体操作极为困难。因此，采用模糊判断考评不仅起不到考评应起得积极作用，反而会成为阻碍工作进步的工具。　　缺乏有效沟通，对考核结果缺乏反馈。 绩效考核应该是一个双向互动、持续交流的过程，需要考核者和被考核者进行充分的沟通。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通， 导致员工对所实施的绩效体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。绩效结果的反馈目的是为了让被考核者了解考核的目标、执行状况以及考核结果等。目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端： 一种是根本不用， 造成绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源。 　　考核方式单一、考核过程形式化，存在过分追求量化、过分追求标准化的倾向。 考核方式简单， 大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，单一的人员考核往往导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见， 使考核结果不客观。考核过程形式化，很多企业到年终时便让员工填写各种各样的表格，然后，主管签名，考核就算结束。如果哪天想要依据这些表格作出人事决策，便会发现表中所提供的信息往往很模糊或不准确。绩效信息的失真，致使绩效考核流于形式，不见效果。　　考核目的不明确，对考核定位存在模糊与偏差。考核的定位， 就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，而考核的目的在于通过考核结果激励员工，改善员工的态度和行为，以提高企业的总体绩效水平，提升企业的市场竞争力。目前许多企业对绩效考核的目的和意义认识不清， 认为绩效考核就是填写表格、计算评估指标。既不借助于考核来改变员工在工作中的不足，也不利用考核促进员工的工作绩效， 结果造成“考核处处在，结果不实在”的局面。　　对考核者缺乏监督机制，忽视对绩效考核的总结和评价。由于员工不参与评估过程，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核， 从而导致部门领导在考核中随意滥用权力。大多数企业在得到绩效考核的结果后就认为考核结束，从而忽视了对绩效考核的总结和评价。通过整个绩效考核的流程，参照考核结果与预期的相关程度，判断此次考核在目标设定、指标选取、标准选择、考评方法的使用方面是否合理，总结经验教训，形成书面报告，为下一次绩效考核提供依据。　　三、解决绩效考核问题的有效对策建议 　　澄清员工对绩效考核的模糊认识 ，考核前对考评者进行相关培训。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但也应该是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。　　建立科学的考核指标体系，制定合理的考核标准。选择合理的考核指标是绩效考核得以成功实施的重要前提。考核指标体系主要为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；为职位变迁、进行人力资源规划提供依据。 制定客观、明确的考核标准是绩效考核的基础， 应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。考核标准要明确，不能随意解释， 考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。 　　定性考核与定量考核相结合，力求考核方法规范化，考核主体多样化考核方法的科学性与否直接影响着考核结果的真实性，因此应灵活采用考核方法，坚持定性考核与定量考核相结合，既要有对员工各方面表现的评价，还要有量化的考核指标。考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，实行360度的全方位考核，可将上级对下级的考核结果赋予较高的权重， 以提高考核的精确性。　　正确认识绩效考核的目的和意义， 重视考核结果的反馈，健全考核流程。应当准确的定位考核目标，通过绩效考核发现问题，并提出改进方法，从而提高员工的工作能力和工作效率， 提升工作绩效。反馈考核结果是绩效考核过程中一个重要的环节。考核者将考核结果反馈给被考核者，并指出其存在的问题以及不足之处，提出改进的意见，这样被考核者可以通过不断提高自我弥补自身不足。　　建立考核申诉制度，形成书面绩效考评总结报告。建立一定的程序，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时， 组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。根据绩效考评结果与预期结果的相关程度，分析本次绩效考评过程中存在的问题，总结考评过程中的可取之处，整理出书面的总结报告，用来作为指导员工绩效的依据，同时为以后的绩效考评工作提供借鉴。　　总之，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节和核心工作，也是人力资源管理的基础和政策制定的依据，同时也成为企业文化建设的价值导向。我国企业目前绩效考核还存在较多问题，只有高度重视这些问题，认真寻找解决途径，同时转变观念，加强企业文化建设，企业才能有效提升绩效水平，切实提升竞争力，促进企业总体战略目标的实现，实现企业持久稳定的发展。
(责任编辑：DF146)
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几种常见的绩效考核方法推荐
绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。导致绩效考核出现问题的原因是多方面的，例如：采取错误的考核方式，没有提前将工作进行细分，亦没有进行定岗定责；绩效考核方式采取负向激励，使员工对绩效怨声载道；缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩……下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊，亦各有侧重，分享给大家，希望对企业绩效考核有所助益。
1、“PDCA闭环式”考核法
所谓PDCA，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。
以应用PDCA最为有效的北森tita.com为例，在即将上线的北森tita.com新考核模块中，基于tita.com平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通tita.com所有的工作计划和项目任务，一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务，同步所有工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置，员工可以很轻松的完成自评环节，上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分，最终汇总生成一份员工的考核结果。
北森tita.com通过PDCA闭环，更加强调绩效过程，上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于，一是形成激励；二是有效管理；三是明确任务；四是达到自我管理。
操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★☆☆☆☆
2、360度绩效反馈法
360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。
操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆
3、关键绩效指标考核法
关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。
操作难度指数：★★☆☆☆风险指数：★★☆☆☆
4、“德能勤绩”考核法
这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。
操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★★★★★
从以上分析中可以看出，每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具――适合的才是最有效的！
编 辑：王洪艳
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员工绩效考核存在的问题和对策
作者：佚名 资料来源：网络 点击数： &&&
员工绩效考核存在的问题和对策
文 章来源莲山 课件 w w w.5Y k J.C om 8 员工绩效考核存在的问题和对策员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。 &&&& 1、员工绩效考核存在的问题及分析 &&&& 员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下： &&&& 1）对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 &&& 2）者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。 &&& 3）考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有： &&& ●晕轮效应 ●首因效应 ●近因效应 &&& ●居中趋势 ●从众心理 ●相似性错误 &&& ●以偏概全 ●过宽偏误与过严偏误 &&& ●对比效应 ●个人偏见 &&& 在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。 &&& 4）考核标准在制定中存在的问题 主要是：●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 &&& 5）考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。 &&& 6）考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 &&& 7）考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 &&& 8）考核的结果无反馈 为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 &&& 9）考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 &&& 2、员工绩效考核采取的对策 &&& 针对以上问题，我认为应采取以下对策： &&& 1）转变观念，提高认识是前提 首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。 这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：⑴用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。⑵用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。（见下表）企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。 ⑶全面提高领导者自身素质 首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。 解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。 当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。 &&& 2）构建现代员工绩效考核体系是基础 构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点： &&& ●企业领导者要全力支持。 &&& ●全体员工要积极参与。 &&& ●绩效考核必须与企业的发展战略相结合。 &&& ●考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。 &&& ●引入360度考核方式。（见下图） && “据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。” 美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。 联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。 &&& ⑹选择有效的考核方法 正如罗伯特?巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。 目前，对于国有企业，我认为目标管理法（MBO）是一种非常有效的考核方法。 这种方法是由彼得?杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定，控制工作过程及业绩评估的标准。 在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。 另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。 &&& ⑺根据企业的实际情况设置考核周期 通常有以下设置方法：&&& ㈠按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。 &㈡按照业绩反映周期的长短设置。①对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。②对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。③对于实行制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。 &&& ㈢按照考核的目的设置。①对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。③对一般的员工，可每季度或每月考评一次。 &&& ⑻建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话” 注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。 &&& ⑼及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法： &&& ①通知和说服法 这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。 &&& ②解决问题法 员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。 &&& ③建立持续有效地沟通机制 建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。 &&& 3）全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证 首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：⑴企业人事制度的讲解。⑵考核基本知识的掌握。⑶考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。 &&& 其次，对全体员工进行培训是基础。企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。 再次，构建学习型的组织是保证。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来企业的必然选择。正如彼德?圣洁所称“未来成功的企业必将是学习型组织”。 而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。 &&& 4）提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标 国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。 而国有企业要实现社会效益和经济效益同步增长这一终极目标，就要通过合法经营取得合理的投资回报，实现经营利润，同时还要承担相应的经营风险、法律责任和社会责任。 然而，要实现这一目标，起核心作用的是企业的人力资源。因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。 &&& 3、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 传统的绩效考核，只关注员工的工作结果，忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进与，这种方法已不能适应当代企业发展的需要，取而代之的将是“动态、持续的绩效沟通”的管理过程，即绩效管理过程。 &&& 正如罗伯特?巴克沃指出的那样：“不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的，绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只是做绩效评估而忽略管理的其他环节，你面临的将是失败。” 因此，每个企业必须要适应这种新的发展需要，尽快建立绩效管理系统，逐步实现由绩效考核向绩效管理的过渡。只有这样，才会在未来的发展中立于不败之地，才会在激烈的市场竞争中获得巨大优势，实现最终的目标。 &&& 4、结论 &&& 1）解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前国有企业迫在眉睫的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的意义。 &&& 2）建立符合市场经济需要的员工绩效考核机制是必然趋势。 &&& 3）由绩效考核走向绩效管理是未来发展趋势。 文 章来源莲山 课件 w w w.5Y k J.C om 8
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