食品生鲜电商竞争激烈，如何突出重围
食品生鲜电商竞争激烈，如前不久主攻最后一公里的O2O生鲜电商爱鲜蜂获得了C轮7000万美金的投资，如水果电商——天天果园也在谋划生鲜、食品的全品类扩张，而中粮集团旗下食品电商我买网也在前不久获得2.2亿美元C轮融资。
2012年是生鲜电商起步之年，易果生鲜、顺丰优选、本来生活等众多生鲜平台迅速发展。但初步的“生鲜”教育之下，一方面在培育消费者的“生鲜追求”，另一方面则是让电商大平台醒了。
这一两年内，天猫、京东、一号店等综合电商平台在生鲜领域的发力也已经是众所周知的了。但也正因为所有人都看到了生鲜的蓝海，却没有人真正成为“生鲜老大”，所以，自去年以来，生鲜电商行业的进攻仍在扩大化，每日优鲜、联想控股旗下的佳沃生鲜等相继问世，生鲜行业仍旧万马奔腾。
甚至还出现了诸多新玩法，如佳沃生鲜以新农人为特色，亲自孵化新农业品牌，也亲自种菜、种水果，养猪、养鸡、养鸭的九城等。
生鲜是蓝海不假，但生鲜电商也在乱象当中，有人主攻源头、有人主打物流、有人出击小区里的“小超市”，有人甚至把到家服务也称之为生鲜。
到底何谓生鲜电商？生鲜产业链是不是对传统电商产业链的重构？消费者对于生鲜的追求是什么样的？
10月27日，国际知名第三方数据机构尼尔森推出了《中国生鲜电商行业发展白皮书》（以下简称《白皮书》），结合国内外生鲜网购行业状况，研究了全国七大城市（北京，上海，广州，深圳，成都，武汉，南京）1600多名消费者的生鲜网购行为和习惯，进而从行业环境、市场现状、消费者行为路径、未来发展等多个角度对目前的生鲜电商行业进行了全面的描绘与分析。
尼尔森是行业里的知名调查机构，这份《白皮书》所传递出的生鲜电商行业的发展趋势值得关注，然而，更值得关注的是，生鲜电商们如果结合消费者的需求进行再次革新，从而打破乱象实现生鲜电商的破局。
焦点之一：中国生鲜电商渗透率较低，水果成为重要入口
记得当年很多邻里间的温暖故事里有这么一个，要吃饺子了，发现家里没醋了，于是到邻居家借了点，还带上一碗饺子，这是旧时代人们敦亲睦邻的佳话。
这个故事的核心是，主人临时发现家里没有醋，“临时”就是人们生活中的痛点之一。但寰寰姐临时发现家里没有盐了，但一两元的最普通的盐，京东上就没有。盐是生命根本，这个商店价格并不高，也可以说，电商平台无利可图，这是服务消费者的商品。
所以，我想强调的是，“到家不到家”都不是重点，重点就是解决人们生活中的各种需求，尤其是以生鲜为根本的、甚至是“临时之需”。
很多白领，白天忙于工作，临到家门口了，才发现，今天家里没有任何蔬菜，再叫外卖？吃得快吐了，自己弄个清炒小菜也是好的，但这个“临时之需”谁能满足？
很多老人早早去菜市场买来全家人一天需要的食材，但有老人在家的家庭其实不具有代表性，都市里更多的都是为生活而打拼的年轻一族。
这就是尼尔森《白皮书》所显示的都市真相：目前网购生鲜产品越来越普及，并且已经成为30岁左右都市白领的第一选择；而另一方面，我国目前生鲜电商的市场渗透率还仅有1%，发展空间和潜力巨大。
再设想一下，年轻一族回到家里，虽然无人可以帮着买生鲜食材做个饭，年轻人可以对付一下在外面小吃店解决一下或者叫个外卖——这也是饿了么能融到E轮、百度外卖越来越火的原因——但外卖可以叫，新鲜水果可以叫吗？
所以，当寰寰姐的表弟每天叫外卖过日子的时候，我能理解他，但如果是一个与我表弟一样的年轻女生，这样的日子就需要水果。
这也是我认为尼尔森报告可信的原因之一，作为国内垂直水果生鲜电商的代表，天天果园在该报告中被多次提及，并且在用户购买表现、情感忠诚、吸引力等指标上的表现均处于行业领先地位。
事实上，市场对水果生鲜电商的关注由来已久。《白皮书》指出，2005年是国内生鲜电商的“萌芽年”，从这一年开始到其后的7、8年间，不断有针对水果、蔬菜、生鲜等不同领域的垂直电商成立，大平台也按捺不住纷纷涉足。今年7月，京东领投天天果园，共注资7000万美元，这其实已经看到行业电商行业大佬对水果生鲜这一入口的关注。
《白皮书》也为生鲜电商的主要消费群体描绘出了准确的画像：平均年龄为33岁，八成以上已婚；学历较高，81%为本科及以上；平均家庭月收入高达1.9万元左右，以在公司从业的白领人群为主。
各生鲜品类中，网购奶制品的消费者占比最高（63%），其次是水果（51%），网购蔬菜/肉类/水产的消费者比例相对降低（合计38%）。与传统线下渠道购买相比，生鲜网购呈现购买频次低，客单价较高的特点。
一边是消费人群的真实感受，一边是尼尔森的报告，从中我们可以看到的是，生鲜电商在中国潜力巨大，但奶制品之外，消费者对于水果生鲜的认可，这是行业趋势之一。换言之，能把水果做好，至少已经有了切入生鲜电商的基本要素，也就是入口。
焦点之二：供应链，这是生鲜电商的核心
根据中国电子商务研究中心的统计，2014年中国生鲜电子商务市场规模约为225亿，尼尔森也预测，未来三年中国生鲜电子商务市场将呈现快速爆发式增长，2017年有望超过1000亿规模，并在2018年站上1500亿的高峰。
如尼尔森报告所显示，目前生鲜电商在中国的市场渗透率还非常低，仅有1%左右，相对服装行业20～30%的渗透率，还有很大发展空间。但也如报告所称，无论是消费者需求，供方产品完善（包括中间环节配送，购买渠道便利等），还是宏观行业政策，对行业发展均是利好。而从消费需求切入，各个环节也构成了一个完整的提升机会闭环。
需要看到的是，现有网络购买生鲜消费者的比例仍然与现代渠道和传统渠道有较大差距，如占比低、频次低、客单价高等等。而未在网络上购买过生鲜的消费者中，50%的人仅表示“可能会购买”，表明他们随时都会被转化。
针对这些问题，《白皮书》也给出了解决方案，包括：1、回归“产品新鲜、购买便利和价格实惠”的零售本质；2、完善冷链，做好配送环节的两个“1公里”。
这两点已经成为未来生鲜电商发展的核心点。不过，在寰寰姐看来，当众多生鲜电商以“新农人”、以自养产品为诉求之时，当京东把海鲜生鲜产地与大连獐子岛合作之时，产品源头的把握想必已经成为所有生鲜电商的竞争根本，天天果园甚至亲自去国外源产地去挑选水果。
在我看来，当下生鲜电商的竞争焦点就是供应链，从源头到消费者手中，这一整套的生鲜供应，这才是最难啃的硬骨头。这也是当下破局生鲜电商乱象的根本。
有些生鲜电商提出所谓的“运营移动化、物流社会化、采购专业化、品控客户化”等等，其实这些都已经不是事儿了。最核心的是，如何实现生鲜最后一公里，如尼尔森报告所讲，回归零售本质、做好最后一公里。
从这个角度来看，能够从源头把控、从最后一公里物流上发力，天天果园的经验值得借鉴。在很多生鲜电商还在为冷链物流这块“硬骨头”发愁的时候，天天果园已经花费6年时间、结合国外技术和自身经验，摸索出了行业内独一无二的供应链体系——源头采摘、自配送、自建冷库、不同品类的差异化混合储藏方式、全程监控的IT系统等，并且每个环节的控制都由天天果园自己掌握。
目前，天天果园的配送范围已覆盖全国三百多个城市，水果损耗率控制在5%左右，是业内最好水平。下一步，还将走全国复制、全品类扩张、O2O“三步棋”，以独特的生鲜综合供应链为基础，保障商品品质与服务提供保障，真正做到“回归零售本质”，满足所有人对生鲜的需求。
也可以说，基于尼尔森的报告来看，天天果园做对了，而且做得很得重，就是在源头以及供应链的双发力。这其实也是天天果园能在报告中成为案例原因，无论是在用户吸引力、忠诚度还是转化率上，天天果园都得到了非常好的名次。
例如，生鲜购买网站总体认知度排在第一梯队（前三名）的均为大平台，很大程度上得益于其母品牌的影响，而排在第二梯队的天天果园则是前几名中唯一一家垂直生鲜电商。另一方面，尽管总体度认知不如其他网站，但天天果园在购买表现上则是可圈可点，浏览到半年购买、半年到三个月购买的转换率均高于其他第二梯队的品牌。尼尔森在《白皮书》中表示：“这展现了该平台的消费者转化能力较强。”
除此之外，在专业生鲜购物网站中，表示未来会经常购买天天果园的被访者比例最高。而在品牌情感忠诚、品牌溢价等指标上，天天果园都表现出了强劲的势头。
根本来看，天天果园能在尼尔森报告中被重点提及，就是因为他从头做到了。
今天，生鲜电商行业正是万马奔腾之时，生鲜电商是蓝海，但正因为是蓝海，也才会有那么多的乱象。乱象之下需要有标杆企业出现，引领行业走向正途，不要再浪费时间和物力。所以，尼尔森报告以及天天果园的历程的确值得思考。
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今日搜狐热点顺丰优选VS本来生活：生鲜电商之温柔批判
有人称2012年是中国生鲜食品电商元年，是有几分道理的。因为这一年生鲜电商是扎着堆往出冒，而且颇有戏剧性：先是5月31号“顺丰优选”正式上线，6月1日亚马逊中国就跟着开卖生鲜；接着是7月17日“本来生活”的横空出世，7月18日京东商城就马上宣布开通生鲜食品频道；而不甘心的淘宝也紧跟着凑热闹，先是6月初为其生态农业频道正式启用二级域名，到了8月份，又再次启用一个新域名来抢夺眼球。电商大佬们对生鲜领域的强势介入，虽说看着热闹，但多是抢位或抢镜的冲动，究其本质还是商业试错和圈地行为，目前的讨论价值还不算大，倒是敢吃螃蟹，专注生鲜领域的两大垂直电商顺丰优选和本来生活，很是值得研究分析。生鲜食品电商是一门很大的生意，但也是一门极难的生意。一边厢是高速成长，有着巨大想象空间的中国农产品电商市场(2014年规模有望突破1000亿元)的商业诱惑，一边厢是超过3万家涉农电子商务平台，其中3000家农产品电子商务平台又都呈亏损现状的现实困惑。虽说顺丰优选与本来生活已平稳运营一年多，但依然处在爬坡阶段，或许还不好总结什么成功的商业模式或结论，可也积累足够多的经验和案例，以供旁观者和后进者学习分享。企业基因现实派的谨慎Vs理想派的冒进从某种程度讲，顺丰优选和本来生活都是性格极其鲜明的电商企业。作为民营企业，其创始人或老板的个人性格，又必然会深刻地渗透到企业的文化基因中去。顺丰优选的老板是快递业的巨头王卫，本来生活的老大则是传媒界的传奇喻华峰。王卫是上海人，高中毕业后就独自一人创业，从最底层的“水货佬”做起，风风雨雨几十年，最后做到拥有几十架飞机，十几万员工，年营业额达300多亿的物流帝国掌门人。这样的出身和经历，使得精明、务实、谨慎、低调成了王卫做事的最主要风格。而喻华峰是湖北人，人民大学的高才生，毕业后就进入南方报系，仅做了几年采编，就开始专注于媒体的运营工作，最终以超前的营销理念、大胆的市场勇气和踏实的苦干精神，创造出《南方都市报》、《新京报》等一个又一个的传媒营销奇迹。南方系报人的理想主义和传媒界浓郁的人文情怀，自然造就了一个感性、理想、大胆、高姿态的喻华峰。于是，王卫做的顺风优选满是“快递基因”，喻华峰做的本来生活满是“媒体基因”，便是顺理成章，自然而然的事情了。这种差异，从两个人做生鲜食品电商的决策过程中就可以很容易看出。王卫决定做生鲜食品电商，据说是受一个“粽子”的启发。2009年端午节，顺丰一个分公司为搞创收或创新而突发奇想，借送快递之便给客户推销粽子，不料效果出奇的好，一个端午节就卖出100多万，第二年又如法炮制，更是取得500多万的营销佳绩。2010年初，精明的王卫已经意识到这里头潜在着一个很大的商机，加上受当时京东获得快递经营资质，淘宝入股星辰急便的新闻刺激，以及这些电商大佬纷纷立誓打造“物流、信息流、资金流“三流合一的闭环控制商业模式启发，于是决定借物流优势，“逆袭”电商，拍板上马“顺丰E商圈”项目。但王卫的谨慎是出了名的，对于不熟悉的电商领域，他一直抱着小心试错，持续调整的心态。2010年8月，“顺丰E商圈”自正式上线运营起，就不断在转型试错。起初从月饼业务开始，后扩展到礼品、母婴用品、茶叶、地方特产等十数类商品，并尝试与便利店合作的O2O模式，后运营不顺，于2011年6月主动退出大陆区域业务，专注香港市场，主营有机蔬菜食品。顺丰近一年的触电试水，或许谈不上有多成功，但至少让王卫心里有了底，2011年12月底，在旗下的“顺丰宝”正式获得第三方支付牌照后，他在北京注册1000万元成立新公司，正式在电子商务领域发力。3个月后，高端礼品平台“尊礼会”上线，又过了3个月，定位“全球美食优选网购商城”的“顺丰优选”正式上线。从顺丰优选的诞生历程不难看出，王卫在下一盘很大的棋，顺丰优选只是他布局的一枚关键棋子罢了。就王卫的商业逻辑而言，顺丰切入电商领域的定位非常关键，卖什么倒不重要，关键是如何能充分盘活顺丰固有的资源优势和基因潜力。只有充分了解这一点，我们才会明白顺丰优选的定位为何总是那样游离不定，先是高端礼品，后是进口食品，再后来又要涉足生鲜。顺丰优选的第一任CEO刘淼正是因为没有吃透这一点，他所期望打造一个“销售健康安全食品的网络平台”并非王卫的本意，也缺乏顺丰的战略支撑，所以才黯然下台。而随后起用主管顺丰航空的顺丰副总裁李东起来掌控顺丰优选，深意更是不言自明。那就是顺丰优选的定位和发展，必须为顺丰的物流大战略服务。于是，顺丰优选开启生鲜业务，最终是为开展冷链物流新业务储备经验；放大进口食品业务，则是要充分激活顺丰航空这一优质资产的核心竞争力。与王卫的谨慎沉稳相比，喻华峰操刀“本来生活”的决策过程则充满了传奇和浪漫的色彩。2010年8月，喻华峰在辞去网易副总裁职务半年后，便拉来一大笔神秘的投资，在上海成立了鸿基元投资有限公司，注册资本达5亿元。也许是基于对喻华峰的人品和能力的充分信任，投资方给予充分的授权，不定回投时限，不设项目方向，全由他来决定。于是，此后1年多的时间，喻华峰和他的老伙伴以及小伙伴们，考察了“基本上互联网所涉及到的所有行业”的近百家公司后，才决定进军生鲜食品电商的。有意思的是，喻华峰虽是报人身份，但多少也与物流快递界沾边。众所周知，他当年是靠《南方都市报》的成功运营发行起家，虽说后来成立的南方都市报物流部（即今天的南都快递）与他无关，但其运营班底和管理风格应该都与他密不可分，所以说他是半个物流专家也不为过。而在涉及电商项目的调研考察过程中，对于物流的重要性认知，也应该很有感触。所以早在2010年11月初，他就决定先投身物流业，并于2011年4月，在北京成立微特派快递有限公司，注册资本1亿元。一年之后，又成立了北京本来工坊科技有限公司，注册资本5000万元。便是与王卫这样有钱的业界大佬相比，无论投资物流，还是涉水电商，喻华峰都可谓大手笔，而且起点颇高。然而从一年多的运营状况来看，顺丰优选的小步快进，倒是扎实有效，战绩良好，而本来生活的高举高打，却只能说力不从心，毁誉参半。抛开顺丰优选背后强大的资源输入、品牌背书等优势因素外，顺丰优选的运营质量只所以远远高于本来生活，很大程度上也是取决于这两位大佬级人物的性格基因的。特别是在用人原则和团队建设方面，能把十几万员工管理得井然有序的王卫是商人本色，最看重的是专业和效率；而浸淫传媒多年，员工管理上限不超过千人的喻华峰则是文人本色，最看重的是情谊和态度。于是，王卫选将，感情色彩很少，只是选最合适的人到最合适的位置。而老喻带兵，则是找最信赖的人四处征战。如果仔细对比双方的股东架构和管理团队，你就会发现顺丰优选的决策结构虽有些官僚，或态度保守，或效率不高，但团队精练，制横合理。而其管理团队也是优势互补。譬如总揽全局的CEO李东起，或思维有些守旧，但最能理解王卫意图，而且身为主管顺丰航空的副总裁，也能最大程度协同内部资源，优化管理流程。执行总裁崔晓琦虽是新兵，但其在卓越亚马逊和凡客诚品的丰富经验和技术出身的优势，可以最大程度弥补顺本优选稀缺的电商基因和管理能力。而主管供应链采购的副总裁连志军，则有着二十多年传统零售业的专业经验，加上京东商城的工作历炼，则可确保顺丰优选的仓储管理和现货库存达到一个较高的水平。反观本来生活，无论股东架构，还是管理团队，几乎清一色的南方系人马，而且多是跟随喻华峰多年的战友、同事及属下。本来生活团队中，或是搞发行出身，或直接就是记者转行。这批人或许喻华峰看着放心，用着顺手，但最大的问题就是团队知识结构太过单一，激情有余，而专业不足，从而造成许多战略盲点视而不见，而管理失误更是一再重复。这种特别的团队构成和设计，或许与喻华峰的个人经验和管理偏好有关。老喻是搞发行出身，经验也大多是从实战中来，所以在他内心里有两个近乎顽固的意识，一是勤能补拙，二是苦能补才。老喻最爱对员工说的一句话，就是“我要不停地用鞭子抽你们”。在他看来，这些媒体同行们，只要看得多、想得多、学得多，就能很容易成为仓储专家、物流专家和营销专家。这也是他当初为何带领他的老、小伙伴们高强度地“跑路”，参观了国内几乎所有电商库房的动机——名是考察，实是偷艺。然而，坦率地讲，这是文人惯有的轻狂认知。抛开个人心智和悟性差异不讲，如果专业如此容易COPY，要学校何用？要研究机构何用？又让那些从业几十年的专业人员情何以堪？而在管理制度设计层面，也依然摆脱不了老喻的这种思维惯性。在他看来，团队管理的真谛就是“以身作则”+“田忌赛马”。如果说顺丰优选的管理是三驾马车齐驱并进的话，那么本来生活的管理就有点“分头赛跑”的意味了。且不说微特派和本来生活网的分开独立运营，便是各部门间也都是铁路警察，各管一段，从而无法形成有效的合力效应和闭环控制。本来生活也因此呈现出一个非常荒诞又特别尴尬的现象：一边厢依靠杰出的营销创意不断累积口碑，一边厢又因管理粗放和协调失误而不断地消解口碑。在特别强调用户体验的互联网时代，这是最可怕的基因缺失和管理黑洞，因为在信息愈发透明和消费者互动愈发快捷的背景下，口碑形成得快，也消解得快。如果不在人事上做根本的调整，本来生活可能会在未来栽更大的跟斗。品类选择进口为王VS本土优先品类选择进口为王VS本土优先在品类选择方面，顺丰优选和本来生活各有优势，也基本都成功放大了自己的优势，从而形成差异化竞争。譬如顺丰优选品类主要聚焦在“全球优质安全美食”上，覆盖生鲜食品、母婴食品、酒水饮料、营养保健、休闲食品、饼干点心、粮油副食、冲调茶饮及美食用品等九大品类，而最初上线的5000多个产品SKU(库存量单位)中，进口商品就占了80%之多。顺丰之所以这么做，主要是借“逆向物流”优势，充分激活其国际航空货运的潜力(货机空返多浪费呀)，通过海外直采方式，缩短供应链，减少中间流通环节，从而为消费者提供优质低价、地道美味的进口商品。当然，顺丰优选的进口食品并非都是靠航空货运直采的，虽说顺丰有完备的进出口商资质，但由于目前平台还不成熟，销量有限，需求分散，所以许多进口食品也是从国内进口商批发的。譬如国内最大食品进口商大昌行(中信资本旗下)便是顺丰优选的战略供应商之一。与顺丰优选的务实相比，本来生活的品类选择，则充满了理想主义者的济世情怀。在起初的品类规划上，本着“改善中国食品安全现状”的激情，一口气划定了蔬菜水果、肉禽蛋品、水产海鲜、母婴童、奶制品、粮油副食、休闲食品、酒水茶饮、熟食面点、进口食品、有机食品等十一大品类，基本涵盖了食品的各个层面，期望成为购买优质安全食品的一站式电商平台。虽说框架很丰满，但品类却很骨感。由于本来生活采用了独特的“买手制”，每一个产品都要实地考察，所以扩充品类的成本很高，加上起初标准也高，所以最初上线的产品SKU仅1200种左右，不及顺丰优选的四分之一。加上这批媒体人有着电商反哺农业的伟大抱负，所以起初品类的选择上，生鲜产品又近乎占了一半。而在品类扩充方面，顺丰优选和本来生活的策略也迥然不同。顺丰优选由于一直放不下做平台的梦想，加上王卫茂盛的扩张野心，所以一直在持续扩充品类，不断丰富产品SKU，目前已达到13000多个，而且这个数字还在继续增长，预计今年年底将达到个，这也是顺丰优选品类扩充的上限，基本与线下大型超市的食品SKU总数相当。需要强调的是，为了强调其高端定位和差异化竞争，进口食品依然会控制在很高的比例。顺丰优选在品类扩充过程中不但目标明确，而且扩张方法也非常霸气。它主要是通过研究标杆企业和竞争对手的品类组合和对标分析，然后进行模仿超越。具体来讲，就是无论集中品类，还是差异化品类，凡是在别的网站上卖得好，顺丰优选都会照单全收，做到食品领域全品类覆盖的同时，再依靠顺丰的实力全面优化供应链，最终实现“品类全、配送快、价格优、服务好“的综合竞争力整合，来赶超对手。与顺丰优选相比，本来生活的品类扩充计划起初也非常霸气，只是后来在现实的碰壁中才不断地调整。起初一批人热血沸腾地杀入生鲜食品领域，颇有“前不怕巨头，后不惧来者”的豪气，所以恨不得把所有食品品类都做全了。只是不曾料到市场变化太快了，而且搅局的都是老虎级的电商大佬，他们不仅反应迅速，而且出手又猛且狠。众所周知，电商竞争的核心要素，不外乎是比拚两样东西，一是品类要足够的多，二是价格要足够的低，这其实考验的都是供应链的管理能力和供应商的议价实力。那些平台级电商如京东、1号店等，或有着雄厚实力背景的垂直电商如顺丰优选、我买网等都有着先天的渠道优势和议价能力，特别是在酒水饮料、预包装食品，母婴食品、进口食品等方面，他们对供应链的控制能力和整合力度，更是本来生活难以望其项背的。具体来讲，人家可以直接从厂家直采或和一级批发商合作，而本来生活恐怕只能从二级或三级批发商那里搞了，如此一来，不但没有价格比拚优势，而且很容易陷入同质化竞争的陷井不可自拔。这方面与其定位相似的沱沱工社就做得很聪明，他们在扩充品类时，利索又明智地缩减酒水饮料和母婴食品两大品类，而只专注于生鲜和有机食品。而本来生活在品类扩充方面的策略一直很不明晰，甚至有些混乱。但残酷的市场竞争至少让他们意识到——他们没有能力，也没必要进行全品类扩充。目前本来生活拥有4000个SKU，并认为这个范围内的品类已经能够满足家庭用户的基本需求，所以不再扩充，而是在原有的基础上进行优化和升级，最终形成一个结构合理、品类丰富的产品矩阵，为用户提供“家庭厨房一站式购物”的整体解决方案。最后需要强调的是，对生鲜品类的选择和扩充，顺丰优选和本来生活都非常重视，不过扩充路径和策略还是有点差别。顺丰优选是往“大“了走，凭借顺丰快递的大网网络、冷链物流及航空货运等复合优势，优选全国甚至世界各地的时令水果和特色农产品，以产地直采的方式，构建一个最大、最全，也可能是服务最好的网络生鲜大集。甚至在可预见的未来，顺丰优选会开放平台，以开设地方生鲜馆，甚至世界生鲜馆的方式，直接与京东和淘宝展开直接的竞争，毕竟，它有这样的实力和潜力。而本来生活则是往“特”上靠。众所周知，本来生活是靠对一个本土水果“褚橙“的品牌重塑和创意营销而一炮走红的。后来又如法炮制出“潘果”、”柳桃“等个性化产品，也说明本来生活在品类优化和升级方面有一个明显的倾向，那就是对本土化生鲜产品，特别是高端水果的重视和青睐。可预见的未来，本来生活必然会继续沿袭这一思路，在品类个性化、差异化方面重点发力，通过发掘本土优质的生鲜产品，并依靠其杰出的媒体化创意能力和营销水平，以品牌重塑和增值为目的，最终完成产品的差异化改造和市场的强势突围。网络营销固执的保守VS进取的创新网络营销固执的保守VS进取的创新就互联网营销而言，本来生活确实做得比顺丰优选要好。以“媒体化电商”自诩的本来生活基于天生的优质传媒基因，做起营销来真是如鱼得水，创意更是天马行空。对此顺丰优选颇有自知之明，所以很老实地采用了跟随学习战略。但由于顺丰优选一贯严谨低调的企业基因，所以对网络营销的理解和投入，往往是保守的，不过偶尔也有亮点迸发。譬如今年2月14的情人节，顺丰优选就在营销方面“娱乐化”了一把。新上任的执行总裁崔晓琦亲自出马，带领内部七大美女，组成奢华团队，给客户快递美酒，同时刻意和网络大V，如罗辑思维的罗振宇、聚美优品的陈鸥等进行亲密互动，联合炒作，而最后效果也还蛮是不错的。顺丰优选过于保守的企业基因，也决定了在营销方面，会更青睐一些标准或传统的做法。或是技术性操作，如SEO（搜索引擎优化）或PPC(按点击付费)；或是新媒体应用，如微博、微信上自建官方平台；或是移动端试水，如自主开发IOS版APP；或是传统手法发力，如限时优惠、会员营销、大客户推广等，顺丰优选都做得非常严谨扎实，甚至可以说很饱满。当然，本来生活在这些方面，也做得不错，只是没有顺丰优选投入大罢了。与顺丰优选相比，本来生活最成功，也是最出彩的地方就是营销层面的无穷创新和大胆实践。本来生活的爆款产品“褚橙”是其营销方面的突出案例。本来生活这群把行使采购经理职责的买手称“记者”、把品类选择的过程称“选题会”的转行媒体人，竟然真是农产品卖出了“花样”来。他们本着“食品即媒介”的全新理念，先是将“褚橙”以“励志橙“的名义重新进行概念包装，然后再浓墨重彩地在财经类媒体上推出一篇《褚橙进京》的公关文章，充利用网络平台和媒体资源，线上线下同步开战，针对企业家群体进行了一次精准又漂亮的情感攻关。那些如柳传志、王石、王健林，徐小平等一大批同样有着理想主义情怀的企业家领袖，或是基于对褚时健的天然了解和尊重，或是基于那句“人生总有起落，精神终可传承”广告语激起的情感共鸣，纷纷站出来，自愿为“褚橙”背书，加上企业家群体普遍对产品价格的不敏感，于是顺势激起一波又一波的情感消费。这场精心策划的营销风暴，凭借一手靠传统媒体将故事放大，一手由网络大V将情绪放大的双重放大效应，终是成就了一个生鲜电商的营销奇迹。那一年，本来生活把“褚橙”的价格在网络上基本翻了一番，仅北京城就消化了200吨的销量，10倍于最初计划。如果说头一年的“褚橙”热销还有偶然的因素，那么2013年的再次火爆热销，则足以证明本来生活的营销团队里确实有大神级的人物存在。在总结2012年的营销战况时，通过对后台客户数据分析，他们发现2012年为“褚橙”下单的多是男性消费者，而且年龄偏大，以七零后居多。而众所周知，食品电商的主力消费群体是以八零后、九零后为主，而且年轻女性更是占居60%以上的比例。这些搞媒体的人很清醒地知道，2012年“褚橙”的成功，只是七零后为自己的时代理想和情感共鸣而冲动埋单，无法形成持续而强大的购买力。如果要获得更大的市场，就必须改变讲故事的方法和营销策略，彻底打动八零后九零后。针对新一代年轻人的消费心态，本来生活先是改变产品的诉求点，不再碎碎念地讲述75岁老人如何再创业的故事(这样的故事讲一遍就足够)，而是强调 “24:1的黄金甜酸比”和“中国人欣赏的甜” 的纯口感诉求。以2013定制版“褚橙”的策划为例。本来生活在选择品牌代言时，采用了与八零后网络达人合作的方式，而且形式非常新鲜。他们不要求这些达人生硬地为品牌背书，而是巧妙地将“褚橙”的外包装箱变成一个传播媒介，然后鼓励他们自由地表达自己的个性或价值观，如韩寒的“复杂的世界，一个就够了”，如雕爷的“即便你很有钱，我还是觉得你很帅”，如《后宫甄嬛传》作者流潋紫的“微橙给小主请安”等等。这是一个近乎天才般的广告设想，也是一次皆大欢喜的多赢合作。对消费者而言，可以各取所爱，得到定制版的个性化包装服务；对本来生活来讲，仅以多支付一点印刷成本的代价，不但换来更多的品牌关注度和曝光率，而且也省了不少代言费和公关费；而对这些年轻的意见领袖来讲，不但张扬了文化个性，而且收获了更多的粉丝和关注。本来生活这群疯狂的传媒人于是再造一个电商营销奇迹。2013年“褚橙”共完成了2000吨的销量，是2012年销量的十倍。这是个什么概念呢？也就是说短短一个月内，本来生活差不多能实现了万的收入，若按生鲜电商平均40%的毛利率计算，也有万的利润收入。如果再考虑到本来生活在营销和公关方面的微成本，可能现实的利润还要乐观。也就是说，单单一款爆款的“褚橙”，就可以支撑本来生活舒服地活下去。如果纯粹从农产品营销的角度看，“褚橙”的表现可谓完美，已上升到营销的大美之境，即价值观营销的层面。用感人的故事、伟大的精神和个性的态度，为农产品的品牌背书，让农产品增值，不但是商业情怀的最美丽体现，也是商业赋予这个时代最柔美的光环，当然也是一个最具想象力的市场空间。但同时我们也需要清醒地意识到，“褚橙”的成功不但有很大的偶然性，而且不具备任何可复制性。“褚橙”依附了太过鲜明的褚时健个人烙印，残忍点讲，褚时健在，“褚橙”的品牌故事就能继续讲下去，而若褚时健不在时，“褚橙”的品牌故事又该如何讲下去呢？而大部分媒体对“褚橙”的误读，就是太过放大了褚时健的个人故事，而严重忽略了农业的本质问题，即农产品的品质管理。正如八十多岁高龄的褚时健担心的那样，以他孙女、孙女婿为代表的接班人，或许搞市场还行，但对果园种植管理则一窍不通，而且也不感兴趣。而“褚橙”背后最值得我们关注、研究和总结的恰是褚时健在果园标准化管理方面的专业经验。本来生活在宣传“褚橙”时有一句很煽情的话——老人在用生命种橙子。那么如果有一天，当褚老不能用生命种植，那些后继者又不懂如何有效地施肥、剪枝、浇水，从而很好地控制“24:1的黄金甜酸比”时，那么同样一片土地产出的橙子，恐怕也不能称之为“褚橙”了。从这个角度讲，本来生活的“褚橙”计划或营销狂欢，恐怕就没有他们想象得可以“年复一年”的乐观了。而本来生活的其他两大明星产品“柳桃”、“潘苹果”，只所以无法复制“褚橙”的成功，最关键的原因就是品牌逻辑讲不通。“褚橙”最大的成功因素是真的好吃，有基于褚时健一整套科学严谨的种植管理为品质保障。而“柳桃”和“潘苹果”充其量只是被名人代言，谁也无法相信，某个品类或某个区域的水果，仅仅冠上两位名人的姓名，就会被“加持”什么神奇的力量而变得好吃。当然，本来生活找有农业情缘的名人为某些农产品质量背书，动机是好的，但思路和方法真是不对。也许，本来生活应该淡定一些，勇敢一点，大胆抛弃名人光环效应的操作偏好和路径依赖，去寻找更接地气的产品代言人(譬如培植新农人，由他们为自己亲手种植的农产品代言)，同时也应该采用更科学的手段来保障农产品质量，并以更友好、更令人信服的方式说服消费者。毕竟，农产品质量、安全的问题，是不能靠形象代言人拍胸脯来保障的。冷链物流战略上的试错VS管理上的迷失冷链物流战略上的试错VS管理上的迷失在冷链物流方面，顺丰优选和本来生活的领头人有着完全不一样认知和战略布局。对于靠快递起家的王卫而言，坚信高品质的用户体验必须建立在专业化的物流配送服务上。而专业化的体现，除了严格的管理之外，又必须依靠强大的技术支撑和庞大的网络支撑。这两个方面的优势一旦确立，便可变成企业最核心的竞争力，并顺势筑起难以逾越的竞争壁垒。因此王卫在这两方面，一直都是不吝重金地持续投入。譬如在信息系统方面，就先后投入数亿元，与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，数共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统，不但极大提升了物流作业的分拣效率和协同管理水平，同时也实现了对快件流转的全程信息监控、跟踪及资源调度。可以毫夸不夸张地讲，顺丰的高效运营和品质保障，都与这一先进的信息管理系统密切相关。再譬如在仓储建设方面，顺丰也一直投入重金进行大肆扩张。早在2012年7月，当顺丰正式推出新增的“仓储配送”服务时，就已经在北京、上海、深圳、广州、南京、厦门等26个城市建有仓储中心，可为客户提供仓储、分拣、配送一站式的供应链物流解决方案。而仓储的类型包括普通仓、防静电仓、恒温仓、冷藏仓、冷冻仓等。不难发现，顺丰的仓储服务，主要是偏重食品类的(冷链)物流配套。2013年，顺丰又依托顺丰优选这一自有电商平台，不断开设新仓，并分七次进行规模扩张，最终在一年的时间内完成了一张初步覆盖全国范围的仓储配送网络，并在10个以上城市建立了冷链配送体系。按照王卫的投资逻辑和战略布局，在可预见的未来，顺丰必然会抓住当下国内冷链物流发展滞后，市场混乱的有利时机，在这一领域持续重点发力，大胆布局，以顺丰航空现有的物流节点为基础，快速编织一张不断向全国，甚至全球辐射的冷链物流网络。在生鲜食品电商领域，顺丰在冷链物流方面的重金投入，给人最具想象空间的，便是构筑一张覆盖全国范围的各地特色农产品直采网络和仓储服务。顺丰航空的”快“，顺丰冷链物流的”冷“，再加上庞大的网络覆盖，顺丰是最有资本，也最有可能改变中国农产品流通现状的企业。而就用户体验而言，持续运营一年多的顺丰优选，正是得益于这一网络资源优势和物流环节的专业保障，使得用户体验绝佳，口碑效应也一贯正向良好。与靠物流驱动的顺丰优选相比，凭营销发力的本来生活在物流方面就显得太不专业了。由于物流环节的能力短板和管理漏洞，使得本来生活的整体形象和品牌口碑大打折扣，网络上有关其糟糕的物流配送体验，更是吐槽不断。笔者曾在新浪微博上做过一个简单的调查，在春节前两周的时间段里，相关本来生活的配送吐糟就不下50余条，而其中有十几条吐糟竟然都是媒体圈加V的大咖。大概那个时间段也是本来生活的促销推广期，所以按照惯例，给这些意见领袖们派送了许多礼品券。这本是一件好事，但由于糟糕的物流配送体验(或下单三四天收不到东西，或送来的东西损坏严重，或配送人员态度恶劣)，反而惹得负面口碑不断。更难堪的是，本来生活的网络公关虽说几乎对每一条吐糟都及时做了回复，但遗憾的是只回复不解决，来回几番折腾，终是惹得顾客情绪失控，甚至破口大骂。这些激烈的吐糟，也间接反应出本来生活的物流配送环节存在着信息管理系统混乱、暴力分解严重、员工素质教育缺失、服务链条监管失败等诸多问题。需要注意的是，本来生活的物流配送是内包给喻华峰控制的另一家公司“微特派”。你只要在网上简单查询一下，就会发现这家成立近三年的快递公司，口碑一直很糟糕。如果说一家新的快递公司，在成长初期被吐槽还算正常，那么三年后“态度差、配送慢、管理乱”的问题依旧，消费者的批评更是不断升级，那就说明公司的管理真有大问题了。从某种程度讲，无论是针对本来生活，还是针对微特派，这些绝非个例或偶发的持续吐糟事件，已严重暴露了喻华峰在物流方面的战略短视和管理短板。对于物流的重要性认知，喻华峰应该是没问题的，要不他也不会在本来生活成立一年之前，就先投重资成立了“微特派”。但问题是老喻并没有把“微特派”和“本来生活”放在一块儿考虑，也没有意识到生鲜食品电子商务对物流要求的差异化和挑剔性。野心茂盛的他只是把“微特派”当作另一个投资或创业的方向。于是“微特派”成立之初就在北京、上海、广州、湖北、天津五地同步扩张，并迫不急待地开始外接京东、天猫、亚马逊中国、1号店、唯品会、当当网等其他电商的服务订单。由于定位服务电商的同城快递，所以“微特派”对仓储、信息、管理、人员等方面的投入也不多，倒是可以很快开张，形成持续稳定的现金流，甚至还能快速实现赢利。但问题是这样的“微特派”，只是在抢吃电商物流不成熟期的窗口红利，未来并没有太大的市场存在价值和商业空间。可预见两三年内，一旦顺丰、京东、笨岛等专注电商物流的快递大佬完成战略布局，网点的密集度和价格的竞争力都回归到一个成熟的水平时，被负面口碑包裹的“微特派”，命运又将如何？喻华峰恐怕还没意识到，在电子商务迅猛发展的带动下，中国的快递物流行业正处在一个关键的升级换代时期。与电子商务相配套的物流服务必须实现“四化“，即仓储专业化、服务标准化、网点规模化和管理网络化，四者缺一不可。这也是为何那些电商物流大佬要投入少至百亿，多则千亿的大资金来改造这个行业。与此相比，老喻以区区1亿元的资金投入，加上以往”人海+苦海“的作战经验，就想来撬动相关市场，显得是多么的不合时宜。其实，在“微特派”成立之初，就应该考虑为“本来生活“量身打造，专注食品生鲜物流的经验积累和服务创新。顺丰优选就是这么做的，在最初700人的团队中，就有400人是快递员。利用这一高效的试验平台，顺丰优选迅速积累了丰富的生鲜仓储和冷链物流的经验，并在跑通并优化了整个冷链的链条之后，才渐渐并入顺丰的整个物流大网，去孵化和反哺集团的整个冷链物流项目。而在现实操作中，老喻却反其道而行，过早地把“微特派”和“本来生活”分别独立开来，并迫不急待地做出杀鸡取卵的事来。于是，“微特派”的团队只会拚死拚活地挣快钱，而根本无暇，甚至无心关注物流一端消费者的终极用户体验(钱是服务的电商掏，又不是消费者掏，所以他们不在乎)。而“本来生活”的团队则只能气急败坏地干着急，遇到用户反应问题时，只能诚恳又无力地说，我给你换，或者我给你电话催催。但换了还是不寄，或者催了还是不送，你又能奈何？电商最在乎的用户体验，无论是物流快捷性，还是服务友好度，就这样被短视又愚蠢的商业设计给毁掉了。对于这样有点过于尖刻的批评，或许老喻会有点委屈，并认为自己的团队在近几年的实战中，已经在商品标准化、生鲜分温仓储方式、冷链物流体系架构、自建安全检测等方面积累了不少经验教训。而且正是基于这些成功经验，才敢于扩张到22个城市，并宣称会将生鲜配送的时效升级到“次日达”的最高标准。那就再残忍地陈述一个事实，那就是他们这群传媒人引以为豪的“经验”，其实只是行业的基本常识而已，而未来两年内生鲜配送的最高标准，恐怕已经进化到京东“15分钟送货上门”的程度。在所有知名的垂直生鲜食品电商里，本来生活恐怕是现金流和赢利能力都非常正向的佼佼者。貌似无投资方压力的喻华峰，又何必如此着急地证明自己的赚钱能力呢？目前阶段，正确地投资烧钱，精细地优化管理，一方面打造核心竞争力，建立长期的战略优势，一方面积极试错，探索更健康、更有特色的商业模式才是喻华峰和他的团队最应该做的事呀。最后一些感想就商业管理的本质而言，好的方面，无论产品创新也好，还是执行效率也好，坏的方面，无论战略迷失也好，还是运营失误也好，其实归根结底都取决于人，特别是创始人或带头人的个人能力高低和见识长短。时下很流行一种企业基因决定成败的说法，颇有“成也萧何，败也萧何”的宿命论倾向。便是喻华峰也深受其影响，在2013年年底的某次演讲中，他就讲道：“成功是一种悖论，比如我在传媒界做了很长时间，有很多经营体会，但这种经营体会很有可能成为我们下一步发展的障碍，是福是祸其实是不得而知的，但有时候人也是无法超越自己的。所以我现在做的事情与我的媒体基因息息相关，甚至是如影随形的。”从某种程度讲，本来生活最成功的因素，最失败的症结，也确实都和喻华峰的个人经验和性格特质有关。但在我看来，真正伟大的企业家是应该可以超越这种识见的，而良好的现代企业管理模式，也是应该可以“转基因”的。既然阿里巴巴的成功不受“马云是教英语的”基因局限，京东商城的成功不受“刘强东是卖光盘的”基因局限，那么我们这些正在路上的企业家，又为何不能战胜自己的执念，向伟大再迈进一步呢？未来两三年内，正是电商行业大洗牌的关键阶段，而顺丰优选和本来生活作为生鲜食品电商的两大先驱，既有向上拓展的无限可能，也有旋及失败的难测隐忧。而胜败的关键，主要还是取决于这两位企业家如何利用成熟的智慧和正确的方法，快速去除浮躁中的风险，巧妙抓取泡沫里的商机，从而不负这个时代的伟大，以及命运的精彩。至于基因成败论，就让它见鬼去吧。
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