华为公司ISC变革亲历者讲述：华为供应链发展及主要变革
未来企业间的竞争，再也不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。企业如何在竞争中获得优势，就要看供应链的磨合程度了。如何才能实现简洁、高效的供应链管理？10月29日20:00-21:00，特邀华为公司前供应链管理部运作支持部总监、黑马-华为特训营导师于东海精彩分享了华为供应链管理变革实践，为供应链管理提供新思路。
本次微分享中，于东海老师主要分享了华为公司供应链的发展及主要变革，并与学员进行了互动交流。以下是小编摘选的部分精彩实录。
时间：日20:00-21:00
嘉宾：华为公司前供应链管理部运作支持部部长、黑马-华为特训营导师于东海
主题分享正文：
华为公司的供应链发展大概可以分为以下几个阶段：1999年-2003年可以认为是供应链的建设期。2005年-2007年，为了支持海外发展，华为公司开始开展了全球供应链建设工作（GSC）。大概在2008年左右的时候，公司对整个供应链和交付进行了打通，海外多功能中心也建立起来。等到2011年，为了公司支持多产业发展，对供应链和采购的流程及IT系统等再次进行了升级。
华为公司在1999年进行供应链变革之前，由于业务发展速度很快、订单的质量不高、大量订单发生更改，导致整个订单交付不及时，生产的产能和采购也难以匹配，经常发错货。当时公司为此专门成立了“发正确货”的小组，由公司的一位副总裁担任小组组长，领导供应链的同事进行一些内部优化，初步建立了一些流程制度和IT工具。当时，由于预测的准确性比较差，生产计划很难做准，如果仅仅从供应链内部进行优化也很难解决问题。这种情况下，任老板给做计划的两位同事一人一双皮鞋，目的是让他们“走工农兵相结合的道路”，实际意思就是让他们走到前线去，自己好好琢磨怎么样把计划作准、解决问题。这也就是供应链著名的“两双皮鞋”的故事，在华为公司里也是一个很有意思的传说。
由于公司从预测、计划、到生产整条线并没有理顺，使公司当时的及时齐套发货率非常低，只有有20%-30%。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；采购不能满足需求；采购方式也非常单一。大概在1998年的时候，公司和IBM联合开展了咨询项目。在这个项目里，IBM顾问对华为公司面临的许多主要问题进行了系统地分析和诊断，给了公司一些变革的方向，包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革等等。IPD变革从1998年就开始了，到了1999年，ISC变革项目也开始了。
ISC也就是集成供应链。当时这个项目从1999年到2003年，总共经历了差不多四年多的时间，大体可以分为三个阶段：第一个阶段是关注阶段，第二个阶段是发明设计阶段，第三阶段就是推行阶段。在做ISC变革之前，华为公司进行了ISO9000认证，同时也有一个简单的订单流程和MRPII基本的系统支撑。但其实那时候还没有供应链的概念，我们自己还叫制造部，更多的也仅是以生产、采购为主要职责，并没有设计包括从预测、计划、到生产、采购等在内的整条线。
在开展ISC项目的时候，公司就定下了很明确的目标。简单来说就是要：质量好，成本低，服务好，快速响应客户需求——这也是公司当时给供应链提出的很高的要求，某种意义上也可以称为项目目标。具体在进行项目时，公司领导也提出了一个建议：这个方案应该是可以解决目前已经发现的大多数问题，并保证可以持续改进而不是短期改进，同时要随着公司发展是可以向海外拓展移植的。
华为公司整个供应链的流程设计是基于SCOR模型，这也是SCC即供应链协会向业界推荐的模型。SCOR模型的左边是供应商，右边是客户。从左到右涉及到采购、制造和物流几个模块，当然还有从客户来的订单。把这几块完整的统一起来就是计划。这些放在一起便形成了供应链主要流程的顶层结构。在项目前期的关注阶段，IBM顾问通过跟业务部门和各级领导进行访谈，发现供应链存在的流程问题、组织问题以及IT问题等，就此根据SCOR模型进行了流程设计和IT系统的设计，使供应链初步在流程上有了一定的基础。
在整个供应链的系统中，很多人都比较关心采购的问题。其实采购模块在供应链建设中很有特点，采购流程的建设过程主要涉及几个原则：第一是物料分类，针对不同物料建立专家团；第二是供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系；第三是采购介入研发；第四是阳光采购、价值采购。
经过几年的设计和推行，华为公司整个供应链的流程建设大概有五十多个子流程，下级流程达到好几百个。同时也定了很多考核性的指标，把供应链和研发流程的界面理清楚。那个时候销售方面的一些流程还没有开始，但已经提出了很多要求，这也为后面的流程建设提供了改进的契机。
大概在2003年，公司完成了整个集成供应链的业务建设，2004年供应链整个业务指标也有了很大改善，获得大幅度提高。从某种意义上基于国内业务来讲，华为公司供应链的建设是成功的，取得了很大的效果。那么对于海外呢？当时供应链本身是以深圳为生产基地的单一的供应网络，它在海外是没有覆盖的，海外的组织里甚至没有供应链组织。海外大的运营商和我们签了合同，如何保证他们的业务发展？如何保障及时交付？...这些海外的问题该如何解决？是否应该有一些全球计划，是否该有全球订单的履行、包括全球网络的设计，这一切都是这时候该考虑的。2005年我们提出了GSC即全球供应链的项目，提出怎样把海外的供应链业务建立起来，业务指标提升上来。
在整个全球供应链的项目里，第一个主要的任务就是做全球的网络设计，第二个就是全球均衡地供应链的运作，包括国内和海外。还要谈需求管理，在以前的时候，需求主要来自市场部，现在却是来自全球十几个地区部。怎样把需求汇总？怎么管理它？这些是需要考虑的。明确需求之后，自然就要有一个全球计划。
集成的销售与运作计划是必须的，也是华为公司之前所没有的。这个所谓的销售与运作计划是销售部门、生产部门、采购部门每个月都要进行的会议，通过这个会议同时把供需和供货能力之间差距找出来。目前在公司这个会议的效果很好，能够拿出措施把差距弥补，进而满足客户需求，满足采购计划、发货计划和生产计划。
还需要考虑的是全球统一的订单管理和全球的物流。以前的业务主要是在国内，比较简单，很多东西物流部门可以通过自己来掌握。但现在不行，在海外，我们要通过大量的第三方、第四方物流才可以。当时公司采取的策略是要把国际上最好的物流公司拉过来成为我们的物流供应商，这样比较可靠，能够使公司的物流供应从深圳工厂到非洲的整个物流有所保证。当然，我们也有从当地的一些小的物流公司，负责从当地的海关到一些基站的站点运输，这些本地物流企业，通过代表处获得认证，借此获得当地的运输能力。
经过两年左右的时间，这个项目在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步体现，在整个全球形成了非常好的网络化的供应链。这时候华为公司在全球有五个供应中心：中国、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以欧洲为例，一个匈牙利就能把欧洲及北非的很多国家纳入供应圈，能够保证两周之内的及时到货。与此同时，还设立了中国、荷兰、迪拜三个重要的区域物流中心，这样由于非洲的供应环境较差，一些地区就可以通过迪拜来进行发货。我们还有五个采购中心：中国、美国、日本、德国和台湾，这些采购中心主要都是电子元器件生产厂家或者重要工业品的供应商，我们在当地设立了采购组织，“集中认证，分散采购”在这里也就得到了体现。
供应链的计划实际上是公司计划的有机组成部分。华为公司每年都会做3-5年的业务规划，同时也会做每年的经营规划。在这个经营规划里，供应链的计划要支持整个的经营计划。在供应链主计划下面我们又可以进行分解，包括生产计划、产能规划，采购计划...这一切形成了完整的计划链条，保证公司的业务发展。
计划来源有两个，一个是预测部分：华为公司的计划是18个月滚动计划，基本每个月要做一次滚动。前6个月要准确，这直接指导生产活动，给采购做采购计划；12月要给到财务。这样整个计划就支撑了整个公司的不同业务，同时也保证了生产物料及生产计划的准确。还有就是计划平衡：所谓销售和预测会议是公司的例行活动，供应链计划本身也考虑到存货的问题，特别终端供应起来之后，对于快销品类的行业也有一些特殊的考虑。
这么多年以来，供应链的建设可以说支持了公司的业务发展，供应能力也成为了公司核心竞争力的一部分。公司现在的供应链也对外提出了“四个一”承诺：软件交付一分钟，打合同一分钟，订单发货一周，安装交付一周。这一切都是供应链对业务本身的承诺，也是对客户的承诺。
互动答疑：
于总，开篇您讲到的计划员两双皮鞋走上前线。因为我的职责是负责运营，所以请教一下：需要设计怎样的架构和职责，才能让计划员与前线团队实现融合，不互相干扰？
全球三大供应链中心是否在组织上独立于地区部之外，否则怎样保证三大供应链运作不受到地区部的干扰？
华为公司实际上通过ISC引入的时候强调公司本身必须是在一个计划下运作的，不能够销售说销售，生产说生产，采购说采购。当时成立了公司企业计划部，它直接运营了一个叫做计划委员会的跨部门组织，保证能够把很多销售计划纳入到生产计划工作职责之下。同时成立了专门的组织来运作，保证计划可执行，发现的问题可解决。
供应链的供应中心确实是独立于地区部的，它是由供应链直接管理。比如匈牙利的欧供，它不仅供东北欧和西欧两个地区部的货，可能还供北非、甚至西北非的货，这样它的能力建设必须考虑到更大的范围，不可能简单的只通某个地区部。
计划管委会都是哪些部门、哪些关键人员参加呢？怎么进行决策？
计划委员会是一个与产品的研发、生产、销售、采购、物流相关的人员都要参加的跨部门的组织，定期开会。除了制定18个月的滚动计划之外，同时发现计划、物料、库存、销售预测之间匹配的问题也要及时解决，这一切都是计划工作的一个基本流程。在决策的过程中涉及到很多决策原则。在公司早期快速发展的时候，因为以占市场为主，这个时候销售人员说话权重比较大；随着公司的发展，讲究利润、讲究及时发货、讲究质量，那么这时供应、采购的人员就有更大的发言权。这个过程中的原则实际上也是基于公司发展的方向。
对于供方与需方之间中介公司的作用该怎样测评？
作为供应方的中介，这在一个公司的发展期间是很难回避的。在华为公司发展的早期，很多东西也要通过一些中介公司来获得。这个时候我们更多关注的是，比如你的交货期怎么样？你的商务条款是不是能拿到的？你是不是有一些赎期等等。
当公司不大的时候，没有很强的议价能力，很多时候只能通过一些中间的平台，在某些关键器械的获得上会受制于它。当然随着公司的发展，怎样及时规避这种问题也是需要考虑的。我记得当时公司办公电脑的采购，也是通过一个代理商进行的。代理商本身，我们也认为它的一些条款对我们不利，所以随着公司发展，我们直接跟多家公司进行谈判，绕过了代理商，获得了供应商直接的供应，这也是十几年前的事情了。
其实中介公司就是某一种类型的供应商，如果还要对它进行测评，那么对供应商很多的考评内容就也要考虑进去。比如刚才所说的交货的时间，是否有优惠的商务条款，包括供货的质量等。华为对很多关键的器械都会采用备份的形式，不会只考虑一家供应商，这些方法也可以借鉴考虑。
特别头疼供应商的交付和质量，在这时候有什么特别好的策略改善吗？
华为公司对供应商本身进行了分类管理。除了核心供应商之外，还有普通供应商、外围供应商等等，当然在核心供应商里还有战略供应商。对于供应商的管理，除了对其本身质量的考察以及到供应商内部的考察外，实际上对“到货”这类问题还有一些管理办法。对于战略供应商，属于伙伴关系。比如华为每年的供应商的大会，这算是另外一种策略，也就不在这里讨论。除了这种，我们可以通过采购量的调整来督促供应商的改进，对供应商的供货质量和交货期等进行管理。
如果将供应链管理移植到中小型的工程公司上，可能会在哪些方面进行变革，您能给一些指导性的建议吗？
在华为公司，工程类的项目本身从某种意义上来讲更多属于交付。华为公司刚在海外做产品销售的时候，做的大部分都是“交钥匙”工程。做工程交付的时候，你会发现及时的供应公开信息，基于公开情况做交付计划...这一切东西的按时交付实际上就是一个完整的供应链计划。这也就是为什么华为公司在2008年的时候会提出了大交付的概念。
变革计划一般是通过什么方式发起的？
关于变革规划的传递，华为公司每年在做业务规划时，其实每个部门也都在做业务规划。业务规划里都有一个变革规划，变革规划也是有预算的。华为公司每年基本1%的钱都要用到整个公司的业务变革，这些年已经陆陆续续投了几千个亿在业务变革上。供应链变革的规划开始的比较早，但也是一开始就在年度规划里提到的。在规划中，实际上是有大量的项目，通过这些项目可以提高供应改进，提高能力。
处理海外品牌的供应链最好采取什么策略？对于产品本身的品质要求提高，海外品牌的配套商越来越多该如何选择？
以海外物流来说，公司在进行海外供应链的建设时，我们选择物流公司主要选国际大品牌，或者当地有实力的物流公司。这样直接跟这类型的物流公司合作能够省掉很多麻烦，而不是自己去建设。
海外配套商也是供应商的一种。把它当做供应商、合作方进行管理，还是应该从采购的理念进行考虑，通过认证然后选择最好的配套商。在合作过程中同时借鉴其他业务公司是如何做的，向他们学习好的管理手段进行管理。为什么说要把它放进采购来管理？华为公司有一句话：凡花钱的皆采购，都要进行管理。
制定供应链策略，该从哪些角度思考？供应链部门如何应对客户需求的变化？
供应链的策略实际上基于对公司业务的发展情况和发展状态要有不同侧重。从华为公司的供应链发展策略可以看到，“质量好，服务好，交付成本低，快速满足客户需求”实际上就是对准客户需求。华为公司为了满足客户需求吃了很大的苦。
客户需求的变化很正常，不变化才不是客户需求。从供应链的角度考虑客户需求的变化，最主要的就是要货量，以及要货过程中配置的变化。然而，这些变化作为供应链本身来说，必须要做到预测。通过预测支持生产，通过订单来调整生产。刚才提到的“6个月的计划给物料”就是需要通过预测来进行的，然后再根据系统里收到的订单情况进行调整，在这个过程中能力不断地提高，客户的需求准确率也就会不断提高，华为公司目前的准确率甚至能够达到百分之九十几。
本次微分享中，学员们积极互动，纷纷表示受益匪浅。可以看出，供应链管理工作其实在考验着很多企业及其相关负责人。通过于东海老师的分享和答疑，我们也能看出：供应链的建设可以说支持了华为公司的业务发展，供应能力也成为华为公司核心竞争力的一部分。
11月19日-21日，黑马-华为特训营供应链管理班第二期，将集结更多华为ISC变革和供应链相关部门亲历者和管理层，还原解读华为ISC变革历程，分享华为供应链管理的实践经验，输出华为响应“以客户为中心”之核心价值观的管理精髓。同时，还能够亲赴华为东莞生产基地，近距离参观华为领先设备和产品生产线。机会难得，报名从速吧~
内容编辑 | 孟琦
（本文根据于东海老师微分享的内容整理，系黑马-华为特训营原创，转载请注明出处）
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从华为说供应链运营的短板
《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话，说由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为作了很多投资，比如营收的10%投入研发，雷打不动，每年40多亿美金的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，全球难有匹敌。但是，华为的支持职能却没有得到相应发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的&支持职能&的主要构成。
供应链运营是短板，这跟我这些年来从培训、咨询中得出的结论一样。我经常问学员：公司要生存，不但要有好产品，而且要有好运营&&就你们公司来说，你觉得是产品更好，还是运营更好？我期望的答案是后者，因为媒体上连篇累牍讲的，都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距；而运营问题，即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个&低成本&的生产大国，理所当然应该做得不错。但得到的答案十有**恰恰相反。起初我想这会不会是偏见，因为学员大多来自供应链运营领域，对自己职能的不足之处了解太多，看到的只是负面。但是，在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中，答案也是一样：我们的产品有改进之处，但供应链运营更差。
仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距大，本土企业投入巨资来加强研发与设计。二三十年来，这方面的差距已经显著缩小。而供应链运营了，因为人口红利和偏低的汇率，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病泱泱的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。
其实在本土企业里，很难找到在供应链领域做得比华为更努力、投入更多的。从1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一个就是集成供应链（ISC），这也为华为的未来成十年打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建，在过去成十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到终端手机，以及企业服务业务，这种单一的供应链难以适应不同业务的需求，比如低利润、低成本的手机业务。而为适应这些新业务所作的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为这些年一直在试图改进，比如对端对端的流程改进（还没有结束），就是这种种努力中的一部分。
相比而言，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。比如我访问过一些生产企业，都是行业的佼佼者，有些在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，产品出口到世界主要市场；而运营方面了，却连ERP都没有，每年成百亿的生意，几十亿的采购额，主要在Excel上完成。有的虽然有ERP系统，但是一些基本的功能，比如物料需求计划（MRP）都没有上线：客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，光由人来做ERP&做的事，那得多少人啊，准确度还不算。
或许有人会说，这是供应链的信息系统，说明不了什么：在系统和流程上，我们没法跟全球一流的企业比，可我们的员工干活努力啊。有些企业把人的主观能动性发挥到了极点，比如把高管送到井冈山，学习**精神。这这就像当年**战争，美军装备好，但我们不怕牺牲。这些都掩盖不了这样一个事实：系统、流程上的不足，很难由人员来弥补；没有一流的系统和流程的支持，不管员工是多么有干劲，充其量是拿着大刀长矛打现代战争。
虽说不幸的家庭各有不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状却都很相像：库存堆积如山，但客户要的却没有；供应链运营忙如热锅上的蚂蚁，从计划到生产到采购，干的活儿都一样：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高----一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本压力就山大，盈利空间被一再挤压。
这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。有些企业订单大幅积压，加班成常态，连办公室小姑娘们都得周末下车间，虽然明知干不了多少活，但也是&有难同当&，鼓舞生产线的士气啊。同时，这些企业随着规模的增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题，也不知从哪里着手来解决。从上到下，从前端到后端，人人都在救火，人人都深陷&活在当下&的泥淖里而不能自拔。
在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。供应链先是被销售扣做人质：销售啥单都接，&捡到篮子里的都是菜&，不管从供应链运营（成本）的角度来看是否值得做；&市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？&迫于销售的压力，作为弱势职能的供应链运营，就只能如清华大学的朱恒源教授说的，只有&死给你看&的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。救火成常态，逐渐地，供应链也是死猪不怕开水烫，反正个个都是急单，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，做到哪一步算哪一步。于是供应链就把销售扣做人质：要货没有，要命一条，使得销售没法给客户承诺，压力更大。公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能之间摩擦不断。这些公司规模虽然还不大，&大公司病&却一点也不轻，创始人在的时候，尚能镇得住各个山头；创始人一退休，很多企业里就山头林立，面临分崩离析的危险。
那么，对于这诸多问题，解决方案究竟在哪里？每家企业的情况都有所不同，问题的侧重点也不一样，但总体来说，可以从三个方面来着手。
第一，前端要控制产品和订单的复杂度。不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。这有点抽象，让我举个例子。我到一家几亿规模的制造企业，该公司有数千个产品，每个产品又有成十个型号，其实在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿的业务，摊到这么多的产品上，规模效益就可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来，却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。有个生产电纸书的公司，与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争。他们的电纸书呢，一度有37种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。我跟他们的老总谈起，老总说，这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，让竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？无语。
还有个做汽车装饰品的公司说，我们是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，您这产品的复杂度控制是没得谈了。是的，从供应链的角度出发，最理想的情况是公司只生产一个产品、这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是，不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的标准化和复杂度控制。而且不是由于客户的多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制得好，绩效也更好；而有些公司就控制得差，绩效也更差？这些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，在销售额上考虑得多，在盈利和库存成本上考虑得少。他们没有认识到，或者不愿承认，产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，直接推动成本攀升。
成熟行业，复杂度是成本的驱动器。就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎&梅提所说，哪个公司能更好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。
第二，后端要完善供应商管理体系，整合供应商，提高供应商绩效。有些企业每年只有几亿的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，而且没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年，我走访过几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上，决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火&，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？答案当然是No：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后，再做决定。我再问，你们知道吗，一般的产品，其成本有70%左右是来自供应商，这也意味着70%左右的增值活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择能这么草率呢？无语。
不过退回来一步讲，这些公司的供应商选择虽说草率，还算有，而供应商的绩效管理，在很多企业里，就根本不存在。不信，随便找个公司，问供应商的按时交货率是多少，质量绩效如何，看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商的绩效管理虽说有，也大都是事后管理，被动反应：供应商出了问题，内部客户把采购叫来，批了一顿；采购把供应商叫来，责骂几句，做点表面工作，糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、不同的时间一再发生。供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司；后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商，以及管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。
这就是说，有采购，没有供应商管理；或者说有订**理，没有供应商管理。细究这些问题的根本，是企业没有意识到，&70%左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。比如在很多的公司，采购是员工在公司的最后一站：如果你干不了设计、做不了销售，也做不来生产、计划、财务和人事，那就去做采购；如果连钱都不会花了，那就卷铺盖走人吧。所以，采购职能高资质的员工往往很少。能力不足，采购对外没法管控关键供应商，对内没法有效支持设计和生产，注定就是短板。我给两个客户的董事长解释了这些，他们明白了，当场就拍板配置更有资质的人来管理供应商，算是开了个好头。
第三，中间要完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。我经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业都是由职业经理人运作，在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起的创始人相比，自然是没法相提并论；在执行层，北美的员工也与本土基层员工在吃苦耐劳、执行力上不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。
对本土企业来说，计划是我们短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么计划人才。这听上去有如悖论，不过你想想，这跟**民主主义共和国既不民主、也不共和没什么两样：在企业层面，计划经济根本与计划没关系，是行政命令驱动的。改革开发二三十年来，虽说外资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，计划型的职业经理人还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。我们做供应链的都明白，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行要弥补的代价很高。
在很多本土企业，重执行而轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需要。比如有个几百亿的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品品种多、批量小，预测困难，一方面造成大批库存积压，另一方面又是短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划。比如在我的一位朋友领导的咨询团队帮助下，这个公司把产品分为三类：（1）需求稳定，批量较大的，采用按预测来生产；（2）需求较稳定，批量较大的，在零部件层面按照预测来采购，在成品层面由客户订单驱动；（3）需求变动大、批量很小的，完全依赖客户订单驱动，而且尽量把需求向第一、第二类引导。
经过这一系列并不算复杂的运作，该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升。相反，有一个小公司，所有的产品都由客户订单驱动。这看上去很好，其实很多人不理解订单驱动下的供应链成本：订单驱动，单件生产，生产成本高，采购成本也高，而且交期紧，赶工加急，费用惊人。其解决方案也是用上述三种分法。遗憾的是，该公司就没有计划职能。你能想象到，其供应链运营能有多低效。
当然计划职能薄弱、计划方法单一只是众多计划领域问题的冰山一角，限于篇幅，我们不在这里详述。我想说的是，在本土企业，计划是投资回报率最高的领域之一，加强计划职能，往往能起到事半功倍的效果。可以说，绩效表面上是执行出来的，其实是计划的出来的；很多问题貌似没做到（执行），实则是没想到（计划）。
企业的供应链运营包罗万象，有很多切入点可以改善。但从高层次看来，前端控制产品的复杂度，后端选好管好供应商，中间加强计划功能，不失为一套系统的改进方案。比如华为当年的集成产品开发和集成供应链流程，根本上还是围绕着三大块进行，旨在解决这三大块的问题。但是，随着业务的多元化和规模的几何数级增大，华为的集成供应链也是补丁接补丁，成了进一步发展的短板。
不过这问题何尝只是华为呢？对更多的本土企业来说，这问题其实更大。不同之处在于，华为认识到了，很多公司还在研发和市场主导下，继续向单臂巨人的方向发展，走上了&生意越做越多、钱越赚越少；表面上赚了，实际上赚到库存里了&的单行道。&&
如果您想详细了解如何落实上述三点，把成本、库存做下来，把响应速度做上去，欢迎来参加我3月19日在深圳的专题培训。
这个培训为期1天，围绕产品的复杂度控制、公司的轻资产运作和供应链计划改善，以降低成本、控制库存和提高供应链的响应速度为目的，专门为董事长、总经理、副总、总监、高级经理层次设计，适合于研发、设计、营销、计划、运营、生产、采购、供应链等各大职能，欢迎邀请公司的兄弟职能来一起参加。
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