饿了么员工开“吐槽大会” 炮轰企业文化
3·15刚过，握紧拳头的互联网行业都捏了一把汗，尤其是创业公司，不怕无事生非，最怕问心有愧，而3·15，不仅成为揭露企业面向市场问题的一把利剑，也成为员工评判一家企业价值观的标尺。当所在企业被“点名”后，其员工忠诚度会受到影响，“饿了么”就是其中最突出的企业之一。在去年“饿了么”上榜后，在知乎、无秘等平台上，出现了很多“饿了么”员工吐槽公司制度朝令夕改、管理混乱的言论。近日，一篇《我为什么离开饿了么?》的“干货”吐槽文更是刷遍朋友圈，引起不少互联网从业者的围观。考核制度畸形：基层员工叫苦不迭《我为什么离开饿了么?》一文作者透露，如今“饿了么”的管理已经失控。例如去年的“冬季战役”，公司频繁调整KPI制度。在新的考核制度中，GMV占KPI的30%，新增占20%，出单率30%，物流数据20%。但对于BD来说完成这些指标的80%才算合格，绩效还得根据完成合格比率打折扣。“实际上这些指标能完成70%就不错了”。而匿名社交网站“无秘”上，饿了么的员工也屡次吐槽公司考核制度不符合实际，经常被莫名扣款。据了解，数位曾供职于饿了么的一线员工均表示，内部考核机制每个月都会变化且强制执行，“跟翻书一样，一个月一变。一切以市场份额为重，只要能帮助到公司开拓市场就是最重要的，其余可以不考虑。”员工透露，为了更好的绩效，必须狂上新增。在直接与薪资挂钩的推广任务下，商家的入驻资质等门槛被刻意放低，由此滋生出大量无证经营的“黑餐厅”，越来越难达到的KPI让人不得不多刷新店。因此，平台上了很多“僵尸店”“幽灵店”，尤其是饮料店、甜品店，其实完全不出订单，大家就抱着能多赚一点是一点的心态去上单。企业对于利益和业绩的追求无可厚非，但盲目的制定KPI，其结果便是伤敌八百自损一千。合理机制可以激励员工前进，但过度压榨就会导致公司内部出现畸形。饿了么如此内部考核方式，虽然在短期内可以快速将流量和商户数量提升，但长久看下来，媒体不断揭露其黑幕，用户投诉量与日俱增，这实际上都在伤害着平台自身。内部员工在高压之下，出现的反常和“不善良”举动，会陆续传递到最终买单的消费者体验中，丢失了客户的信任。管理混乱：滋生腐败温床据多位内部员工透露，营长以上级别倡导赚钱，回扣严重，有的领导还敢把公司物料拿出去私自买卖，甚至纵容下属刷单、上僵尸店。有公司里面上级对待下级的态度又都是只准执行，不许提问，一言不合就劝下属辞职。据内部员工透露，饿了么曾向商家推 “星火计划”，商家可以选择自愿上线，上线收取5%的佣金。参与“星火计划”的商家能拿到好的排名和位置，没有参与的商家则根本不会被消费者看到。很多BD拿“星火计划”威胁商家直接下线，“吃回扣”成了尽人皆知的秘密。而一线BD之所以有胆子这么做也是因为领导逼着签星火商家，而有的商家没有闲钱上星火，有时候也会给BD几百块的回扣当“保护费”，总之威逼利诱都是有钱赚的。而由于公司缺乏严格的晋升制度，一线市场人员的晋升基本靠“搞关系”。知乎匿名网友透露，自己入职两年来就因为不会搞关系，不懂怎么哄老大开心，工资、职位基本没变化。“身边会来事的同事和营长、团长搞搞关系，请他们出去洗脚按摩，称兄道弟，升职的不在少数。有时候团长自己晋升了，也只会带自己关系好的那几个人升职涨工资。”暴力式管理：氛围浮躁自上而下?总体而言，饿了么的创始团队以及高管都是年轻的队伍。年轻有年轻的优势，有干劲，有活力，富有创新精神。饿了么确实也在一群年轻人的带领下急速发展。但是从饿了么高管的言行来看，却也暴露出高管团队的一丝浮躁。早在2014年，饿了么创始人康嘉就曾公然煽动员工殴打竞争对手员工，表示：“你要是打人了我们包你没事”。而2016年末饿了么CEO也曾被曝出打人事件。据员工爆料，在公司内部高层的言行也让人比较寒心。大老板谈到一线BD团队时曾说“业务部门比较贱，你需要用鞭子抽”，让基层员工觉得丝毫没有被尊重。据一位2014年加入饿了么的老员工介绍，2015年陈强离职后，公司的整个画风就开始变了，已经不再追求市场的良性发展，也不再追求对商家的服务。而是一而再、再而三的追求数据。基层领导教唆一线BD提高产品价格，用合理的美食活动提高虚假交易额，又或者追加餐盒费，填充交易额数据，并且暗示一店多开可以很好的完成新增交易额餐厅任务。盲目追求市占以及数据已经从高层蔓延至一线，而浮躁的氛围已经让很多愿意和饿了么“一起拼”的员工心生退意。在激烈的市场竞争下，保持较快的增速是活下去的第一要务。一部分管理上的问题可能会被快速的发展掩盖，但一部分问题终将会慢慢浮现。“攘外必先安内”，如果不能在管理制度上加以完善必然难得人心。在狂飙突进的同时，饿了么似乎该有所反思，停一停了。（编辑：王星）当前位置： >>
如何培训员工的忠诚度
如何培训员工的忠诚度？ 如何培训员工的忠诚度？一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。 总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里对笔者感叹道：“跳 槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺 乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳 定性和忠诚度的一种表现。 招聘是企业获得人才最有效的方式之一。 人力资源部们在用职位说明书找对人的 同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。 从新员工进入公司后的不 同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以 技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德 是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在 决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试， 不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会 给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可 能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。 品德、个性测试方法通常有： （一）、结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干 条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工 具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原 因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好 的工作、什么是最好的同事（请他说明），个人职业生涯规划是什么等等。 （二）、关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子（可以是自己企 业的也可以是其他企业发生过的），让员工发表个人看法，言为心声，可以从其 只言片语中发现其心理轨迹。 （三）、心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量 工具， 可对人的职业能力、 职业倾向、 人格品质和个性特征等指标进行客观评价， 并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员 招聘、 人员测评、 高管录用等工作之中。 心理测量的不足是较为费时且花费较高， 不太适合劳动密集型企业的普工招聘， 但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以 避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网 站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。 （四）、背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个 工具。美国“9.11”事件后，西方国家在加大 SA8000（社会责任标准）体系实施 力度的同时， 也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。 我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况， 当然要注意控制好影响背景调查可 靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。 在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与 企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只 是一种肤浅的感性认识。 因此， 在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告， 并给应聘者一个再思考再选择的过程， 如果让其盲目进入公司后才发现很多与他 想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。 当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会 提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外 聘人员的风险小得多。 二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。 入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。 新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题， 当他们发现一些负面现象 或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为 了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公 司文化 （价值导向） 行业特点、 、 运营模式、 管理特色等内容充分介绍给新员工， 以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合， 让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望 值与企业现实的差距， 顺利度过试用期， 为早日变成真正业务能手高手打好基础。 同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对 企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、 个人职业生涯发展及培植高质量 的人脉资源都有着非常大的帮助， 把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠 诚度的提高才是上上策。 三、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。 工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有 挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值， 有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳 定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还 有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。 绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发 现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学 费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或 纷纷递交辞职报告时才去想办法。 四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人。 即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制， 但其企业的每一个制度每一种 行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具 相关调查表明， 从第一天进入公司起， 90%以上的员工就在开始物色下一份工作。 家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我 们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信 任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事 的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用 你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展…… 家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩 方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自 身治理模式的改革。 五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。 企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或 员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自 我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打 好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。 企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等 方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险 只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争 吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合 法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风 险。 六、制定合理的薪酬福利政策。 薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。 一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还 是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认 为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺 少内部公平性。还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不 缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学 角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或 高于舒适区 30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是 薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值 30%，除了非常特殊情况外，99%的 员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的 30%， 员工通常又会面临以下几种压力。 1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出， 但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压 力。 2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的， 由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出 公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳 槽吧。 3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应 该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对 自己在公司的发展失去了信心。 由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划 分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外， 还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。 七、以事业留人，适时导入股权激励。 业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才 能留住一流的人才。 其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取 的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战 略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向 的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。 随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高， 薪酬研究领域出现了利 益分享工资理论、 人力资本工资理论、 搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。 从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪 酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。 长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励 可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或 努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此 衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员 工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式， 其作用不但要让员工把工作当成 事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。 附：不同激励方式对员工激励程度示意图 八、打造诚信的企业文化。 我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工 对其他合作伙伴是否诚信， 是否有忠诚度。 其实诚信是一种平等的互利双赢模式。 员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责 无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个 人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面 试时约定工资为 1500 元，在发放时只发 1100 元；按公司明文规定的业务提成 办法可以提佣金 15 万元，在兑现时只发了 8 万元，这样会换来员工对你的忠诚 吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式 训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但 要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。 九、坚持离职挽留和离职面谈。 员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。 其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择， 有的可能是想证明公司对其认 可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原 因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽 留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而 通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。 负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可 以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的 主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低 人才流失率和提高员工忠诚度。 另外，有前景的产业、良好的工作环境、和谐的人际关系、幸福的家庭生活以及 有兴趣的工作对员工忠诚度提高也有不同程度的影响。
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忠诚度培训讲义_管理学_高等教育_教育专区。提升员工职业素养之一 ――忠诚第一...上海一家外资企业,录用员工后的第一堂课就是“员工如何忠诚地为企业服务”。 ...而 企业员工忠诚度是反映一个企业人力资源管理水平的重要指标, 也是 制约企业健康发展的一个重要因素,如何培养和提升员工忠诚度,加 强员工忠诚度的管理,是每一个...员工忠诚度培训_管理学_高等教育_教育专区。员工忠诚度培训 忠诚―――企业成功的保障 ---员工忠诚度培训 忠诚―――企业成功的保障 ---...如何培养员工的中忠程_自我管理与提升_求职/职场_应用文书。如何培养员工的中忠...第一章 完善员工忠诚度管理机制技能点 1 如何正确理解员工忠诚度主题词:提升...浅析在职培训与员工组织忠诚度的相关关系 - 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 浅析在职培训与员工组织忠诚度的相关关系 作者:陈哲 来源:《中国管理信息化》...所以如何培养和提高员工的忠 诚度以及加强员工的忠诚度管理成为现代企业不得不面对的课题。 本文就如何理 解和把握忠诚度的含义,忠诚度管理的意义,忠诚度下降的...培训学校校长必看-如何定义你的下属或员工忠诚度问题?_自我管理与提升_求职/职场_实用文档。培训学校校长必看-如何定义你的下属或员工忠诚度问题?首先我们看,这个忠...员工忠诚度培训经典教材_管理学_高等教育_教育专区。HR369 人力资源网 www.hr369.com 老板不在-考验你的忠诚度老板不在,你就是自己的老板。不管老板在不在,也...企业员工忠诚度培养论文_人力资源管理_经管营销_专业资料。企业员工忠诚度培养论文 摘要:外贸行业作为宁波经济发展的一个重大支柱点,人才流 失问题不容忽视。企业应...如何培养员工忠诚度 隐藏&& http://www.chinahrh.com,中国人力资源精英论坛 海量资料免费下载 中国人力资源精英论坛,海量资料免费下载 中国人力资源精英论坛 员工的...
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如何提升企业凝聚力？
来源：QQ快报 &责任编辑:小易 &
企业有凝聚力，员工为什么还会离开？这是因为员工的需求层次千差万别，员工离开企业的动机就有不同，是否离开企业是员工自身职业生涯的一次选择，这种关乎个人未来发展的选择有时候并不会因为企业的凝聚力强而放弃。比如，笔者在某世界500强担任人力资源部领导的时候，经常会有大学毕业生工作了一两年之后和笔者商量想离开（离开的人愿意和笔者商量，也是笔者自认为做人力资源成功的地方），原因是有一家公司愿意多付给他每月1000元工资。每当笔者给他分析了利（1年多拿钱12000元，可以买1平方米的房子）、弊（不能学到比理光更多的东西）之后，许多时候他会留下来。比如，某大学生工作了五六年之后，有公司愿意给他一倍以上的工资，他来问笔者，笔者会告诉他可以去尝试（可以从理光毕业）。关于如何提升企业凝聚力的问题，许多管理专家也许已经有比较深入的研究。相反，笔者在这方面花的时间不多，也没有什么建树。但是，这并不影响笔者从学校和军队凝聚力的某些特征出发，倡导学习他们的一些成功做法。笔者主要从三个方面予以说明。（1）树立共同理想，传递崇高价值。一方面，学校和军队通过树立伟大理想把成员团结起来，而且这些理想往往都会和国家、民族的命运联系在一起。在建设一流学校或一流军队的过程中，团队和个人之间充分认同，目标一致。另一方面，学校和军队自始至终向成员传递崇高价值，培养团队成员积极向上的人生观。团队成员在崇高价值观的感召下，紧紧凝聚在一起，以团队的成就为荣。企业要建立有凝聚力的团队，就需要企业家在树立共同理想和传递崇高价值（充分阐述企业除赚钱以外的存在目的）方面有所作为。如果企业家有理想，那么企业的发展完全可以与国家的命运联系在一起。如果企业家自己有崇高价值理念，那么企业家就有能力向员工传递崇高的人生观和价值观。那些把挣钱作为唯一目标，且企业家自身并不高尚的企业，要想构建企业凝聚力是不敢想象的，即使付出比别的企业更高的工资。要知道，完全靠金钱组合的“雇佣军”是没有凝聚力和战斗力的，是不能取得持续成功的，企业也是如此。当然，谈理想，谈高尚，必须建立在对法律法规的遵守之上。一些连劳动法都不能很好遵守的企业，不管老板多么高调、语言多么高尚也是无法凝聚企业员工的。（2）关注团队建设，促进成员成长。军队和学校都十分关注团队建设。具体表现在三个方面：一是成员的选拔，二是团队纯度的保持，三是成员能力的提升。军队在选拔成员的时候，关注德、体、智；学校在选拔成员的时候，关注德、智、体。尽管他们的侧重点不同，但是都对德给予了足够的关注，并且持续关注成员树立良好的品德。而企业在选人和用人的时候，对于德的关注，够吗？在维持团队纯度和培养成员习惯方面，态度要坚决，对不利于团队建设的行为予以严厉的行政处罚。而企业管理者却对具有交易性质的“罚款”（违规了以后罚款，而后交易完成）情有独钟，要知道罚款对团队纯度的保持和员工“德行”的培养是没有多少好处的。在军队和学校里，教官和教师为人师表、言传身教，衷心期望所有成员获得更多的能力，帮助成员健康成长。如果企业的各级管理者都能像军队的教官和学校的老师那样做管理，企业员工也会心存感激的。但是，许多企业的现实是，把员工当成简单的工具。许多经营者告诉笔者，不想培训员工，因为员工培训好了就会离开，等于给别人培养，费力费钱还不讨好。总之，一个组织凝聚力的高低，通常可以用这个组织对其成员成长的影响力的大小来衡量。如果不对员工进行培养，员工不能快速成长，企业何来凝聚力。（3）促进有序流动，祝愿美好未来。在笔者看来，军队和学校的最伟大之处在于能够造就一种人才辈出的局面。军队里，有三类人会离开这个团队（转业或退役），第一类是数年里不能提拔为军官的士兵，第二类是超龄不能获得升迁的军官，第三类是违规离开的成员。大学的情况也类似，第一类是毕业后离开的，第二类是毕业后留校的，第三类是违规或肄业离开的学生。在成员离开的同时，一批又一批新成员会补充进来，形成“有序流动，人才辈出”的良好局面。而且离开的人在新岗位上越有成就，进入的新人就越优秀，清华、北大就是很好的例子。军队和学校在成员有序流动方面，至少有三个共同点值得我们学习。第一，对新成员进行严格的选拔。第二，即使知道他们会离开，也全力以赴对他们进行培养，帮助成员提升。第三，对成员的离去给予祝福，由衷祝愿他们在新的岗位上做出更好成绩。而许多企业经营者在这些方面做得很不够，特别是对将要离开的员工采取漠视，甚至敌视的态度，每离开一个员工就要吵一架，巴不得员工离开以后穷困潦倒。笔者经常提醒企业经营者，和离开的员工吵架，会使留下的员工心里凉透，破坏企业凝聚力和老板的口碑。军队和学校还有许多做法值得借鉴。比如，军队和学校也讲究激励，但是从来都是以精神鼓励为主，物质奖励为辅，而在企业却对金钱有特别的兴趣。比如，学校和军队对将要离开的员工召开欢送会，而能够做到这一点的企业并不多。撇开企业间的挖角及知识产权保护等问题，笔者认为，企业完全可以像军队和学校那样去经营自己的团队。退一步讲，企业间的挖角及员工携知识产权跳槽，正是我们经营管理者及员工职业精神缺失的表现，有必要在社会上逐步形成良好的风尚，从法律、道德和高尚的情操层面去解决问题。最后，笔者还要说，因为企业可能拥有更多的资源（金钱），我们甚至可以尝试比军队和学校做得更好。摘自《精益思维：中国精益如何落地》作者：刘承元定价：66元（包邮）
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