如何写一份优秀的活动策划与执行方案？ - 知乎<strong class="NumberBoard-itemValue" title="1被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title=",644,348分享邀请回答5.5K208 条评论分享收藏感谢收起1.7K62 条评论分享收藏感谢收起一共有多少个维度？每个维度各是什么意思？ - 知乎<strong class="NumberBoard-itemValue" title="被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="3,103分享邀请回答10520 条评论分享收藏感谢收起7913 条评论分享收藏感谢收起故宫博物院
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2018 / 03 / 23
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发表于 11:35:47
途牛的客服在线许诺。提前报名的，减价退款，涨价不要补啊
发表于 07:54:12
这个市场经济随行就市啊。
(最多添加5000字，9张图片)
暂时回答不了哦，请先
我们四个人刚交完钱，价位一天比一天降低我们四个人是号付款的。当时说，光大银行的活动1月6号就结束了。我们抓紧时间报名。然后选择了3月19号的普吉岛自由行。当时想住的好点，还特意另外加了120块钱的酒店差价。结果，交完款之后。不但光大银行的活动没有结束。甚至价位一天比一天低！更可笑的是，我们另外加钱的酒店。现在也不需要加钱住了。我和男朋友是一个人2803报名的。再加120。我朋友和我们一起报名，说得交2921一个人，再加120。当时我们怕光大银行的活动6号就取消了，所以就赶紧报名交款了。结果现在是2553一个人，酒店还不加钱！！！这是什么意思！这样一个人我们就多花了多少钱？而且现在不管哪天的价位全部下调了。我们当初报名的时候，每天价位都在升。现在报完名了，每天价位都在下降！途牛是这样的吗？当初本来想报名号。报的时候是2921一个人。结果要交钱的时候发现已经变为3189一个人。没办法才选择的3月19号。现在19号也便宜了那么多。我们四个人，这一下子多花了多少钱？最主要是。真的很生气。酒店怎么我们要另外加120。现在却不用加钱了。我觉得太欺骗消费者了！请给我一个合理的解释！
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当员工有了需求，会产生一种动机，而这种动机最后会演化成一种行为，当这种行为得到满足，就是产生了激励效果。如果行为没有得到满足，他会不断地强化这种行为。比如下属不断地提醒上司这一段时间别的公司待遇有多好，自己的工作多辛苦，或者他流露出想辞职的念头，事实上他是产生了一种深层次的需求，所有这些抱怨都是想要加工资。如果上司没有去关注下属这些事情，下属就会把这种行为强化，当一个员工给他的上司递交辞职报告的时候，已经是行为的固化阶段了，这时候上司才想起来挽留员工，给他加工资已经没有效果了。即使这个员工最终留了下来，再也找不到原来的工作热情了。相反，如果在下属有这种抱怨的苗头的时候，上司能够及时发现，并且能够有效处理，采取激励下属的措施，就可以把员工离职的念头打消。过一段时间员工还会产生新的需求，管理者要不断地去满足员工新的需求，实现激励的目的。在这种满足不断被满足的循环之中员工自然会为企业创造更多更大的价值。所以激励具有动态性、抗药性。
什么叫抗药性？比如你到一家饭店吃饭，赶上下雨的时候饭店的服务员会打伞去送你出门，第一次你会感觉到很新鲜，第二次感觉到还不错，第三次的时候你就会感觉这是应该的。所以第四次你再去就餐赶上下雨时，如果饭店服务员想引起你的注意，就应该换一种方式，可以直接送给你一把伞。所以抗药性指的是员工对同样的激励手法会感到麻木，作为一个上司要不断变换各种激励方式以满足员工日益变化的需求。
二、激励的理论基础
激励同样是一门艺术，在于管理者能不能把员工内心的东西挖掘出来。领导艺术的提高关键就在于对激励的把握上。每个人都需要激励，包括领导自己也需要进行自我激励。作为一个上司应该掌握以下几种经典的激励理论。
1.需求层次论
马斯洛把人的需求归为归为五个层次，从低到高依次是生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求、自我实现需求。
鲁迅有一句著名的语言说：“贾府的焦大不会爱上林妹妹。”因为林妹妹是一个娇小姐，她的需求是爱情；焦大是一个看门的老头，连基本的温饱都没有解决，最急需的需求是解决吃饭问题。两个人的需求不在一个层次上，所以才会这样说。
如果在一个企业当中高层管理者频繁地离职，说明这个企业的政治斗争比较复杂，背后的原因就是文化的冲突、理念的不同。所以高管在企业中要有所作为最主要的是他的理念和志向能不能在企业中得到推行。
如果一个企业的中层管理者频繁地离职，说明这个企业的职业生涯通道不明朗。因为中层管理者的需求比较复杂，既需要一定的金钱，同时又对上升空间有一定的要求。
如果在一个企业当中基层员工在大量的流失，说明这个企业的薪酬普遍低于同行业水平。当然这些都不是绝对的，只是说明了普遍存在的问题。
所以需求层次论给我们一个启示：做上司的在如何激励员工方面要因人而异，对于不同需求层次的员工要采用不同的激励办法。比如“80后”的员工比较自我，个性较强，“80后”的员工找工作跟“60后”和“70后”不一样，最主要的变化在于工作动机发生了变化。很多“80后”找工作是为了享受生活，为了闯世界，今天在北京工作，明年就要去上海，后年再去广州闯荡。
我有一次去苏州的针织景盟讲课，公司的人力资源经理40多岁，他跟我讲了一个案例，说：“娄老师，我们今年招聘了几个大学生来企业工作，结果这几个大学生来到企业宿舍一看，二话不说就走人了。”
我说：“为什么走了？”
他说：“娄老师，你说现在的大学生找工作怎么能是这个心态呢？企业给他们安排了六个人一个宿舍，可是这些学生说在大学里还是三个人一个宿舍呢，而且宿舍里面有空调、网线，可是这里只有一台电扇。所以这几个学生嫌条件太艰苦，就不干了。”
我说：“你不能用过去的眼光看待这个问题，因为现在的学生找工作的动机发生了变化。孩子考上了大学之后，父母要给孩子办的第一件事就是买手提电脑。来到企业上班结果连网线都没有，无法满足他的需求，所以走人也是可以理解的。企业肯定要反思一下自己存在的问题，至于这些学生是否能找到工作那就不是企业要操心的事情了，现在的很多孩子都是依靠家里父母，月光族是他们这个年代的孩子一个典型的特征。”
这位经理说：“那还是我们企业有问题吗？”
我回答他说：“如果企业要想真正留住大学生，必须改善硬件条件。如果暂时没有实力改变，就要改变对待这些学生的方式，比如向他们承诺会在将来改善条件，但是需要员工一起努力共同实现这个目标。”
所以对待“80后”的员工不能再用“70后”、
“60后”的态度，必须改变管理的新方式、新方法。再比如对于知识员工这类群体，他们有能力保证自己的温饱问题，有一定的经济收入能力，即使不在你这家企业工作也能够在其他地方找到合适的工作。对于知识员工而言，他们更多的需求是尊重，所以对待知识员工就需要抓住两个关键字“尊重”，满足他的需求。管理一定要讲究人性，人性之中重要的两个字是“面子”，上司要学会跟知识员工沟通，当他犯错误的时候该怎样对他进行批评，这些都是基本的激励艺术。
现在企业的知识员工越来越多，对上司来说如何管理知识员工是一个很大的挑战。《大决战》这部电影里有一个镜头是人民解放军要越过长江，解放全中国。这就是著名的渡江战役，当时国民党节节败退，在昏黄的油灯下四个国民党将领在打麻将，请注意蒋介石过来之后是怎样激励他的下属的？
如果蒋介石一进来就说：“前方打仗你们一个个却在这里打麻将，我毙了你们！”大家肯定会想你把半个中国都输了，还在这里怪罪我们。这就起不到任何激励的效果。所以蒋介石没有这么说，而是反其道而行之，看了看军事地图，半天都没有说话。这时候他已经形成了一种不怒自威的气势，随后他问道：“谁输了？”隔了几秒钟又问谁输了。一个人站起来回答说：“黄埔军机少将李襄南输了。”所以蒋介石对李襄南说：“我替你打一圈。”上司坐下来陪着打麻将，下属怎能安心打呢？下属头脑里想的是老板会怎样惩罚我们，最后当然是蒋介石赢了这盘。下属都把输了的钱拿出来，蒋介石把钱一收拾，走到了李襄南面前说了几句话：“打牌你不行，打仗我不行。长江防线能否守住就拜托诸位了！”
李襄南此时激动地说了几句话：“明天我就把妻子儿女接回来，誓与长江防线共存亡。”最后的结果是李襄南为了蒋介石这一句话战死在长江防线上了。
这就是上司激励下属的有效办法，是一种管理的艺术。领导的基本功就是要学会“忽悠”下属，激励下属去实现目标。很多领导不会讲话，不知道如何与下属沟通，这是当领导的一个很大的难题。领导要对下属进行诊断，判断下属需要什么，针对不同的员工采用不同的激励办法。
破落地主刘备为什么能够打下一片天下，从“桃园三结义”这件事上就可以看出他是一个有能力的领导，在历史上没有哪一个皇帝能够像刘备一样跟下属拜把子，只有刘备做到了。有一次张飞打仗把刘备的老婆弄丢了，张飞气得要自杀。刘备说：“兄弟不可，老婆衣服也，兄弟手足也。”在长坂坡之战赵云把刘备的儿子阿斗从战火里救了出来，刘备接到孩子之后摔到了地上，这一摔摔得赵云对他可谓肝脑涂地，从此以后忠心不二。所以刘备摔孩子的行为就是为了收买人心。
在三国的故事里面有一个职业经理人叫徐肃，用现在的语言就是参谋长的角色。他跟着刘备打工，结果曹操这位大老板看中了徐肃，想要挖角，让徐肃跳槽到曹操军营这边来。但是徐肃不愿意跳槽，结果曹操把徐肃的母亲接到了曹营，模仿徐肃母亲的笔记给徐肃写了一封信劝他跳槽。意思是告诉徐肃你母亲在我这里，你必须过来。徐肃是个孝子，接到曹操这封信以后为了救母亲，无奈之下给刘备写了辞工报告。刘备接到徐肃的辞工报告之后找所有的中高层管理干部商量，有人给刘备建议说不能放徐肃走，他是我们企业的高层管理人员，掌握企业太多的机密，应该把他杀掉。刘备说：“用其子让人杀其母，不仁不义，备死不为也。”
后来刘备批准了徐肃的辞工报告，晚上摆了几桌酒席给徐肃送行。在酒桌上徐肃喝得一塌糊涂，激动得说了一句话：“你放心，刘老板，我到曹老板那里不会给他出一个计谋。”于是历史上流传下来一句话“徐肃进曹营，一言不发”。
第二天徐肃上路，刘备亲自去送行，走到一片树林里，刘备说：“我欲伐其林。”有官兵问他：“为什么？”他说：“树林挡住了我送徐公的视线。”结果徐肃又一感动，就停下来说：“老板，我虽然离开你了，但是我会推荐一个能力比我更强的人辅佐你。”于是他就把诸葛亮推荐给了刘备，这才有了第二个故事——“三顾茅庐”。
从故事中可以看出，上司要对不同的员工采取不同的激励办法，要想办法满足员工不同层次的需求。
&第八讲& 下属的激励：给他鲜花给他梦（下）
2．双因素理论
赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
满意的对立面就是不满意，但是从需求层面来说，满意的对立面是没有满意。给员工加工资不能让员工满意，只能解决员工的不满意。满意是一种精神层面的感受，赫茨伯格的双因素理论给我们的启示就是对员工不仅要有物质层面的激励，还要有精神层面的激励。只有物质激励叫“害民政策”，只有精神激励叫“愚民政策”。所以既不要愚民也不要害民，而是要物质激励和精神激励相结合。
3.期望理论
期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期，实现手段和价效。即M
= V / (ΣE)。怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：
个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系，这也是调动人们工作积极性的三个条件。员工对自己的事最用心，这也是沃尔玛为什么能够如此强大，因为它实行了利润分享计划，一个员工在沃尔玛工作一年，到年终就可以参与分红。所以每个员工都是企业的小老板。
有一次一个老板问我：“如何留住核心的人才？是给他钱还是给他买车买房？”我说：“你如果真想留住他，最好给他股份，彻底把他留住。”领导要懂得把职业人变成事业人，把打工者变成职业人。
我有一次跟企业的老板和老板娘一起到厂区视察，有两位职业经理人走在我们前面，距离大概有二百米左右。正巧公司的大路上放着一把铁锨，不仅影响厂区美观，还存在着安全隐患。结果前面那两个职业经理人直接从铁锨旁边绕了过去。当我们走到那里时老板就弯下腰把铁锨拾起来放到了另外一个不碍事的地方。
于是老板娘跟我说：“娄老师，你看在我们企业只有我们老高（企业的老板）才能看到这种事，别人都不管。”老板也是笑了笑没有说话。我说：“如果你指望职业经理人像企业老板一样关心企业，就要想办法把他变成老板才行。如果他不是老板，你这种指望往往是美好的希望，要看职业经理人本身的觉悟高低了。”
一个猎人去打猎，“嘭”的一枪打住了一个兔子，兔子受了伤，猎人让身边的狗去追兔子，过了一会狗空手而归，猎人就问：“我都把兔子打伤了，你怎么还没有追到它呢？”
狗说：“兔子跑得太快了，我都尽力了还是没追上。”
兔子跑回去累得都不会说话了，休息了半天才醒过来，很多兔子都问它：“那条狗拼命地追你，你怎么还能逃回来？”受伤的兔子说：“我们两个的跑性质不一样，那条狗是为了一顿饭而跑，我是为了我的生命在跑。”
这个故事说的就是全力以赴与尽力而为的区别。狗在做尽力而为的事，兔子却是全力以赴。所有的企业中全力以赴的只有老板，而职业经理人都在做尽力而为的事。如果想让他们也为企业全力以赴，唯一的办法就是把他变成企业的小老板。因为人们不会对公司的战略负责，只会对自己的战略负责。所以企业要做的就是把公司的战略目标转化为个人的战略目标。
弗洛姆的期望理论给我们的启示是要通过目标管理来激励员工，对企业的中高层管理人员要采用股份制的手段进行激励，对基层员工采取目标激励手段，让员工切实看到全力工作之后能够得到怎样的回报。
在这里问一个问题：是“有好人才会有好报”还是“有好报才会有好人”呢？估计人们的回答都不一样。有人认为是前者有道理，有人认为是后者有道理。其实应该是有好报才会有好人。上司做管理就要考虑如何激励员工，必须在企业之中建立一种好报的机制，让员工看得到自己是在为自己而工作。
所以华为鼓励人人做雷锋，但是绝不让雷锋吃亏。只有建立了一个好报的机制，才能激励员工为企业全力以赴地工作。
《论语》里有这样一个故事：孔子的一个学生去出国访问，在邻国看见两个国人在那里做奴隶，于是他就把这两个国人赎了回来。为此国家奖励了他两只羊，结果孔子的这个学生不要，他说：“我不是为了这两只羊去赎奴隶。”结果孔子知道这件事以后就批评他这个学生说：“你应该去拿回这两只羊。”学生不明白，问：“为什么？我不是为了这两只羊去做这件事的。”孔子回答他说：“难道你让我们国家的其他人再出国的时候遇到这种事而不愿意再赎回我们的奴隶吗？如果你接受这两只羊，很多人就会为了这两只羊跑到邻国去赎奴隶，我们国家的奴隶就会越来越少。”
所以上司做管理要在企业当中建立一个好报的激励机制，让员工看得到他做了工作会获得相应的报酬。
4.公平理论
该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。
在企业中有这样一种现象，比如有一个空缺岗位，企业可以从外面招一个人进来，给他的工资是一万块钱。但是企业绝不可能把原来那个岗位上的人把工资从五千块钱提高到一万块钱。这就是公平理论在起作用，招一个空降兵给一万块钱没有参照物可比，如果提高内部员工的工资，所有的公平体系都打破了，其他员工都会觉得自己没有获得公平的待遇。
所以很多职业经理人问我怎样才能成倍地增加工资，我的回答是：跳槽。只有通过跳槽才能成倍地增加工资，指望在一个企业里面工资得到成倍的增长几乎是不可能的。但是跳槽是有风险的，一不小心要么被摔死，要么被杀死。是跳槽以后到新环境，你成了所有人的目标，老板对你的期待值又很高，亟需你拿出成果。所以如果你拿不出来成绩，而你带来的新理念得不到大家的支持，时间长了就会被杀死。
职业经理人的成活期一般是九个月，前三个月要大刀阔斧地带来新理念、新改革，老员工、肯定会反对；到了四五个月之后矛盾激化，这时候老板也在反思为什么他在别的企业干得很好，到自己这里就没有那么强。于是又过了两三个月，空降兵什么事都没有做成，没有做出业绩，老板认为自己找错了人，职业经理人认为自己跳错了槽，无奈之下在第八月写了辞职报告，最后一个月进行工作交接。
所以公平理论给我们的启示就是公平是一种认知，现在世界上很多国家在制裁朝鲜，因为它违反《核不扩散条约》，生产核武器。《核不扩散条约》有两条基本规定，第一条是有核武器的国家不向没有核武器的国家扩散；第二条是没有核武器的国家不允许再研发。这个条约本身就是不公平的，这叫事实上的不公平。
毛泽东有句话是对的：枪杆子里面出政权。很多人都在抱怨自己的工资低，其实你的价值不是你自己能衡量的，是以别人对你的需求程度来衡量的。企业认为你合适，价值就高，认为认为你不合适，待遇就低。
上司对待员工工资问题上要做到尽量公平，但是五颗指头伸出也不一般长，不可能有绝对地公平。薪酬的前提条件需要沟通，没有沟通就是真正的不公平，沟通之后尽量达到员工认可的程度就算是公平。
为了解决公平问题在企业中还要导入绩效考核机制，通过绩效考核结果分清哪些员工是革命的敌人，哪些员工是革命的朋友。
5.强化理论
强化是一种人为操纵，是指伴随于行为之后以有助于该行为重复出现而进行的奖罚过程。员工做了一件好事上司应该马上给予正向的激励；员工做错了一件事必须要及时给予负激励，进行惩罚。企业绩效考核的结果一定要跟奖金挂钩，绩效考核的目的不是为了给员工发奖金，是为了激励、评价员工。如何把绩效考核进行到底，就要强调沟通、沟通、再沟通。
三、激励原则
激励理论给我们的启示就是上司应该怎样去激励员工。而激励员工的整体原则如下：
①实事求是原则；
②公平公正原则；
③目标结合原则；
④连续性和可变性原则；
⑤因人制宜、按需激励原则；
⑥及时适度原则；
⑦物质与精神双管齐下原则；
物质激励虽然不是万能的，但是是最直接见效的。特别是对于企业中层经理采取物质激励最有效果。其实能激励员工的的激励菜谱只有物质、情感和精神层面。作为上司在激励下属的时候要注意四点：
第一，要学会拇指文化。上司要经常伸出大拇指表扬员工。你可以不知道员工的缺点，但一定要知道员工的优点。赞美是沟通中的一把金钥匙，是沟通中的润滑剂。一个上司要拿着放大镜找员工的优点，而不要总是去找员工的缺点。大肚能容天下难容之事，能用不可用之人。用人就要用人的长处，不要用人的短处。
第二，掌握批评的艺术。骂人也要骂得像春天一样温暖。很多领导不会骂人，往往是秋后算账，职责员工今天犯了这个错误，明天犯了那个错误，把员工的错误统统摆出来。员工心里肯定不愿意接受这样的批评，最后只好走人了。所以领导要掌握批评的艺术要学会汉堡包原理，先表扬，再批评，接着提出希望，让员工心甘情愿地接受你的批评。
第三，要有包容的心态。管理需要成本，成长需要代价。当员工犯了一个错误的时候，上司应该用包容的心态给他机会。
第四，要有人格的魅力。领导要用很强的人格魅力去感染员工，让员工看到你不是在忽悠他，而是对他实施真正的激励方式。
《亮剑》中有一个场景，李云龙的部队要撤退的时候张大彪被围困了，李云龙让部队再去冲回去。当他把张大彪救出来之后，李云龙对他说：“咱们独立团在历史上没有丢掉过一个弟兄。”
当领导用自己的人格魅力感染下属之后，下属一定会赢得员工的忠诚。作为领导一定要思考的一个问题就是自己是否有能力让下属跟你冲进枪林弹雨，员工是用来感动的，不是用来搞定的。感动员工用的是真诚，搞定员工用的是计谋。一个真正的上司用好一个人靠的是胸怀和人格魅力。
四、激励的策略
很多上司都不知道到底应该采取哪些激励措施，关键是要看你的激励策略。
1.激励策略
激励员工的策略有很多，上司需要注意的是以下几点激励策略：
①针对性原则，针对员工的不同需求进行激励；
②适度性原则，激励不可过于频繁或者过于稀少，一定要注意适度，达到恰到好处的激励效果；
③及时激励的原则，当员工需要激励的时候上司应该及时采取激励措施；
④激励具有“抗药性”，变换各种激励手段是必不可少的；
2.常用的10种激励活动
现在可以介绍一些常见的激励活动，如果上司没有采取过这些活动，不妨在以后的工
作中进行实施。
③职业发展；
④股权分配；
⑤增强责任和地位；
⑨特殊成就奖；
以上这些都是激励中的小技巧，上司可以在工作过程中对这些小技巧进行综合使用。
五、上司对下属激励的误区
激励中我们常犯一些错误，主要是在观念上存在误区。所以在这里列举出一些常见的激励误区，希望做上司的人能够在工作中注意。
①激励是公司的事情；
②重业务不重激励；
③把激励等同于奖励；
④激励主要是钱的问题；
⑤适得其反的“克尔式蠢举”。
克尔是美国生产的一个厂长，他是一个大胖子，不能吃肉。所以他对员工说：“你们谁要犯错误就罚你们吃肉。”结果员工想吃肉的时候就去犯错误。这个故事的意思就是企业表扬的行为恰恰不是企业想要的行为。企业高喊着要高效率，可是经常表扬加班的员工；经常说要节约，可是经常表扬那些浪费的员工。这就等于把激励引入了误区。
&第九讲& 教练下属：“水涨船高”共成长（上）
讲到角色的时候曾经提到领导人的责任就是要把被领导者培养成领导者，育人是领导的一个重要职责。上下级之间的关系就是水涨船高的关系，下属把上司托上去，上司把下属拉起来。但是在很多企业中不是水涨船高，而是水落石出，做下属的总是想把上司拉下来，做上司的总是想办法按住下属，不让下属往上升。
在这里只谈做上司的应该怎样把下属拉起来，过去经常说
“教会了徒弟，饿死了师傅。”但是今天已经不再是这样的道理，今天是“教会了下属，成就了上司。”组织想要提拔一个人，首先要看下面有没有人能接替他的位置，如果找不到合适的人来接替，有可能这次提拔就泡汤了。
很多人都知道伯乐相马的故事，可是很少有人知道这个故事的后半部分。伯乐相马出了名之后，皇帝召见伯乐，让他在宫廷里做官，专门做相马的侯爷。伯乐在宫廷里做了两年之后，有一天皇帝对他说：“你再去给我找匹千里马吧。”结果伯乐再到市场去找，但是最终也没有找到。所以有一句话流传了下来“千里马常有，伯乐不常有。”另外有一句话供大家思考“伯乐常有，千里马不常有。”
千里马是怎么产生的？千里马是被发现的吗？不是，千里马应该是由驯马师训练出来的。伯乐做了相马师之后为什么找不到千里马了呢？这就是文化导向问题，那些驯马师没名没利，于是都去做相马师了，市场上没人去驯马，千里马当然就少了。
所以做上司的总是抱怨员工没能力、不会干，不是他能力低，而是上司没有去育人，没有培养下属的能力。所以激励是一门艺术，教练是一种胸怀。我们要努力成为下属的教练，让下属超越你的能力。
一、为什么要培养下属？
一个上司要想走到更高的岗位上，前提条件就是把下属培养得像你一样出色，能够接替你的位置。这样你自然就能走到更高的岗位上。
为什么要培养你的下属？这里面有三个方面的原因：
①培养下属有利于提高绩效；
②培养下属有利于留住人才；
③培养下属有利于提升整个团队的能力；
团队的能力提升之后，整个团队才能有更高的绩效。
二、培育下属的原因
培养下属是上司理所当然的职责，关键是要如何看待培育下属这件事情。我们可以从下面四个角度进行分析。
1.上司的职责是教下属成为钓鱼高手
上司的职责是教下属成为钓鱼高手，“授人以鱼，不如授之于渔。”在企业当中可以不给员工高工资，但是一定要给他获得高工资的能力。这种技能才是重要的，如果你的员工既没有拿更多的工资，又没有学到技能，他又怎么会给企业卖力干活呢？如果你不能给他提供高报酬，就应该给他提供能获得高报酬的能力，让你成为他未来的人生当中一个里程碑式的教材。
2.找人才不如留人才，留人才不如造人才
十年树木，百年树人。一个培养人的人应该受到人的尊重。在企业里每天花费大量精力到市场上寻找合适的人才，不如把更多精力和财力放在如何留住人才上面。留住人才之后企业还应该造就人才，让人才伴随企业成长。
3.辅导下属成长是水涨船高
做上司的去辅导下属工作，一方面说明你的能力比他强，另一方面下属的能力提高自然会推动你的能力提升，所以水涨船高是很自然的事情。
4.以他人培育自己的心态培育下属成长每个人都需要别人的培养，当你接受被人对自己的培养时，一定不要忘记用他人培养自己的心态培育下属成长。
三、建立员工培训体系
要在企业中建立培训体系，包括内容体系、方法体系以及制度体系。上下级之间是绩效伙伴的关系，企业要建立一种学习型的组织，打造一个学习型的文化氛围。
企业的核心竞争力是员工集体的学习能力，是比竞争对手更快的学习能力。范围缩小到每个人也是如此，每一个人的核心竞争力也是你比竞争对手更快的学习能力。你比别人跑得慢就叫落后，不是你没有跑，而是别人跑得比你更快。在非洲的草原上老虎妈妈每天早上起来都会教育小老虎一定要学会跑步，无论你跑得快慢，跑得过最慢的斑马才能有饭吃。同样小斑马的妈妈也在教育小斑马，它说：“你每天都要学习跑步，你跑得再快都不够，一定要跑过跑得最快的老虎才能活下来。”
所以无论是老虎还是斑马都要奔跑，无论是贫穷还是富有都要去奋斗。学习力是我们每一个人的竞争力。毛主席曾经说过：“三天不学习，撵不上刘少奇。”说明刘少奇的学习能力很强。在企业当中做上司的首先要形成一种学习型的文化氛围，让学习的员工得到好报。
很多企业做培训都弄不清楚培训到底是不是员工福利的一种，我认为不能简单地把培训看成一种福利。培训应该是企业日常性、战略性的工作，很多企业都喜欢占用周六周日的时间给员工做培训，其实这是严重的错误。员工会问是不是算作加班，有没有补助。员工认为学习就是工作，应该算加班；如果不算是加班，回去以后加工资也可以。很多老板抱怨把员工培养好之后就流失了，其实企业应反思是没有打造好学习型文化。员工愿意接受培训的目的是想增长自己的能力，想多拿一点工资，想家庭生活好一点。如果企业能满足员工的这种需求，员工也就不会选择离开了。只有企业形成这样的学习文化，才能形成良性循环，在员工需求被满足和企业获得更多价值之间不断循环上升。
我曾经到一家企业做咨询，在设计薪酬的时候我问：“如果一个员工在一个岗位上获得了职称，要不要跟他的工资挂钩？”
结果副厂长说：“不行，如果这样做的话员工就会不好好工作，专门为了涨工资去考职称。”
我们不排除企业中会有个别员工为了涨工资拿职称而不去好好工作，但是这不是去不去跟工资挂钩的好理由。只要员工在岗位上获得了岗位的职称，企业就应该在员工的工资上有所体现，给他涨工资。这是一种文化的导向，鼓励每个人去学习。至于个别员工为了加工资不择手段是管理问题，不能把文化跟具体的日常管理混淆。文化是一种导向，在企业中必须要建立一种正确的文化导向，让好人有好报，让坏人得到惩罚。
作为上司要让下属去学习，尽量不要占用员工星期六、星期天的时间。周末对一个员工来说有很多自由的事情去做，企业要找一个培训的时间就应该把培训当成一种工作，这样培训了以后才可以去检查他的效果。
东方航空曾经有一个飞行员，由于跟雇主闹了矛盾，于是提出辞职。但是东方航空没有批准，结果这位飞行员贸然地走了，到了一家民营企业。结果东方航空起诉他，标的是120万。这其中有70万是培训费，最后法院裁定赔偿90万。
比如企业送一个总监去读MBA，要跟员工签订培训服务协议，协议里边要规定双方的利益。如果员工能够完成学业，提升了自己，回来公司会加薪升职。但是如果员工违约离职，将要为企业的损失承担赔偿责任。
人生有“三幸”：在家遇到一对好父母，上学遇到一位好老师；工作中遇到一个好的上司。同样人生也有“三不幸”：上学的时候学了一个不愿学的专业；工作中遇到了一个糟糕的上司；结婚了遇到一个不感兴趣的伴侣。
无论是“三幸”也好，“三不幸”也罢，上司都能在里面占一席之地。作为一个上司，既为人师就要成为下属生命中的贵人，而不要成为下属生命中的冤家。如果下属一提起来你这个上司就咬牙切齿，这就是你做上司的失败。当下属回忆起来想到自己遇到你这位上司是一种幸运，对他的人生职业生涯很有帮助，你教会了他很多东西，这样的上司才是真的成功。教人的人是值得尊敬的人，要想得到别人的尊敬就要桃李满天下。
四、上司应努力成为下属的教练
做上司的就是要努力成为下属的教练，教练的本质工作就是要引导人们愿意做，指导人们如何做。
我有一次到太原网通讲课，期间有学员跟我说现在很多小女孩什么都不会，连发邮件都教不会她。我说：“你怎么教人发邮件的？”
大家说：“打开电脑上网找一个邮箱给她申请一个账号。”
我说：“你那不叫教，真正要教她学会发邮件首先要解决她思想上的问题。比如你可以这样说想来我们部门上班吗？想在我们部门上班就一定要学会发邮件，因为部门和部门之间的工作来往靠的全部都是邮件。如果你要对自己负责就要学会发邮件这项基本技能。”
如果你这样跟小女孩说，过不了两天她就会自己学会发邮件了。
教练不单单是引导他愿意做，更重要的是要解决他的思想问题。
第十讲& 教练下属：“水涨船高”共成长（下）
电视剧《五星大饭店》中有一个小伙子叫潘玉龙，他刚刚从旅游学院毕业来到万乘大酒店做了一个服务生。结果阴差阳错地被韩国现代公司的总裁秘书指定为贴身管家。在五星级饭店里面贴身管家是一个很高的职位，但是小伙子刚刚从旅游学院毕业，不知道应该如何开展工作。后来饭店总裁就召见他，跟他谈了一段话。公司总裁给一个刚刚上任的新员工强调了三点：第一点，态度决定一切；第二点，叫细节决定成败；第三点，客户永远是对的。
所以做教练事实上首先要改变别人的态度，其次再教他怎么去做这件事。
五、教练的四个步骤
要当好一个教练，具体做法的步骤就是准备、呈现、试做、跟踪。准备就是要解决他的思想问题，态度决定一切。有了好的态度才是决胜的基础。但是有了好的态度不一定能做成事。就像买彩票不一定能中奖，但是不买彩票一定中不了奖。呈现就是给下属做示范该如何做，试做就是让下属自己去做，跟踪则是考察培育的效果，跟踪下属的表现。
沃尔玛有一个原则叫“日出原则”。每天早晨,沃尔玛的员工都会准时在店门前集体欢呼沃尔玛口号,全球所有的店无一例外,用不同的声音和语言,沃尔玛的员工齐声高喊:“天天平价,顾客第一”等口号。
沃尔玛还有一个三米微笑原则，每当山姆·沃顿先生巡店时,都会鼓励员工与他一起向顾客做出保证:“......我希望你们能够保证,每当你在三米以内遇到一位顾客时,你会看着他的眼睛与他打招呼,同时询问你能为他做些什么。”
麦当劳、肯德基的员工流失率也高，但是都没有给企业带来很大的损失。因为这两家企业能用九十天的时间完全把新员工改造成一个新人。首先改造他的思想，再灌输新的思想，其次再培养标准化的技能。麦当劳、肯德基的培训属于企业的商业机密。麦当劳培训员工分为下面几个步骤：第一，听我说；第二，看我做；第三，跟我来；第四，你来做；第五，我检查。麦当劳的一个上司去培训下属的时候就按照这五个步骤来进行。先改变下属的观念，再给下属做示范，接着带领下属去做，最后由下属自己做，上司负责检查效果。
近几年很多企业都在建立企业大学，华为有自己的华为大学，海尔有自己的海尔大学，摩托罗拉、TCL都有自己的管理学院。
六、训练的方式和方法
培训的第一个重要环节是对员工思想的改造，什么样的员工才能真正成为企业的人才？要成为企业的核心人才必须具有两个条件：第一拥有核心的专长和技能；第二，认同企业文化。这两点都可以通过培训来获得。
企业人才可以分成四类人：
第一类人有能力又认同文化，这样的人叫“人财”，这样的人要大胆使用。
第二类人能力好，但是不太认同企业文化，这样的人叫“人才”。对这样的人要限制使用。
第三类人对企业文化高度认同，但是技能不太好。这样的人叫“人材”，属于可塑之才，企业应该给机会培育他。
最后一类人既没有能力，也不认同企业文化。这样的人叫“人裁”，应该被淘汰掉。企业要针对各类人对员工进行培训。
企业的训练方法一般分三种：
一是职前训练，对所有新入职的员工进行企业文化和规章制度的培训；
二是在职训练，主要培训新的技能、新的方法；
第三是发展训练。
企业的一个员工由主管提升到经理应该经过发展环节的培训，否则企业会少了一个优秀的主管，多了一个糟糕的经理。
每一个员工发展都有四个阶段，第一个阶段是意愿高、能力低阶段；第二个阶段是能力提高了，意愿会波动；第三个阶段是能力又提高了，意愿更波动；只有到了第四个阶段能力高、意愿也高的时候，员工才真正地成熟起来了。
上司和领导所要做的事就是完成员工由第一个阶段到第四个阶段然后再回到第一个阶段的循环转变过程。第四个阶段的员工用着最顺手，但是这个阶段不是固定不变的，当员工能力或者意愿变化的时候，总有一种产生波动，不是意愿下降就是能力不足。
比如你在公司食堂吃饭，中午大家都排队打饭的时候，打饭的阿姨能采取哪种方法让你感激她呢？她有两个选择，第一个选择是给你多打点菜；第二个选择是大家都在排队的时候，她让你插队，提前打菜。
所以在企业中当一个人在一个岗位上干了五年，你再让他晋升，他既不感激组织，也不感激上司。他会认为这是我排队的必然结果。做上司的就是要让不该提拔的人去提拔，原则上一个人在一个岗位不能超过连续三年。通常一个人在一个岗位上做三年以后就会产生事业的疲劳症。所以人要不断地进行提升，作为一个管理者只要发现你的下属处于第四个阶段，就要马上让他晋升，或者让他轮岗。这样做的结果是他的意愿又高了，能力又低了，所以又需要进行培训。这叫活到老，学到老。
企业要建立一种终生的学习机制，这才是企业的核心竞争力。事实上学习是每一个人对自我的一种超越。现在是一个优胜劣汰的时代，过去叫大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。学习力就是我们的竞争力。
员工最后就会形成一个行动的演变图，企业不单单要教给员工知识和技能，重要的一点是要改变他的态度。通过态度的改变最后改变他的行为。态度变，行为变；行为变，结果变。
七、充分授权：与下属分享权力
授权是一种权力的分享，授权是一种各负其责的民主领导方式。当下属的行为有了改变，就应该用人不疑，疑人不用。很多的做上司的不愿意授权给下属，抓住权力不放。这是做上司的一大毛病。
管理就是要通过他人实现自己做事的目的，上司要做的就是激励、培育，然后授权给下属，给他提供资源。一个高层管理者有85%的工作可以授权；一个中层的管理者有55%的工作可以授权；一个基层的管理者也有15%的工作可以通过授权完成。管理者管理技能的一个重要标志是授权的能力，如果你想要管的人越来越多，想要升到越来越高的位置，必须要学会授权。一个人的精力有限，你不可能事无巨细，凡事一竿子插到底。所以我们很多人经常越级指挥，一竿子插到底，这是明显的对下属的不尊重。我们要学会逐级授权，做副总的授权给经理，做经理的授权给主管。上司可以越级检查，但忌讳越级行事。
我们在企业中也要形成一种授权的机制和文化，不要越级汇报，越级指挥。如果出现这些问题关键的职责还是在于上面的领导。
授权的时候一定要有某种形式，比如开会、发文等。授权是一件严肃的事情，必须慎重。同样的一个权力不能授给两个人。如果你发现授权给了一个人，他无法承担责任，可以重新把权力收回来再授给另一个人。
授权的真谛是学会放风筝，风筝放得越高越好，但是千万不要让风筝断了线。授权不是弃权，很多人理解授权就是弃权。
比如你跟一个销售人员约定一年要完成一千万的销售额，年初企业跟他签订了一个协议，之后就不再过问。到年终他没有完成任务，再去惩罚他也没有用了。这不叫授权，是秋后算账。
真正的授权应该有效地控制，要看一年要完成销售额在每一个季度完成了多少，上司要对过程进行控制和检查。所以授权要学会放风筝，要保证风筝线一定不能断。
&第十一讲& 大道无形：成功上司的自我修炼(上)
领导力是修炼出来的,而不是学出来的。这种修炼更多的是修炼无形的东西，没有一种固定的方式。领导要进行自我修炼只需要按照一种指导方向去完善自己，至于最后的结果要看个人的修炼程度了。
一、知识结构
一个上司应该有怎样的知识结构？这里介绍一种飞机型的知识结构。飞机的机头里面包括社会学、心理学、行为科学、人文科学几种知识，机尾部分是哲学、思维科学、学习方法知识；飞机的两翼部分包括有关政策、法律、历史、政治、计算机的应用、外语等工具性知识；飞机的核心是相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识。
图11-1& 知识结构图
这是一个全方位的知识结构图，作为一个上司，你的知识面越宽，对你的管理会越有帮助。这里面有一个侧重点，高层领导更多需要的是理论知识和社会学知识，也就是机头部分；中高层管理者首先应该有扎实的专业知识，同时所具备的人文知识应该大于专业知识；基层领导更多需要的是专业知识，也就是机身部分。
每一个领导者都应该读哲学，毛泽东思想里面就充满了哲学。哲学有三个基本构成：一个是物质决定意识；一个是辩证法；第三是矛盾论。如果所有的问题都能用哲学思想去思考、去解释的时候，都可以解释明白了。
我经常讲授人力资源的课程，很多的人力资源经理和总监对我说：“娄老师，没有听你讲课之前我们认为是自己专业不够，听完你讲课之后发现不是我们专业不够，而且人文知识太缺乏了。”其实做人力资源总监和经理专业是第二位的，如何管理老板、跟同级沟通、赢得下属的尊重才是第一位的。
很多领导都是专业知识太强，人文知识严重地不足。所以我们要引入哲学思考，一切存在都是合理的，只是因时而异，因人而异，因势而异。要对具体问题具体分析。
“以铜为镜，可以正身；以史为镜，可以正己。”企业中的领导应该学习一点社会学、心理学、人文科学、哲学以及思维方法等知识，充实自己的人文修养。
二、能力结构
1. 三大根本能力
三大根本能力包括思维能力、学习能力和创新能力。
思维的高度决定了人生的高度，所以我们要有辩证思维、要有水平思维、要有逆向思维。很多人的思维都是直线思维，要走出这种直线思维就要引入创新思维。人与人的差别就在于思维方式的不同，无论是处理问题还是做规划决策，关键就在于思维方式，所以要打开思维的空间。
所以眼界决定境界，上司一定要开阔眼界，多去看看外边的世界，这有助于增长你的思维能力，培养决策能力和学习能力。
学习能力也需要技巧去培养，生命是有限的，知识是无限的。不能拿有限的生命去学无限的知识。知识不是力量，运用知识才是力量。就像木桶盛水的多少取决于最短的那块木板，但是如果把木桶倾斜一下，盛水的多少就取决于最长的那一块木板了。有时候我们不能盲目地去补短，否则不管你怎么补，都撵不上别人。
还有一种办法就是把自己的长板加长，这种方式更容易实现。做得最好是不够的，你必须与众不同。做领导的一定要有一个长项，工作之中要有亮点。
我有一次到四川宜宾工商银行讲企业文化，按道理行长应该把他的精力放到抓储蓄上，当时我跟行长说：“你们一个市行为什么也要讲企业文化呢？”
行长就跟我解释说：“我来到这个市行发现即使把我所有的精力都用到抓储蓄上，我也做不过成都、绵阳。因为宜宾的经济没有这两个地方好，这是客观条件。我最多只能跟庐州做个平手。我现在我的主要精力没有放在储蓄上面，都能够做到全省第五名，所以我必须要找一个工作中的突破点，让领导看到工作成果。我分析了全省银行业发现企业文化做得都比较不好，因此我下决心以此作为突破点。”
后来在这位行长的带动下，银行又搞了一系列的文化宣传活动，把银行的业务归拢做了几个专题片跟公众宣传，结果他做成了四川省的一面旗帜，最后做成了全国的一面旗帜。没过多长时间这位行长就回省行当了一个副行长。
我去安徽省福利彩票讲企业文化课开始也是有这样的困惑，彩票中心的负责人就跟我解释说：“安徽省的经济没有广东省好，也比不上浙江。但是我们可以做彩票文化，培训员工素质，提升中心的社会形象。”后来他果真做成了全国的一面旗帜。
所以做得最好是不够的，你必须与众不同才能有更高的成就。有些时候我们不能盲目地去补短，而要把长处发挥到淋漓尽致。
事实上学习讲究的是一种归零的心态，学习就是要改变态度。孔老夫子说过：“三人行，必有我师。”学习最主要的一点就是要超越自我，学习别人的长处。
我有一次讲课遇到一个学员，他问我说：“既然孔子说了三人行必有我师。如果是一个杀人犯、一个强奸犯、一个盗窃犯，我向他们学习什么？”
我说：“你的这种态度首先就是错误的，你要明白择其善而从之，择其害而避之的道理。要选择别人好的东西去学，坏的东西当然不要去学。”
很多人学习实际上都是去挑毛病、做裁判的，缺乏一种归零的心态。学习的态度非常重要。
还有一次去讲课，在团队学习的环节需要学员分成几组进行讨论，当时就有人提出来说不要跟某几个人分到一个组，原因是这几个人能力太差。其实这样的人最缺少学习的心态，真是因为他们差，你才可以做组长。而且他们肯定具备一些你没有的能力，能够帮助你完成某些任务。
很多做上司的到大排挡吃饭抱怨服务员的素质差，但是你有没有想过他们因为素质差才会去做服务员，也正因为如此你才能有一个好的工作。我们很多时候都没有这种包容的心态，愤世嫉俗心理严重，总是看这个人也不顺眼，看那个人也不顺眼，好像全世界人都对不起他一样。
所以学习就是要学习海纳百川的包容胸怀，要有一个超越自我的心态。每天让自己进步百分之一都是一种学习的表现。
一个总统说不做总统就做广告人，一个广告公司一百年只做一件事，那就是创新。所以做领导的就是要去创新，人无我有，人有我优，人优我新。这个世界是不断变化的，我们要不断地去创新，一切创新的根源首先就是思维的创新和观念的创新。
你问小学生将来想要干什么？小学生的回答可能是将来要当国家主席。问高中生将来干什么？将来要当省委书记。再问大学生将来想要干什么？他的回答可能是毕业之后能当个科长就不错了。所以很多时候随着年龄的增长，我们的天真在逐渐失去，创新思维在减少。
做领导的一定要怀着一颗好奇的心理，怀着一颗童心去看待周围的一切。只有童心未泯，才可以创新。
2.三大枢机能力
三大枢机能力指的是谋划能力、交际能力、说服能力。领导具备一定的谋划能力，要做决策，要运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。人脉就是钱脉，关系就是实力，朋友就是生产力。所以领导还要具备很强的交际能力。清华的总裁班上就挂了一个横幅，上面写着：学习知识，开启智慧，交流人脉。领导就是要打造人脉，要祖国处处有亲人，朋友遍天下，成为职场的交往高手。
有一个卖保险的女孩的业绩不好，向我请教，我问她：“你会打高尔夫球吗？”她说：“我不会。”我说：“那你肯定业绩做不好。卖保险就是要找有钱人，去高尔夫球场找老板最好找。当很多老板给你递名片知道你是做理财的，时间长了成了朋友自然就能找到客户了。”
只有同流才可以交流，交流了才可以交心，交心了最后才可以交易。有了交易才能有利润。
对于一个领导人来说说服能力同样重要，懂得如何说服他人的领导就能让他人帮你实现工作目标。上司要做的就是把一个好的想法有效传达到下属那里，并且获得贯彻执行。
3.四大黄金能力
领导的四大黄金能力分别是自知能力、自制能力、合作能力、组织能力。
自知能力就是要知道自己的优点和长处；自治能力就要学会自我控制与自我激励。领导做得越高就越孤独，只有在孤独当中才能成为一个真正的智者。
合作能力指的是永远不要与别人对立，要坚持合作，学会妥协，在妥协中前进。很多领导都不会妥协，宁折不弯。三十年河东，三十年河西。能够在适时的时候妥协是一种能力，所谓识时务者为俊杰，这是一种智慧。
组织能力就要把资源价值最大化，让资源实现最大的价值。
&第十二讲& 大道无形：成功上司的自我修炼(下)
三、各层级上司能力结构比较
各层级上级的能力结构是不一样的，一般来说，高层管理者的技术能力占17.9%，人际技能占42.7%，概念能力占39.4%；从下表中的对比可以看出，越高层的管理者对人际关系要求越高；而对中层管理者的要求就比较均衡，既要具备一定的技术能力，还要有较强的人际关系能力。
基层管理者最需要的是技术能力，所以从表中可以看出，不管你处于哪一个管理层级，最重要的是你都必须擅长某一种能力，才能胜任管理的岗位。
表12-1& 各层级上司能力结构表
四、必修的8条潜规则
作为一个上司必修的八条潜规则如下：
1．消除矛盾于无形的平衡学问
管理就是两个字“博弈”，也可以叫“平衡”。博弈经常出现在下棋当中，下棋的最高境界是和棋。一开始很少能和棋，双方必须经过几个回合的较量，互相有了牺牲有了让步才能和棋。
世上没有绝对的对与错，两个员工发生了矛盾，上司坚决不要说谁对谁错，而是要区分对待两个人的做法，在某种角度这个人的想法正确，从另一种角度看那个人的想法是对的。在中国的历史上每一个朝代都是奸臣当道，忠良被害。其实是皇帝故意让奸臣限制忠臣，让忠臣与奸臣斗争。做领导的一定要学会运用第三方力量，成为第三方的领导。善于做裁判的领导才是高明的领导。没有矛盾要制造矛盾，有了矛盾要善于化解矛盾。
2.方圆互用的变通学问
当领导刚刚掌权的时候要外圆内方，萧规曹随。很多人新官上任三把火，结果不小心惹到了不该惹的人，最后烧到自己了。所以一个新到单位的领导不要否认原来的领导，首先要生存，用权的时候方圆皆备，护权的时候要心慈不手短。
27岁的诸葛亮空降到刘备这里以后，刘备所有的手下都对诸葛亮不服气，尤其是关羽这个人很难搞定。诸葛亮想杀他又没办法，后来机会终于来了。
赤壁之战的时候诸葛亮把所有的官兵都派出去了，唯独没有给关羽任务，关羽坐不住了，说：“为什么不给我工作？”诸葛亮说：“有一件重要的工作但是怕你完不成。”关羽说：“没有什么工作我完不成了的。”
诸葛亮说：“赤壁之战之后曹操一定会败走华容道，你的任务就是取他的首级。”
关羽说：“尔等小事，此乃探囊取物也。”
诸葛亮问：“如果你拿不来他的首级怎么办？”
关羽说：“我以人头担保定取他首级。”
于是两个人签定了生死协议，诸葛亮给了关羽1500人的精兵，让他埋伏到华容道。
其实这是个陷阱任务，诸葛亮根本就不想杀曹操，如果诸葛亮想杀曹操派张飞去就可以了。之所以不想杀曹操有几个原因：第一把曹操杀了，北方的袁绍还会过来，三足鼎立的局面无法形成，东吴的力量比较大，结果还是会把蜀国吃掉。第二，如果把曹操杀了，诸葛亮的职业生涯规划也就从此到头了。因为诸葛亮只有通过刘备才能实现他职业经理人的人生价值。第三，诸葛亮可以通过这件事收复关羽。因为诸葛亮知道曹操对关羽有恩，原来关羽和刘备走散了之后寄托到曹操的门下，曹操对他三天一小样，五天一大样，用尽各种办法想留住关羽，但是关羽这个人重义气讲感情，后来打听到刘备的下落，连夜还过五关斩六将投奔了刘备。由此他也欠了曹操一个人情。结果关羽到那里果真把曹操放了。
当关羽空手而归时，诸葛亮表现得恰到好处，按照约定应该处死关羽，但是张飞、赵云和其他大臣们都跪来请求不要杀害关羽，但是诸葛亮还是不为所动，他在等一个人。最后老板刘备也跪了下来请求，诸葛亮就送了刘备一个人情，免去关羽的死罪。
诸葛亮就是职业经理人学习的典范，他的处事方式和具备的人文知识都是一个合格的职业经理人所应该具备的。很多做职业经理人的都会遇到一种情况，就是老板的一个亲戚在企业内供职，经常不听指挥。这时候可以模仿诸葛亮的做法，彻底制服此人。
3.提升个人影响力的包装学问
领导要学会适度包装自己，通常都是有故事的企业被人记住了，领导要善于多搞点正面的故事，做些慈善活动，为社会承担一些责任。在大众面前体现自己正面的力量，这样会对下属产生无形的影响。
4.识人用人的御下学问
有时候对员工要懂得施一些小恩小惠，有时候还要恩威并用。领导识人的能力会在很大程度上帮助自己实现工作上的目标，只要能够满足下述的需求，真正地激励他，又要随时提醒自己是处于领导的位置，这里面的学问不可谓不深远。
5.无声无息显威力的藏权学问
做上司的一定要有霸气，在关键决策的时候要有果断决策的霸气。这种霸气是一种无形的气场，在你不去做事说话的时候也能让下属感觉到你威严的力量，从而不得不去服从。
6.释放权力能量的强权学问
有时候在危机的时候领导要释放你的权利能量，领导手中握有权利，这种权利必须得到运用才能体现出领导的作用。不要浪费自己手中的权利，在必要的时候甚至要行使强权去达到某种目的。
7.进退自如的决策学问
领导在决策的时候千万不要把自己放进去，如果领导都牺牲了，还怎么为人民服务呢？所以在做决策的时候应该进退自如，有些事情对的也是错的，错的也是对的。
汉朝的朝廷中有一位智囊叫晁错。晁错被杀的直接原因是“削藩”。晁错一有机会就要向汉景帝鼓吹削藩，而且，正是因为他的极力主张和一再鼓吹，景帝才最终下了削藩的决心。什么是“削藩”呢？简单地说，就是削减藩国的辖地。所谓“藩国”，就是西汉初年分封的一些王国。这些王国的君主，不是皇帝的兄弟，就是皇帝的子侄，是大汉王朝的既得利益者。削藩，无疑是要剥夺他们的权力，侵犯他们的利益，这些凤子龙孙岂能心甘情愿束手就擒？所以，削藩令一下，最强大的两个王国——吴国和楚国就跳了起来。吴王刘濞和楚王刘戊联合赵王刘遂、胶西王刘昂、济南王刘辟光、淄川王刘贤、胶东王刘雄渠起兵造反，组成七国联军，浩浩荡荡杀向京师，这就是历史上有名的“七国之乱”，也叫“吴楚之乱”。
七国兴乱，朝野震惊，舆论哗然。景帝君臣一面调兵遣将，一面商量对策。这时，一个名叫袁盎的人就给景帝出了个主意。袁盎说，吴楚两国，其实是没有能力造反的。他们财大气粗不假，人多势众也不假，但他们高价收买的，不过是一些见利忘义的亡命之徒，哪里成得了气候？之所以贸然造反，只因为晁错怂恿陛下削藩。因此，只要杀了晁错，退还削去的领地，兵不血刃就能平定叛乱。袁盎是做过吴国丞相的，说话的分量就比较重一点。何况这时景帝大约也方寸已乱，听了袁盎的建议，就起了丢卒保车的心思。
& 不能说袁盎的主意没有道理，因为吴楚叛乱确实是以“诛晁错，清君侧”为借口的。打出的旗号，则是“存亡继绝，振弱伐暴，以安刘氏”。什么叫“清君侧”呢？就是说皇帝身边有小人，要清理掉。这个“小人”，具体说就是晁错。后来晁错就被汉景帝腰斩弃市。
要成为政治家，不要成为政论家，政治家要知道什么时候该做，还要知道能不能做。案例中的晁错就是一位政论家。所以职业经理人在决策的时候千万要懂得进退自如，不要做无畏的牺牲。
8.滴水不漏的说话学问
很多领导喜欢打官腔，在关键的时候有些真话不能说，假话全不说，真话不全说。所以必须用官话、套话去应对。这就叫滴水不漏的说话学问。领导必须懂得这种自我保护，做到说话滴水不漏。
五、成功上司应具有的综合素质
一个成功的上司应该具备哪些综合素质呢？归纳来说有以下八点需要具备：
①政治家的敏锐头脑；
②哲学家的辨证思想；
③军事家的统领谋略；
④冒险家的创新精神；
⑤鼓动家的演说才能；
⑥实干家的创业本领；
⑦外交家的翩翩风度；
⑧艺术家的浪漫风情。
你可以在世界上任何一位伟人的身上寻找到上面这八种素质，怎样去学习领导力？就是要向伟人学习。有了学习的标准才有动力和目标，未来的路还很漫长，过程比结果更重要，希望所有的职业经理人和上司都能在学习本课程之后领悟到做上司的要点。
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