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xiaonanren2088
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可以啊 挺不错的
那你在推荐几个招式吧，谢谢了
资金狂买谁
资金狂买谁
采纳数：323
获赞数：579
形成了运动中的冥想。这个过程培养了我们的耐心，毅力。成为了一个心性坚韧的但是有一点最好不要做完剧烈运动之后做瑜伽哦 建议初学者还是要到专业的健身
朋友：学习瑜伽需要注意很多细节问题，你可以先去谷歌搜索： 学瑜伽和讯博客
先阅读里面的博文了解一下也不迟。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。刘春雄：绿业元模式到底学不学得会？
绿业元连续两年实现3.5倍增长，打造了农化第一大单品，2018年上半年销售额超过15亿元，6月单月销售5亿元，成就农资行业的“绿业元现象”，范国防也成为农资业的话题人物。对于一个农民出身，从开零售店起家的农资人，确实够传奇的。
绿业元，到底学不学得会？这也是最近农资行业人很关心的话题。
“要么把别人都会做的做到极致，要么做别人不会做的。”绿业元的诀窍，就是这两句话。这是2007年宁波植保会上，与范总聊天时范总说的两句话。我觉得绿业元一直是这么做的。
“把别人都会做的做到极致”。这是学得会的，但你不见得能够坚持下来。
“做别人不会做的”。这句真不容易学会。
营销没有秘密，只要别人做了，营销手段就公开了。绿业元的做法，“把别人都会的做到极限”，这是主体。“做别人不会做的”，在绿业元也不多见。
“种试验田，开现场会。”这是农资营销老套的做法，甚至有人认为是过时的做法。但绿业元每个员工一年平均开200场现场会，而且都是几百人的大会，目前还没有第二家农资企业做得到，倒是有的企业花很长时间开一次“万人大会”。
优秀的企业，员工做“规定动作”；平庸的企业，员工做“自选动作”。
平庸的企业，可能人人有办法，但就是企业没办法；优秀的企业，只要有一个办法，人人都会。
“把别人都会做的做到极致”，这不是对员工的要求，这是对老板的要求，老板要做两件事：
第一，选择那种有效的办法作为企业的“规定动作”。比如，绿业元选择了“试验田，现场会”，员工就不能选择其它办法，哪怕这个员工有更好的办法。这是对“规定动作”的选择。
很多企业，因为没有“规定动作”，所以，只有让员工做“自选动作”。
“规定动作”是否有效，老板知道；“自选动作”是否有效，鬼知道。
第二，把“规定动作”做到极致的标准是什么。绿业元现场会的平均标准是200场，最低100场，最高300场。
如何把规定动作做到极致？这是细节问题，细节也是有标准动作的，怎么种试验田？怎么动员农民？怎么开场会？这套“扎根”的做法，既是员工试出来的，也是范总与管理层参与讨论、总结出来的。
绿业元的这套模式，学不学得会，不在员工，而在老板。主要看老板会不会选择“规定动作”，并把“规定动作”标准化。
从方法角度，绿业元的所有做法，你都学得会。
定位专家特劳特曾经写过一本有名的书《营销革命》，其中提出一个观点：战略是成功战术的一致化。
绿业元的做法，就是把一个有效的战术动作，变成公司全体员工推行的一致化的“规定动作”，这就是“成功战术的一致化”，把战术提升到战略的高度，绿业元恰恰做到了。
一年开10场、20场现场会，这是方法问题。
一年平均开200场现场会，而且还是数百人的大会。有的一个月30天，开了32场现场会。这就不是方法问题了。
记得8年前，陪农资界一位大佬拜访范总。当时是春节后，绿业元的业务员全部集中到某个地方推广小麦用药，结束后回公司开新年销售会议。这位大佬对全部员工集中，抓紧季节做市场，而且不考核销量，与业绩无关，非常不解。因为在他们公司，这是不可能的，一切都要与业绩、收入挂钩，否则，就没有人做。
所以，“把别人都会做的做到极致”，不是利润驱动能够解决的。实际上，2017年绿业元单品增长3.5倍，业绩政策到年底才出来。
利润驱动只能解决常态问题，而且利润驱动一定会边际效用递减。前不久，华为员工的住房公积金下调，不就有员工说“以后不加班了”吗？
绿业元当然有利润驱动，但范总“选队伍，带队伍”的能力，以及由此衍生的精神驱动，才是确保“把事做到极致”的关键。这才是绿业元难学的原因。
2016年底，《农资与市场》在阿里巴巴召开的农资行业峰会上，范总有一个公开演讲，讲述绿业元的选人观，用人观，非常精彩。
范总说，绿业元几百名，15年、20年工龄的人很多，95%是学生干部。绿业元的离职率太低了，不好，要用提升工作强度的办法，让一部分人离开。
范国防自称不会用人，但会选人。我曾经有幸参加过绿业元的会议，范总确实是个急性子，但并不因是急性子，员工就受不了，因为范总从源头上把关了。
范总特别强调：选人比用人重要。这不是范总的观点，是借用美国专家的观点。但很多企业恰恰在选人上不把关，却在育人上下大功夫。选人不当，培育很难。
范总的选人方法很特别，我特别赞赏：用人的法门在选人，选人的法门在精选，精选的法门在对比，对比的法门在数量，数量的法门在造场。
说实话，第一次听到范总这么精练，又是方法与方法论统一的选人法则，作为曾经任职过HR部门的人，我惊叹不已。
用人的法门在选人。要把用人变得简单，就要在选人上下功夫。人选错了，后期的培养很难，所以，把好选人关，是最重要的一关。
精选的法门在对比。人比人，高下立显。绿业元选人，要保证至少“七选一”。多选一，就有对比。
对比的法门在数量。没有数量，就没有质量。要确保至少“七选一”，必须有足够的数量。
数量的法门在造场。场，就是气场，气势。怎么造场，吸引学生到公司参加面试，这是一门技术活。
绿业元的员工素质高，学生会干部占95%，学生会主席也特别多。即使是公司很小，在河南扶沟县城的时候也是如此。
范总就特别会造场。他讲过一个故事。
当年，范总到大学招人，排在前面的一个企业介绍，公司规模有多大，工厂有多大，甚至还有图书馆。
轮到范总时，范总说，我们很小，公司都是水泥地，下雨都是水和泥。我们第一年销售额是40万，第二年80万，第三年是600 万，第四年是XXXX万（详细数字记不得了），你们可以想一想，10年后是多少？
结果，该校的学生会主席到绿业元了。因为范总给了学生希望，比那些用硬件招聘的大企业效果还好。
范总造场的意识和能力，可见一般。
学生会主席到公司报到时，恰巧赶上下雨，门口积水很深。负责看门的对学生会主席说，我给你拿套雨鞋，你穿着进来。
学生会主席很感动，心里就想，以后就交待给这个企业了。
现在，这个学生会主席是公司的老总。
学不学得会？如果这是一个方法问题，很少有学不会的方法。
而且会发现，经常被讨论“学不学得会”的企业，方法上都不复杂，甚至很简单。
简单的方法，能否坚持下来，能否做成标准，能否做出效果，最后把战术变成战略？这是管理问题。
几百名员工，能否在最简单的方法上吃苦耐劳？这是带队伍的能力，也是管理问题。
绿业元学不学得会？考验的不是员工，而是老板。老板才是企业的天花板。
绿业元那么多学生会干部，愿意在公司很小的情况下跟着绿业元走，一起吃苦，还是因为从老板那里看到了希望。
农资界传说，范总经常到田间地头。范总说，我哪有时间经常到地头？
作为绿业元的精神领袖，范总的造场能力，带给员工的是希望。
方法，永远不是问题。用别人做滥的方法，也能创造奇迹。
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