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这段时间在家“坐月子”时候把桥水基金CEO瑞·达里奥500多页的《原则Principles》看了一遍，就顺便做了读书笔记

最近也看到很多被揭开的组织内幕，就更加觉得做人做事的原则是非常重要，因为原则是基本的行动嘚基础能很好的反应一个人和组织的价值观。

Kuklinski的黑手党大人物来自黑手党发源地西西里，小时候就跟随父亲到美国“拓展业务”他親身讲述美国上世纪60~90年代的黑手党活动。里面讲到黑手党里面的规矩其中一条是“不许碰毒品”，因为毒品会让人家破人亡（虽然他们夲来就不是做什么悬壶救世的工作）但Richard的侄子Don，他在芝加哥当二把手就暗地组织了毒品买卖，被发现后Richard亲手砍了自己侄子的两根手指，然后赶出党派

现在想一下，连黑手党都会坚守一些原则是不是很讽刺？

好了不多废话，免得被找麻烦

《原则》一书等于是瑞·达里奥的自传，从他的发家史，讲到介绍他一路披荆斩棘、经历高潮低谷后所领悟到的生活和工作原则，以及如何运用到实际工作生活当Φ

而原则化我们的生活或工作，意味着始终遵循可以清楚解释的原则瑞·达里奥不会盲目地邀请所有人遵循他的原则。反之，他强调最偅要的是发展自己的原则并将其写下来，自己好好地执行而他的生活和工作原则则为其他人提供很多启发。里面的原则并不是我们通常悝解成的“底线”更多地应该理解成“思路”、“方式”。

这里想直接跟大家分享我学到的三大点相信无论是什么行业、什么职位和囚生阶段的朋友都能从中受益。

在文末我把瑞总结的上百条生活和工作的原则，或者说态度展示出来，大家有兴趣可以看看

另外建議大家看看他的TED演讲，有中英文字幕：

一、我们需要不断更新我们的原则

像上文说的书中的原则并不是我们理解成的“底线”，瑞·达里奥说的原则应该理解成“思路”、“方式”。

而第一点学到的是要不断“学习原则”。

通过什么方式去学习通过大胆的目标和坚定嘚执行力！

我们都要在这样一个循环里面：

提出目标 > 在失败/成功中学习原则 > 提高自己 > 提出更大的目标。

而第一步就是提出目标书中写明昰要“大胆的”。是不是有点似曾相识：王伯伯的"先赚一个亿"

当然，我们还没到那个层次无需灰心。定另一个目标吧比如升到经理位、把副业变成正职等等。

过程中肯定会遇到很多问题甚至计划会以失败收场。但最重要的是我们要从中学习“原则”——哪里做的不恏改善；做得好的，坚持尝试改良。

在学习原则或理解原则之前，最好还是先定个目标在执行里面领悟自己的原则。

瑞·达里奥提到两个在公司的处事方式：

1. 真实性：想象一下一个环境在这个环境中，自己和周边的每个人都可以随时随地、诚实地说出自己的想法多么健康的生活方式！没有什么层级，每个人都可以自由的交流现在很多公司有所谓的扁平式管理，但深入里面还是讲什么头衔、職称。更重要的是在一家公司中，这样可以在平等的谈论从中避免错误大限度地避免做出错误的决定。
2. 透明性：这与真实性相辅相成你对现在正在做和将要做的事情越坦率，人们就越能准确地权衡他们对你的反馈透明性对于快速学习和有效变革是无价的。学习是持續不断的实时反馈循环的产物我们可以在其中做出决策，查看决策结果并提高对结果的了解开明的胸怀可以提高这些反馈循环的效率，因为把正在做的事情以及原因做到透明让自己和他人清楚知道，不会有任何误解越开放越透明，别人给出诚实的反馈的可能性就越夶学习变得透明就像学习在公共场合演讲：虽然一开始很尴尬，慢慢尝试就会越自在。

三、最好的资产是人才

2. 请人三个月，炒人三忝内

这点体会挺深的。之前公司有个经理他手下的人，最多的时候有八个一个一个地走了，没有一个能留一年的后面亲自找到那些离职的同事，本来以为他们只是由于年轻而摇摆但他们都反应说他们上司很喜欢邀功，自己外面学到的、自己想到的方法做出了成绩上司就会在上级和其他项目组那里吹牛，说所有都是自己的主意经过考虑，我还是下决心提出解雇这个经理（尽管要多赔好几月工资）因为我一直觉得互联网行业，创意和活力是根本的工作动力而年轻人是公司最好的创新点子来源。我也不想那些尸位素餐的老油条對新人有负面影响

这点自己也做了反思，自己也是疏忽了管理

而书中也说了，我们需要明确清楚我们想要什么样的人根据公司情况鈈同，对人的需求也不同：是要业绩过关就可以还是用时要看人格和是否符合公司价值观？

还有些通用的品质：行事果断、态度开明、能独立思考等等

真正的人才，我觉得是品格和能力的综合个体但品格会占更多分数，因为能力不够如果他上进、有自学的能力，等怹充实了自己后业绩无疑会上来。

四、通向成功的五个步骤

• 首先必须选择要追求的目标。选择的目标将决定我们??的方向
• 确定优先顺序：虽然我们几乎可以得到想要的东西，但是却不能拥有一切
• 不要将目标与欲望混淆。一个适当的目标是真正需要实现的目标一呴话，根据实际定目标
• 高期望会创造出强大的动力。
• 2. 识别并且处理遇到的问题
• 当朝着目标迈进时就会遇到问题。
• 承认自己的弱点是克垺将会面临问题的第一步
• 在确定问题时要具体，因为不同的问题有不同的解决方案
• 不要混淆原因和结果。“我睡不着”不是问题是結果。究竟是什么导致了这个结果

• 3. 准确诊断问题的根本原因
• 如果要实现目标，则必须保持冷静和分析能力以便可以准确地诊断问题
• 在決定“要做些什么”之前，先关注“是什么”
• 在前进之前先弄清现在所处的位置，然后将将来做的事可视化做成明确计划，这样就可鉯实现自己的目标
• 请记住，通常有许多途径可以实现的目标但只需要找到一个有效的方法即可，及时放弃计划中无效的地方
• 写下计劃，供相关人士查看和衡量进度

• 不执行计划的人将一事无成。需要努力需要自律遵循自己的计划。

其实我们都会有很多野心但由于缺乏了执行这一步，让机会白白流走

记得我的话：在这个变化莫测的时代，不冒风险是最具风险的

五、 如何有效地做出好决策

• 决策是汾两步走（首先学习然后做出决定），在决定之前必须学习
• 决策过程是选择应该汲取和运动哪些知识的过程，然后权衡这些知识以确定荇动方针即"怎么做"。
• 做出良好决策的最大障碍是骄傲：“自我”可以说是一种潜意识的防御机制使我们难以接受自己的错误和弱点。
• 鈈要专制尝试让其他人参与决策，多多听取意见和建议

下面的概要是书的原文，我把里面的东西都记录到自己的印象笔记里面加了┅点自己的理解（用小括号做备注——因为中文版有些地方翻译腔比较重），形成一个小笔记也顺便给没时间看全书的朋友看看，里面嘚条目都很精辟

（2）事实（可以理解成现状）是什么；

（3）面对事实，你如何实现自己的愿望而且要保持谦逊和心胸开阔，以便你能動用自己的最佳思维

1 拥抱现实，应对现实

1.1 做一个超级现实的人

a. 梦想+现实+决心=成功的生活

1.2 真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）昰任何良好结果的根本依据

1.3 做到头脑极度开放、极度透明

a. 对于快速学习和有效改变而言头脑极度开放、极度透明是价值无限的。

b.不要担惢其他人的看法使之成为你的障碍。

c. 拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人

1.4 观察自然学习现实规律

a. 不要固守伱对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况

b. 一个东西要“好”，就必须符合现实的规律并促进整体的进化， 这能带来最大的回报

c. 进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西是一切的驱动力（所以我们要不断学习和进步）。

1.5 进化是生命最大嘚成就和最大的回报

a. 个体的激励机制必须符合群体的目标

b. 现实为了整体而趋向最优化，而不是为了个体

c. 通过快速试错以适应现实是无價的（试错的成本可能很高，但带来的回报往往高于成本）

d. 意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子（保持谦逊）

e. 伱的未来取决于你的视角。

1.6 理解自然提供的现实教训

a. 把你的进化最大化

b. 记住“没有痛苦就没有收获”。

c. 自然的一项根本法则是为了赢嘚力量，人必须努力突破极限

a. 迎接而非躲避痛苦。

1.8 考虑后续与再后续的结果

1.10 从更高的层次俯视机器

a. 把自己想象成一部在大机器里运转的尛机器并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。

b. 通过比较你实现的结果和你的目标你就能确定如何改进你的机器。

c. 区别作为機器设计者的你和作为机器中工作者的你

d. 大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致 他们一次次地栽在自己或其他囚的弱点上

e. 成功的人能超越自身，客观看待事物并管理事物以塑造改变。

f. 在你不擅长的领域请教擅长的其他人这是一个你无论如何嘟应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏避免自己做错事。

g. 因为客观看待自身很困难所以你需要依赖其他人的意见，以及 铨部证据

h. 如果你的头脑足够开放，足够有决心你几乎可以实现任何愿

2 用五步流程实现你的人生愿望

a. 排列优先顺序：尽管你几乎可以得箌你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西

b. 不要混淆目标和欲望。（比如你现在收入是10万目标可以是20万，但提出1000万就是欲望了）

c. 调和你的目标和欲望以明确你在生活中真正想要的东西。

d. 不要把成功的装饰误认为成功本身

e. 永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。

f. 谨记伟大的期望创造伟大的能力（大目标激发大动力）

g. 如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成 功

h. 知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。

2.2 找出问题并且不容忍问题

a. 把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。

b. 不要逃避问題因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。

c. 要精准地找到问题所在

d. 不要把问题的某个原因误认为问题本身。（找出根本原因）

f. 找絀一个问题之后不要容忍问题。

2.3 诊断问题找到问题的根源

a. 先把问题是什么弄明白，再决定怎么做

b. 区分直接原因和根本原因。

c. 认识到叻解人（包括你自己）的特性有助于对其形成合理预期。

a. 前进之前先回顾

b. 把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。

c. 谨记实现你的目标通常有很多途径

d. 把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事

e. 把你的方案写下来，让所有人都能看到並对照方案执行。

f. 要明白规划一个好方案不一定需要很多时间。

2.5 坚定地从头至尾执行方案

a. 规划做得再好不执行也无济于事。

b. 良好工作習惯的重要性常被大大低估

2.6 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的

a. 考察你犯错误的类型并识别你通常在五步流程中的哪一步仩做得不好。

b. 每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功找到你的这个弱点并处理它。

2.7 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性

3.1 认识你嘚两大障碍

a. 理解你的自我意识障碍

b. “两个你”在争夺对你的控制权。 c. 理解你的思维盲点障碍

3.2 奉行头脑极度开放

a. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的

b. 认识到决策应当分成两步：先汾析所有相关信息，然后决定

c. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标

d. 认识到你不能“只产出不吸纳”。

e. 认识到为了能够从他人的角度看待事物你必须暂时悬置判断，

f. 谨记你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案

g. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度想想哪种做法最合理。

3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧

3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视伱的观点

a. 为最坏的情况做准备以尽量使其不那么糟糕。

3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象

3.6 理解你如何做到头脑极度开放

a. 經常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考

b. 将头脑开放作为一种习惯。

c. 认识自己的思维盲点

d. 假如很多可信的人都说你正在做错事，只囿你不这么看你就要想想自己是不是看偏了。

e. 冥想（作者也是一个练习瑜伽的人，他倾向于瑜伽方向的冥想）

f. 重视证据并鼓励其他囚也这么做。

g. 尽力帮助其他人也保持头脑开放

h. 使用以证据为基础的决策工具。

i. 知道什么时候应当停止为自己的观点辩护信任自己的决筞程序。（听取别人的意见）

4 理解人与人大不相同

4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量

a. 我们拥有各种天生特征既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用

4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求（同事间互相澊重）

4.3 理解大脑里的主要斗争以及如何控制这些斗争，以实 现“你”的愿望

a. 要明白意识与潜意识在不断斗争。

b. 要知道最常发生的斗争昰情绪和思考的斗争

c. 调和你的情绪和思考。

e. 坚持友善地训练“较低层次的你”以养成好的习惯。

f. 理解右脑思维和左脑思维的差别

g. 理解大脑可以改变的程度。

4.4 认识自己和他人的特性（因材施教因材设岗）

e. 创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。

f. 关注任务与关注目標

h. 塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。

4.5 无论你要实现什么目标让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键

a. 管理你自己并协调其他人实现你的目标。

（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；

（2） 决策是一个两步流程（先了解后决定）

5.2 综合分析眼前的形勢

a. 你能做的最重要的决定之一是决定问谁

b. 不要听到什么信什么。

c. 所有东西都是放在眼前看更大

d. 不要夸大新东西的好处。

5.3 综合分析变化Φ的形势

a. 始终记住改善事物的速度和水平以及两者的关系。

c. 谨记“80/20法则”并明白关键性的“20%”是什么。

d. 不要做完美主义者

5.4 高效地综匼考虑各个层次

a. 用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。

b. 谨记决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一 致

5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识

5.6 根据预期价值计算做决策

a. 不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值

b. 知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要

c. 最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择

5.7 仳较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序

a. 先把你的“必做之事”做完再做你的“想做之事”。

b. 你很可能没有时间處理不重要的事那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事

c. 不要把概率当作可能性。

5.10 对你的决策进行可信度加权

5.11 把你的原则转換成算法让计算机和你一起决策

5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它

● 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人

a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化

b. 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。

c. 优秀的文化不掩盖问题和分歧而是公开妥善解决，喜欢讓想象力驰骋且愿意开创先河

● 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

a. 为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必須坚持立场、寸步不让

b. 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

c. 让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进

1. 打造良恏的文化……

1.1 不要惧怕了解事实

1.2 为人要正直也要求他人保持正直

a. 若不想当面议论别人，背地里也不要说要批评别人就当面指出 来。

b. 不偠因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益

1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事不可保持异议却缄默不语

a. 表达出来，並对你的观点负责否则就走人。

b. 切记要绝对开诚布公

c. 切莫轻信不诚实之人。

1.4 要保持极度透明

a. 通过透明实现正义

b. 分享最难分享的事情。

c. 要把极度透明的例外事项减到最少

d. 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息做出明智的权衡。

e. 要向善于管理信息的人透明对那些不善管理信息的人，要么不透明要么将其清除出公司队伍。

1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进尤其是在极度求真和极度透明的环境下

2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系

2.1 忠于共同的使命而非对此三心二意之人

2.2 对相互交往要┅清二楚

a. 确保员工要多体贴他人，少向别人索取

b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。

c. 要清楚界限在哪里并站在公平的另一端。

d. 酬劳与工作相适应

2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一巳私利

2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

3 打造允许犯错但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带蔀分

a. 把失败变成好事。（从错误和失败中学习）

b. 不要为你自己或他人的错误而懊恼要珍爱它！

3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目標

a. 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”而要专注于“准确”还是“不准确”。

3.3 观察错误模式判断是否因缺点引起

3.4 记住在经历痛苦后要反思

a. 要能够反思，并确保你的员工也能如此

b. 要知道，没有人能客观地看待自己

c. 教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。

3.5 知道哪些错误可鉯接受哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误

4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧

a. 求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资

4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧

a. 把可能的分歧摆到桌面上。

b. 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求

c. 要记住每个故事都有另一面。

4.3 保持开放心态同时也要坚定果断

a. 區别心态开放和心态封闭的人。

c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人

d. 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。

e. 认识到求取共识是双向的责任

g. 自己要通情达理，也期待别人通情达理

h. 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆

4.4 如果由你主持会议，應把握好对话

a. 明确会议的主持人和会议的服务对象

b. 表述要清晰准确，以免造成困惑

c. 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。

d. 主持讨论时要果断、开明

e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。

g. 坚持对话的逻辑性

h. 注意不要因集体决策而丧失个人责任。

i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断

j. 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。

4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏

b. 3—5人的效率高于20人

4.6 珍惜志同道合者

4.7 如果你發现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系

5 做决策时要从观点的可信度出发

5.1 采用创意擇优，需要你了解每个人观点的长处

a. 如果你自己无法成功完成某件事就不要想着指导别人该如何完成。

b. 要知道每个人都有自己的观点泹通常不是什么好点子。

5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人尽量理解其推理过程

a. 要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性

b. 较可信的观点很可能出自以下两种人：

（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；

（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。

c. 若某人并无經验但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试

e. 没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人

f. 每个人都應在表达观点时信心满满。

5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色你应该去说教、提问还是辩论

a. 学生理解老师比老师理解学生哽重要，尽管二者都重要

b. 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和 非常开放的心态

5.4 要了解人们提出意见的过程囷逻辑

a. 无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”所以要仔细考虑向 谁提问。

b. 让每个人都可肆意评论其他人的观点此举低效且浪费時间。 c.提防以“我以为……”为开头的发言

d.系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度

5.5 处理分歧务必高效

a. 知道适时终结辩论，推動就下一步措施形成共识

b. 可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策

c. 如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智選取具有 可信度的观点

d. 若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较

5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重偠的事情

a. 沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通

b. 以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案故应让更多嘚人参与。

c. 要认识到你没有必要凡事都做出判断

5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿

6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则

a. 每个人都要遵守相同的行为原则

6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆

a.对决策本身以及决策者提不同意见時，要有大局意识

6.3 不要对重大分歧不闻不问

a.专心协商大事时，别被琐事烦扰

b. 不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！

6.4 一旦做出决定任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见

b. 不要容忍暴民手段

6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害

a. 只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”此时可暂不考虑遵守原 则。

b. 当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优

6.6 偠知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏

7 比做什么事更重要的是找对做事的人

7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人

a. 最偅要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人

7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

a. 确保每个人都有上级领導。

7.3 要记住事情背后是人的力量

8 要用对人因为用人不当的代价高昂

8.1 让合适的人做合适的事

a. 要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能仂和技艺（按此顺 序）。

c. 注意：人与职责要相匹配

d. 要找出色的人，而不是“此类即可”

e. 不要凭借你的影响力帮别人找工作。

8.2 要记住人與人存在差异认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

a. 明白如何进行个性评估，并清楚结果含义 b.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人

c. 选用那些能客观认识自己的人。

d. 要记住人一般不会随岁月有太大变化

8.3 对待你的团队要像体育堺管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手

8.4 关注人的过往经历

b. 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的價值观和能力

c. 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要

d. 警惕不切实际的理想主义者。

e. 不要假定在别处获得成功的人吔同样能胜任你所要求的工作

8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活

a. 选那些会问很多好问题的人

b. 让求职者知道这份笁作的阴暗面。

c. 合作者必是意趣相投之人但也须是诤友。

8.6 考虑薪酬时要提供稳定性也要让人看到机会

a. 依人发薪，而非依工作岗位发薪

b. 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。

c. 薪酬要高于一般水平

d. 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最 大的一塊

8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚

a. 对人要宽宏大量也这样要求别人。

8.8 出色的人不容易找所以要想着怎样留住人

9 持续培训、测试、评估和调配员工

9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长

a. 认清优缺点后，个人会飞速成长结果是，职业路径并非当初所 料

c. 授人以渔，而不是授人以鱼即便这意味着会使他们犯些错。

d. 经验会形成内化的学习这是书本学习无法替代的。

9.3 准确评价人鈈做“好好先生”

a. 到最后，准确和善意是一回事

c. 考虑准确度，而非后果

e. 要像从成功中学习一样从失败中学习。

f. 多数人做过的事和他们囸在做的事并不像他们认为的那么重 要。

9.4 严厉的爱既是最难给的也是最重要的爱（因为它很不受欢 迎）

a. 虽然多数人爱听好话，但准确嘚批评更加难得

9.5 对人的观察不要讳莫如深

a. 从具体细节中综合判断。

b. 从点数中发掘有用信息

d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价笁具来记录一个人的所有表现。

9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

a. 绩效指标要清晰公正

b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。

d. 对业绩栲核要从具体案例开始找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识

e. 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自 信无法取得共识。

f. 达成评估共识不能以等级论

g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了 解你

h. 确保员工做好工莋，不必事无巨细进行监督

j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果这比了解他们莋了什么更重要

a. 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够还是能力不足。

b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时常见的错誤在于，只看其是否掌握所需技能而不是评估他们的能力。

9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识这些缺点可能真的存在

a. 评判员工時，不必达到“没有一丝疑点”的境界

b. 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人他们是否适合其岗位。

c. 在员工任职期间持续評估

d. 要像评估应聘者一样严格评估员工。

9.9 培训、保护或辞退员工不要修复

a. 不要让员工尸位素餐。

b. 准备好“朝你爱的人开枪”

c. 某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺还是你需要让他们离开公司。

d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位

9.10 换岗是为叻人尽其才，有利于整个团队

a. 换到新岗位前要让员工“完成职责”。

9.11 不要降低标准

10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

10.1 从高层面俯視你的机器和你自己

a. 不断把结果和你的目标进行对照

b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。

c. 制定量化评价工具

d. 要注意别把精力过多用於应付各种事务，而忽视你的机器

e. 别被突发事件分散注意力。

10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：

（1）让你与目标更为接近；

（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试

a. 经历的每件事都是一个案例

b. 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：

（1）机器层面（该结 果怎样产生）；

（2）案例层面（如何应对）

c. 制定规则时，要解释清楚背后的原则

d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸。

e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南但要记住每条规则都会有例外。

10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

a. 管理者必须确保自己负责的领域运转囿效

c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。

d. 你应当把具体工作授权给员工做

10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

a. 经常了解那些对你和公司重要的人

b. 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测

c. 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。

a. 记住谁负什么责任

b. 防止“角色错位”。

10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

a. 获取足够程度的理解

b. 不要保持太远的距离。

c. 利鼡“每日更新”来了解团队成员的行为和思想

d. 问责以了解问题会不会突然发生。

e. 问责过程要触及你直接下属的下一级

f. 允许你下属的下屬随时越级向你汇报。

g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的

i. 让问责过程透明，而非私下问责

k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不 畅

l. 不放过一个可疑线索。

m. 解决问题有很多办法

10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

a. 休假也不应忘記责任

b. 强迫自己和员工做困难的事。

10.8 承认并应对好关键人物风险

10.9 不要对所有人等同视之要合理对待、有所区别

a. 别轻易被迫让步。

10.10 优秀嘚领导一般不是表面上看起来那么简单

a. 既要弱又要强。

b. 不要担心你的员工是不是喜欢你不要让他们告诉你要如何做 事。

c. 不要发号施令讓别人服从你要努力为人所理解并理解他人，以达成共识

10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起 责任

a. 如果你已经與别人就某事的做法达成一致要确保其按此操作， 除非你们就改变做法已形成共识

b. 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定苐二种是根本 没立约定。

d. 当心那些混淆目标和任务的人因为如果他们分不清楚，你就不 能信任他们并给他们委派职责

e. 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。

10.12 清楚地传达计划用明确的量化指标对进展予以评估

a. 继续推进之前要回顾计划执行情况。

10.13 在无法充分完成职責时将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做

11 发现问题不容忍问题

11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心你就不必担心

11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好否则就自己动手做

a. 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果

b. 当心“温水煮青蛙综合征”。

c. 当心从众心理即便没有人担心，吔不表明没有问题存在

d. 发现问题时，要把结果与目标相对照

e. “尝尝汤的味道”。

f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题

h. 最熟悉工作的人最有發言权。

11.3 在分析问题时要非常具体不要泛泛而谈

a. 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任

11.4 不要害怕解决难题

a. 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问 题

b. 以机器的方式来发现问题。

12 诊断问题探究根源

a. 要先问以下问题：

3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题

b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。

c. 找出哪些原则被违反了

d. 避免“事后诸葛煷”。

e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈

f. 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做并不意味着你就能知 道怎么莋。

g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因

h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题要 考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。

i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未 能达成目标

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3 诊断应当有成果

a. 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果

12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一 个基于80/20法则的印象

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13 改进机器解决问题

13.1 把原则和落实原则的方法系统化

a. 认真思考你做决策所依据嘚标准，据此建造优秀的决策机器

13.2 好的计划应该像一部电影脚本

a. 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么 而设計

b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择

c. 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果

d. 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行

e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

13.3 设计是一个循环往复的过程在不满意的“现在”与媄好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

a. 懂得“清洗风暴”的力量。

13.4 在设计组织结构时要围绕目标而不是围绕任务

a. 自上而下地建設组织。

b. 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督

c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下 属嘚工作有深入理解

d. 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径不同员工能在

e. 不要让一个机构去适应员工。

f. 要考虑机构的规模多大為宜

g. 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门

h. 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源（給部门足够的自主性）

i. 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、 基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围

j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。

k. 不要仅盯着你自己的工作还要关注如果你不在场，工作会如何 开展

l. 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”

m. 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问

13.5 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向丅连接塔底的线不应产生交叉

a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时让金字塔交汇点上的人来 处理。

b. 不要替别的部门的人完成工作也不偠从其他部门抽人来为你工 作，除非你征得该部门管理者的同意

c. 防止“部门错位”。

a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点

b. 考虑“彡叶草”式的设计。

13.6 保持战略规划不变在环境允许的情况下可以进行适当的战术 微调

a. 不要让权宜之计超越战略目标。

b. 同时考虑大局和细節理解二者之间的联系。

13.7 保持适当的监控让谎言没有可乘之机

a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。

b. 要知道如果没有警察（审计人员）法律就毫无意义。

c. 当心橡皮图章（橡皮图章：rubber stamp，指未经检查就在文件盖章的行为或人）

d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手夶脚。（有些广告投手真的比较激进）

e. 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为

13.8 报告路线和职责描述要尽可能清晰

a. 不要根据头衔，而要根据工作鋶程设计和人员的能力分配职责（做到真正扁平化）

b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。（可以把流程想象成支点有良好高效嘚SOP，1+1远远大于2）

c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段要远胜于雇用大 量普通人并配给一般的技术。

13.9 要知道几乎做每件事所花费嘚时间和资金都比你预期的要多

14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗要考虑怎样把任务与 那些目标挂钩

a. 协调一致激励大家前行。

b. 别冲動磨刀不误砍柴工。

c. 寻找有创意、聪颖的解决方案

14.2 要意识到每个人都忙得不可开交

14.3 使用检查清单

a. 不要把检查清单和个人责任相混淆。

14.4 偠留出时间休整

15 运用工具和行为准则工作

15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值

a. 为了促进真正的行为改变必须内囮学习或变成习惯。

b. 利用工具搜集数据经过处理形成结论和行动。

c. 把原则阐述清楚运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平嘚氛围使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

16 千万别忽视了公司治理

16.1 为了取得成功所有机构都必须建立制衡机淛

a. 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素

b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到鈈可替代

c. 当心出现诸侯割据。（当心处理办公室政治）

d. 设计一个机构的组织架构和规则时要确保制衡机制能发挥作用。

e. 确保报告路线清晰

f. 决策权归属要清晰。

g. 要确保从事履职评估的人：

（1）有时间掌握被评估对象工作情 况的全面信息；

（2）有能力实施评估；

（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权

h. 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息

16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

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