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企业信息化建设最关键的是领导支持
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信息化建设初期各种阻力会体现出来，这个时候“领导支持”将对整个项目起决定性作用。
一、企业简介
&&& 上海南大集团有限公司始创于1992年，是中国电线电缆行业标杆企业。总部位于上海市工业重镇闵行，员工1000逾名，总资产逾20亿元，占地18万平方米，年生产能力达30亿元。经营范围涉及电线电缆、商业地产、金融服务、国际贸易等多个领域。集团下辖浙江南大电缆有限公司、北京南大电缆有限公司、安徽南大蓝天电缆有限公司、上海南大小额贷款有限公司、武汉南大长江实业有限公司等十多家全资、控股公司，形成了跨地区、跨行业的现代化企业集团。
&&& 上海南大集团有限公司专业生产220kV及以下电力电缆、轨道交通电缆、电气装备用电线电缆、铝合金电缆、特种电缆、航空航天用电缆、预分支电缆及电缆附件等十多个系列上万种规格产品，拥有上海、北京、浙江、安徽等多处电线电缆生产基地，是地铁、高铁、电力、航空、钢铁、石化等领域使用高端电缆产品的重要供货企业之一。
图1 上海南大集团有限公司
二、CIO简介
&&& 杨楠榕，上海南大集团有限公司信息管理部经理，2000年自中国科技大学电算会计专业毕业，后参与开发并实施上海南大集团有限公司信息管理系统（MIS）；2003年11月，参与开发并实施上海南大集团有限公司ERP管理系统，2012年6月至今，主持参与上海南大集团有限公司集团金思维ERP项目实施。目前，系统已成功上线运行并取得良好的运行成效。
图2 上海南大集团有限公司信息管理部经理 杨楠榕
三、个人信息化从业经历及主要业绩
&&& 2000年，出于企业信息化的需求，提出开发适合自身信息化系统项目，从最基本的进销存做起，逐步过渡到产供销，同时完善质管与财务管理，到后期已渐有ERP雏形。
&&& 2003年11月，基于已有的基础类库和自行开发的权限管理、打印等基础功能库，自主开发上海南大集团有限公司ERP系统，系统涵盖制造、销售、供应和质管，初步形成符合南大集团特色的信息化管理系统，将企业从报价、订单、排产、入库、销售、结算、质管、供应、技术相关业务全部纳入到系统中来，取得良好效果。
&&& 2012年6月开始实施金思维ERP项目，本次南大集团ERP项目将以&总部试点、集团推广&、&整体规划、分步实施&的原则进行。&总部试点、集团推广&是指集团ERP先以上海南大集团总部为试点开展，待该项目推广成功后进行管理复制，将成功的管理模式和系统推广到浙江等集团其它分公司中去；&整体规划、分步实施&是指对南大集团ERP项目进行整体规划，但是分为三个阶段进行分步实施，以此保证项目顺利成功。目前，经过两年时间的不断改进和调整，系统已成功上线运行并取得一定的运行成效。
四、近2年在企业主要推进的信息化项目
&&& 1）项目实施背景
&&& 近年来，我国经济的持续快速增长，为电线电缆行业提供了巨大的市场空间，从目前影响电线电缆企业竞争力的各种因素看，企业要想扩大市场，提高企业竞争力，可以从技术创新战略、集团化战略、人才战略等几个方面入手，这些战略的实施需要完备的企业管理作为支持。
&&& 在企业管理的信息化方面，南大人更是走在了同行队伍的前列，早在1999年，南大就与西安科大合作开发信息管理系统，从功能独立的单个系统如销售管理、制造管理、供应管理、质量管理等小系统，逐步发展成覆盖企业主要业务和流程的ERP系统，南大集团已经在信息化的探索道路上走过了十几个年头。但随着市场和企业发展，业务需求的多样化，内部管理的流程复杂化，和自身程序设计开发能力的局限性，导致一些新的管理方法不能及时、高效地实现，因此公司开始寻找先进的ERP管理系统来为企业构建信息化管理平台，提升综合管理水平。
&&& 最终，南大与线缆行业ERP建设中具有丰富经验的江苏省金思维信息技术有限公司结为合作伙伴，共同开发ERP项目。2012年6月，工厂ERP项目正式启动，这一方面标志着我厂ERP建设由准备阶段进入到实施阶段，也预示着南大信息化建设正式向着规范化、系统化方向迈进。
&&& 2）项目规划情况
&&& ERP建设是一项浩大的工程，涉及到企业的方方面面，也需要各方力量的统一发力、协调运行才能实现预期的目标。
&&& 实施ERP的过程中，新的业务流程必然会对现有流程、现有工作造成一定冲击，其中有的部门配合度不够、有的业务人员工作热情和积极性不高。由于某些环节执行力的不到位，所以经常需要信息化项目组领导出面沟通和协调。就在这种逐渐达成统一意见的过程中，工厂的ERP系统也在科学规范地搭建起来。
&&& 经过一、二、三期工程的全面建设，我们搭建起了进销存、生产、财务等整个ERP系统的大框架，目前，各业务部门在一个统一的系统内协调工作，领导也可通过统一的系统平台加强对企业的管理和控制，实现对企业的全局掌控。新的ERP系统规划了企业业务单据的流转，通过&系统单据&取代了绝大部分的手工单据。
&&& 3）项目实施及应用成效
&&& 通过对ERP的全面实施，企业获得了以下管理效能：
&&& 精准科学编码，激发ERP效能
&&& 对于制造型企业，实施ERP时，物料的编码（ID）、产品结构（BOM）及工艺路线（GYLX）是非常重要的，它们及它们的分类关联着ERP的整个过程以及后期的数据挖掘，科学的编制方法能够极大的发挥出ERP的效能，达到系统的智能化。
&&& 在产成品基础数据准备阶段，我们刚开始时走入了一个误区，对产成品物料编码既追求全面，又单纯地希望仅从技术的角度去划分物料类别，结果导致准备出来的物料编码过于庞大，且不实用，这在很大程度上影响了项目的推进速度。随后，经过调查分析得知，物料编码既是信息化建设的基础，也是信息化实施的难点，有很多&因企而异&的地方。
&&& 随后，在金思维实施小组的配合下，参考国际通用且规范的编码规则，并结合工厂实际进行适当的调整就形成了满足工厂需要的产成品物料编码处理方式。新的物料编码方式规范了物料管理，减少了呆滞物料及无效物料的产生，大幅节约了物料成本。
&&& 优化成本管理，树立竞争优势
&&& 成本是线缆企业传统的竞争优势。工厂希望通过系统实现对产品制造全过程的成本控制及在生产制造甚至产品设计前进行成本模拟，以确立合理的制造成本方案，树立成本竞争优势。
&&& 为此，在引入的ERP工作流设置中，系统对生产管理所涉及的每一环节都进行了相应的控制，特别是工艺结构管理不仅能在系统中进行规范的管理和控制，同时又能进行灵活的调整，有效提升了采购、库存等部门的响应速度。在车间管理过程中，ERP系统从领料开始，就加强了对生产过程用料的管理和控制，从而有效降低了废料、剩料的产生，大大降低了产品的物料成本。
&&& 经过系统改造，工艺结构管理提高了产品配料分解的准确性，加快了企业的反应速度，降低了由于时间滞后所带来的损失；车间管理更是在生产的每一细节中为企业节约成本；成本管理有效加强了生产成本控制，大幅降低了产品成本。
&&& 发展是企业不变的主题
&&& 此次信息化建设是南大信息化发展过程中的一个里程碑，南大各级领导都给予了高度的重视。南大成立了以徐总为组长的信息化小组，在行政组织上保证了ERP系统的实施过程，从而保障了ERP系统能够在较短的时间投入试用，并得到大部分使用人员的认同。
&&& ERP系统的成功运行不仅实现了企业的业务流程优化、管理控制规范，而且也在一定程度上提升了企业员工的整体素质。鉴于ERP系统的特有持续应用特点及效益产生周期，在充实基础数据的前提下，我们还需要不断地挖掘信息化应用的深度和广度，帮助企业持续发展。
五、个人信息化工作中的体会或观点
&&& 1）企业信息化当前或未来面临的挑战
&&& 信息化软件来源无非就两种：自身开发和引进通用软件。自身开发的话，需要维护一个高效、高产的开发团队，对于企业来说，成本较高，持续维护能力也相对困难。引进通用软件的话，在首期合同期内，软件公司基本上都能满足需求，但在上线成功后，各个不同企业对软件的需求是差异化的，软件公司如何在通用软件内实现各个企业差异化地需求，对软件公司本身是一个很大的挑战。
&&& 2）信息化建设过程中的经验总结
&&& 信息化建设过程中，最最关键地就是&领导支持&，实施初期，软件本身能带来的效益、便捷往往还未能体现出来，但增加个别岗位工作量、改变日常工作模式所导致的不习惯等等阻力是早就能体现出来的，这个时候&领导支持&将对整个项目起来决定性作用。
&&& 3）未来信息化建设的重点
&&& 在当前业务数据的基础上，进行数据挖掘，为相关部门提供各类型报表。
&&& 4）对我国制造业信息化发展的看法或观点
&&& 智能制造是大势所趋，随着公司信息化系统的逐步推荐，公司还将以智能化制造为改进目标，进一步提升企业的智能化和信息化水平。
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