小米电视4A 32/43英寸体育版降价！最高降七百！网友：刚买
日消息，本以为随着618年中庆的落幕，品牌厂商终于可以暂时歇息喽！但不知道是不是电视江湖这个&林子大了&，总有那么一两个搅局者不按常理出牌。这也就罢了，关键还来个抄底价，这到底是几个意思呢？
6月29日，小米电视官方微博透露：&6月29&30日小米电视抄底价，比618还便宜！&乍一听上去，还真是让人惊掉了下巴，促销力度竟比618那波还要猛烈，这是&清仓大甩卖彻底不过了&的节奏？
而根据活动海报，我们得知，小米电视4A 32英寸体育版直降330至769元，至于小米电视4A 43英寸体育版则降价700至1199元。很明显的一个事实，擅长性价比战略的小米，这一次又祭出了价格战的玩法，这到底还是搞事情的节奏。
我们都知道，四年一届的世界杯正在俄罗斯如火如荼的上演，虽说本届世界杯有点&冷&，甚至还爆出了卫冕冠军德国0：2输给韩国的惊天大冷门，但这又怎样？球迷对于世界杯的热爱从未褪色。
中国电视厂商海信砸下重金，直接在世界杯赛场打上了&海信电视，中国第一&的广告。而不是赞助商的小米，干脆来个降价，这也完全可以嘛！不过，也有网友表示&刚买&，&618刚买的要骂街了&&&，&，，老子1799买的。你现在1199？降价降成这个样子？&
由此可见，小米的此番操作还真是让人有些猝不及防，这到底还是任性了。如此不按常理出牌，就不知道这到底是&惊喜&还是&惊吓&？
【 各方反应 】
广播电视节目许可证：（京）字第07618号
北京市网监中心备案编号：55号
驱动中国官方微信
(C)驱动中国&Qudong.com &All Rights Reserved 版权所有&复制必究&京ICP备号广播电视节目许可证：（京）字第07618号首份减持小米报告卖方终于明白好股票跟好公司区别
　　陆陆续续读了近20篇关于小米的报告，基本都是招股书的官方描述、几本关于小米的书籍和实习生们从网上搜索回来信息的再加工，鲜有独立的思考和有意思的观点。　　如今的卖方研究就是这么乏味。　　小米是个新物种，是个复杂的公司，因此也特别有研究的价值。我们的这篇报告是尝试在一个客观、独立的角度重新解答一些最基本的问题：　　“小米到底是个什么样的公司？”　　“小米的核心竞争力在哪里？”　　“小米生态链模式对传统消费品行业有什么冲击？”　　我们的观点也许有偏颇、值得商榷的地方，但如果能引发出更多的深度思考和讨论，这篇报告就是成功的。　　我们也在尝试摆脱，甚至挑战那些公认权威的第三方数据源，比如IDC。我们用技术手段汇聚了海量的自有数据，并试图从蛛丝马迹中拼出更完整的小米帝国版图。　　作为分析师，我们如果不努力进化自己，就会离真相越来越远。　　我算是一个资深的米粉，喜欢并享受小米的产品和服务。小米无疑是近十年中国涌现出来的最优秀公司之一，未来很有机会成长为一家伟大的企业。然而，好公司和好股票之间还隔着一道估值。再加上早期股东的减持压力，目前我们得出的是一个“减持”的评级。　　二级市场有更多的资源去支撑企业的长远发展，但二级市场也有自己的规则和价值观，不会屈从于来自一级市场的估值压力。对于一级市场投资人来说，上市是个套现离场的终点站。对有抱负的企业来说，上市却是另一个梦想开始的地方。　　感谢孙玮、陈苗苗、国金证券电子、半导体、互联网传媒、家电、纺服研究团队对于这篇报告的支持！　　一　　公司一览　　1.1 公司沿革：创办于2010年1月，总部位于北京。小米是一家融合了智能硬件、新零售和互联网服务的综合性科技公司，也是中国新消费行业的领军企业。　　1.2 股权结构：公司是同股不同权的AB股架构。IPO后公司总股本为224亿股，其中67亿股为雷军和林斌合计持有的A类股，每股拥有10股的投票权。雷军是实际控制人。　　1.3 管理团队：创始人兼CEO雷军为核心人物，核心管理团队均具备多年国内外知名互联网企业或科技企业工作经验，整体实力突出。　　1.4 融资历史：公司自成立以来共实施9轮融资，合计金额约15亿美元，投资人基本为海内外知名风险投资和私募股权投资机构。公司于2018年7月在香港IPO上市。　　二　　小米是一家什么样的公司？　　研究覆盖小米的应该是互联网行业分析师，电子行业分析师，亦或是家电甚至零售行业分析师？在可预见的未来，这都将是一个困扰投资界的难题。　　小米的行业归属问题绝不只是个案。随着整体经济和互联网化程度的不断发展深化，中国必将涌现出更多新兴的、跨产业的、没有海外对标公司的企业。这也是未来投资中国上市公司的魅力所在。　　正确理解一个公司的定位和行业属性有助于基本面研究和对估值中枢的判断。那么在目前这个阶段，我们该如何定义小米？　　雷军和公司管理层对外传达的是，小米是一家纯正的互联网公司。然而，从公司的业务结构来看，我们认为小米是家不折不扣的科技消费品公司。　　与快速增长的硬件业务部门相对应的是，互联网服务对公司营收的贡献比例在近三年始终没有超过10%，在年甚至同比下滑一个百分点到8.6%。尽管互联网业务贡献了公司年39.3%的毛利，但单用户ARPU值仅为58元。　　小米的互联网业务线在社交、游戏、广告、互联网金融等各条战线上一直表现得不温不火，以市场份额和影响力而言，与中国顶尖互联网公司相比差距明显。　　但由于公司创始团队的基因缘故，小米的确是一家深具互联网思维的企业。　　以用户体验为核心、流量经营为思路、效率提升为方法的互联网式打法贯穿了小米的发展历程。雷军及其团队正是充分运用互联网方法论，从智能手机开始到消费级物联网产品，对中国整个消费品产业进行了“降维攻击”，从而在科技类产业中完成了一个前无古人的成就：仅用七年，就实现营业收入从0到1000亿元人民币的飞跃。　　我们认为，不妨在阿里“新零售”的概念上继续延伸，把小米理解为一个打通并重构了人(用户)、货(产品)、厂(供应链)、场(零售渠道)四方面的全新科技消费品公司。“科技新消费”既是对小米模式的提炼和概括，又能反映出这一创新模式对于中国传统消费品行业带来的冲击和变革。我们将在下文具体论述。　　三　　小米的核心竞争力是什么？　　“优秀的管理团队、创新的商业模式、完整的产品生态、庞大的用户群体……”这些标准化的词藻都可以用来描述小米的竞争优势。然而，这样的描述仅仅反映的是一个结果，而不是本质的原因。我们认为，小米真正的核心竞争力在于其精准的战略定位能力和配套的强大执行力。　　3.1 定位准，则事半功倍　　和诸多中国顶尖企业家一样，小米的创始人雷军拥有极为出色的战略规划和定位能力。这些能力的形成主要源于他个人的成长经历：从技术(中国第一批程序员)到产品(软硬件均有涉猎)，从渠道运营(线下软件连锁销售经验)到市场策划(深谙互联网营销之道)，从企业管理(帮助金山发展壮大至上市)到天使投资(熟悉创业规则和资本圈人脉)…… 这些宝贵的积累为小米的发展打下最为重要的基石。　　雷军以“顺势而为”和“风口飞猪”的理论为大众所熟知。与滴滴、ofo等共享经济公司依赖资本去主动“造势”不同，雷军一直以“顺势”的战略去践行小米的创业之路，简言之，在对的时间做了对的事。　　在“顺势”这一核心理念的支撑下，小米自创立以来多次展现了突出的战略定位能力，具体体现在三个方面：　　第一个方面、看准风口，全力以赴。　　在智能手机初具雏形，4G网络还未普及的2010年，雷军对于移动互联的风口就已经坚定看好，这也是小米诞生和产品落地的核心前提，小米的英文品牌MI就是Mobile Internet的含义。回想当时中国几家互联网巨头还在犹豫PC端和移动端流量是否左右手互搏的情景，的确令人感慨。　　第二个方面、避开锋芒，独辟蹊径。　　在小米创立的2010年，中国互联网圈BAT的寡头垄断格局已经明晰。彼时所有的创业者在融资的时候一定会被投资人问到一个问题：“如果BAT要进来做你想做的事，你该如何应对？”由此可见中国互联网创业生态之险恶。　　然而，小米没有正面去和BAT竞争移动互联的线上入口，而是选择了手机这一硬件入口，硬生生从BAT的包围中撕开一个可以容纳千亿美金市值公司的大口子。在过去十年中国的创业公司中，只有美团、今日头条等极少数企业可以做到这一点。更为重要的是，至今小米和各大电商巨头依然可以互利共存，小米被视为流量和内容的供应商，而不是直接的竞争对手。　　第三个方面、灵活转向，永保动力。　　雷军很早就明确提出，智能手机的机会是一个五年左右的窗口期。因此，在年就开始以小米生态链的方式布局下一个五年的风口：消费级物联网(IOT)。　　在-年，当小米手机增长显露疲态，小米自有的线上流量增速也呈枯竭之势的时候，生态链的智能家居产品无疑扮演了“救世主”的角色，不仅贡献了收入利润，更带来了新客户新流量，保证了小米的品牌热度乃至于企业的估值水平。　　纵观中国的企业发展史，能够成功转向切换赛道的公司并不多见，但一旦实现，往往就是一个伟大企业的雏形。　　3.2 执行强，则一马平川　　对于执行力的评估，事实胜于雄辩。从以下三个方面来看，我们认为小米表现得像一个“成熟的创业公司”。　　①用人效率　　基于雷军的声望和人脉，小米很幸运在创业初始就拥有一支强大而富有经验的管理团队。不过要指出的是，小米初期走的是硬件产品的路，而在八人创始团队中除了周光平外，其余七人均没有硬件，特别是手机产业的背景。小米在手机上的产品设计、自有技术(专利、芯片等)、供应链关系和管理等核心能力全部都是边摸索边形成的。　　但就是这样一个 “外行人”团队，四年就做到了中国智能手机第一名，七年做到全球智能手机第四名。我们要强调，互联网人去造手机绝不是轻而易举的事情，同时代360手机和锤子手机的坎坷命运就是最好的对比。　　②时间效率　　“一路狂奔”是小米员工对自己的评价。在我们对小米生态链企业的调研中，也发现小米系各企业有着很强的紧迫感。这一方面是因为每个风口的窗口期是时间有限的，另一方面是因为在竞争和模仿空前激烈的商业环境中，只有速度才能确保一定的先发优势。　　在智能手机上，小米的策略是减少SKU，主打单品，外加营销上的篱笆战略，主攻性能爆点，以此来换取时间上的优势。　　在智能家居产品上，小米则是选择了更为高效务实的生态链策略，自己不直接做，而是利用资本、流量和供应链的资源优势迅速扶植一批新创企业，用有口碑的产品占领市场先机。　　③成本效率　　年小米的销售费用率仅为4.6%，如果剔除线下小米之家的投入，小米在电商品类中的流量成本和获客成本几乎是最低的。毫不夸张的说，小米是烧钱最少却做到全球电商前十名的企业。这主要归功于早期特有的粉丝经济和社群经济的流量运营模式，帮助小米以口碑传播的方式低成本积累了相当数量的核心用户。　　“米粉”的凝聚力和转化率是惊人的。根据公司披露的案例，生态链企业Yeelight的智能灯泡在小米平台上一天可以卖出4万只，同样的产品在京东平台上一个月仅售出500只。而米家在几乎没有任何推广活动的情况下，在两年内突破了10亿元营收。足见小米低成本营销的能力。　　四　　如何理解小米的商业模式？　　小米从不吝对外宣讲自己的商业模式和发展目标，甚至还出了两本书来解释自己的商业逻辑。一方面是作为市场营销和品牌营销的一部分，另一方面，也确实是因为小米模式是较为复杂的。正因为如此，大量对于公司商业模式的研究和分析只是建立在公司自身描述的基础上泛泛而谈，鲜有独立的观察和思考。　　对商业模式的准确解读有助于把握驱动公司成长的核心变量。我们认为，小米的商业模式可以总结归纳为：以用户需求为导向，以流量经营为思路，以效率提升为方法，形成一个螺旋式发展的正向循环。　　在发展初期，小米的发展路径和苹果类似，同样以手机单品作为核心入口，再辅以互联网服务作为提高用户黏性的抓手。不过，苹果逐步依靠IOS系统生态构筑了强大的护城河，这是基于安卓的MIUI系统无法企及的高度。然而雷军和乔布斯相比，在对互联网的认识更深刻，对于用户需求的理解更接地气，从而走出了一条属于自己的路。　　因为这样的基因，小米模式的一切都是围绕流量来设计的。　　与传统消费品公司先去设计和制造产品，再建各种通路进行销售的路径不同，以小米为代表的科技新消费公司完全围绕流量(或者说用户群体)来构建业务链，核心目标是获得流量资源的最大化。获得流量/用户的前提是找出并供给符合用户需求的产品，然后再配上体系化的增值服务以获得二次变现的机会和对用户的强黏性。　　4.1 在硬件产品方面：小米没有走苹果那种依靠技术和创新去引领用户需求的道路，而是尽量选择不冒风险，不需要教育消费者的产品，以满足中低端大规模普适性需求为目标，也就是所谓的80/80理论(满足80%消费者80%的需求)，目的是确保能有一个足够大的用户池。　　4.2 在品牌建设和营销方面：小米深谙体验式消费，口碑式营销和病毒式传播的精髓，以较低成本实现流量的快速扩张，并通过核心粉丝群体和事件型营销保持住了用户的忠诚度和热度。　　4.3 在制造和销售方面：小米祭起的又是互联网的效率方法论。通过大批量直采获取对供应链的话语权；通过贯通线上线下的新零售模式，砍掉渠道中不必要的中介环节；最终实现较低成本的生产和分销，并让利于用户侧以换取更多的流量资源。　　4.4 在流量的二次变现方面：小米已完成第一阶段即互联网生态布局，围绕手机入口，搭建了包括游戏、社交、影视娱乐，本地生活服务和互联网金融在内的全体系产品。在第二阶段，小米的目标是去促成各智能家居产品间的互通互联，利用IOT平台构建丰富的生活场景，用大数据实现用户间的交叉引流。　　4.5 在新业务拓展方面：小米发展出了米家系列智能家居和有品系列日常生活用品。这些SKU的逻辑，一方面是从手机周边开始的合理化延伸，另一方面更是为了提高线上线下渠道的用户访问频率。毕竟手机只是属于低频消费的品类，必须依靠更多元化、更高频的品类来刺激活跃的用户数量，保证流量的增长。这也是小米和苹果的最大不同之处。　　以上各方面紧密结合，以用户作为圆心，以产品、渠道和服务为手段，螺旋式不断外延拓展用户，构成了小米的终极“引流”大法。　　五　　小米生态链是一条真正的鲶鱼　　进入消费级IOT业务之后，小米真正演进成为一家科技新消费公司。我们认为必须把小米生态链的模式单独拿出来分析清楚，因为这不仅是未来小米利润的重要来源之一，更是小米作为科技新消费的领头羊对于中国整个消费品行业带来的巨大影响。　　5.1 聪明公司的又一聪明打法　　我们认为，生态链模式是最适合消费级IOT的商业模式，原因有以下四个：　　原因1：快。在万物互联的时代，应用端的产品形态将极为碎片化，不会再出现像智能手机一样每年出货达15亿部的巨无霸品类。另一方面，IOT和智能手机一样，是一个趋势性风口，争夺市场地位的窗口期是有限的。　　小米敏锐地意识到如果像手机一样自己去做一款款IOT产品，一定会丧失时间上的先发优势。因此果断采用了以投资和赋能为核心的生态链模式，在三年时间内就推出1000多个SKU，其中不少还成为了爆品，顺利地奠定了在消费级IOT市场中的领先地位。　　原因2：既轻又重。小米擅长将自己的强项发挥到极致。通过生态链内专业团队的产品设计，加上小米自身的品牌、流量和供应链资源，能够形成有效的优势互补，又不需要直接投入与人力和研发，保持小米公司整体的轻运营模式。　　同时，投资也是一种很重的模式，通过资本的连接(一般占10-40%股份)可以非常有效地团结生态链公司，并影响其重大运营决策。这样的重投入方式对于竞争者而言，是一种有效的壁垒。　　原因3：优化用户群体。小米前期积累的手机用户群以35岁以下男性为主(小米手机近70%用户是男性)，二线以下城市占比约51%。对于小米这样一个立志成为全球领先的新消费品企业，拓展进入更大的用户群体，带来新的流量是重要战略目标。　　生态链项目运行三年多以来，小米的用户画像已经得到很大的优化。易观千帆的数据显示，有近50%的生态链用户是非小米手机用户，女性用户的比例也大幅提升(超过40%)。这些新用户是未来小米业务增长的主要驱动力之一。　　原因4：新的赢利点。在产品销售利润之外，投资收益是生态链模式重要的变现手段。小米年财报显示，来自于长期投资的公允价值变动收益达到63.5亿元，占公司经调整后营业利润的52.0%。　　而资产负债表中小米未变现的优先股投资于年底已经达到114.1亿元，其中主要是对超过90家生态链企业及相关支撑产业的投资。假设这些被投企业平均每年每家的估值增加1亿元，则小米每年可计入损益表的公允价值收益就有几十亿元。　　2018年华米在美国成功IPO(小米持有14.6%股权)，揭开了生态链企业资本化的道路。我们认为，未来三年生态链将是小米主要的利润助推器之一。　　5.2 对于三个问题的解答　　第一个问题：生态链公司如果想发展自有品牌会对小米有冲击么？不会。　　小米和米家主要覆盖了中低端，这就意味着生态链公司再想做中低端产品是不经济的。从战略上讲，自有品牌(目前已超过80个)的最优选择只能是尝试覆盖小米系列没有触及的中高端市场或者3C品类以外的生活用品。　　对此，小米应该是乐见其成的。如果成功，小米可以坐收流量费用(不少生态链公司的自有品牌仍通过小米线上渠道销售)以及可观的股权增值收益；如果不成功，小米生态则多了一家稳定的供应商。　　对于生态链企业而言，自有品牌一定能提高毛利率水平，但如果考虑品牌营销和渠道推广等一系列成本，是否能达到为小米生态链供货而实现的8~12%的营业利润率(根据生态链已上市公司数据测算)则是一个很大的不确定性。　　第二个问题：生态链为何要推出日常消费类产品？消费频率。　　按前面所提到的，小米模式是以流量为核心。由于手机、3C和家电等产品整体属于低频消费，小米需要高频次消费的品类来拉动活跃用户数量，保证线上线下渠道的流量和品牌热度，并且寻求交叉销售的机会。　　用户在米家有品上选购家电产品时被吸引去尝试纸巾、牙膏等生活耗材新品。以后回来复购生活耗材时，又会被及时推送正在众筹的IOT产品，如此循环构成一个不断发展的生态圈。　　第三个问题：米家有品和网易严选模式有什么区别？供应链。　　从品类和调性来讲，消费者会觉得米家有品和严选非常接近甚至有重叠之处。但从商业模式上而言，两者差异很大。　　网易严选是个真正意义上的买手店，以选品为主，基本不触碰供应链，而且相对封闭，不允许供应商使用自有品牌，因此是标准的Private Label模式。　　米家有品在品牌战略上较为开放，但是在产品设计和供应链上对于生态链企业有着较高的要求和直接干预的影响力。　　尽管短期内，网易严选的SKU会快速增加(已超过10000个)，但长期来看，米家有品的品控水平更好，流量成本更低，盈利前景更明朗。
责任编辑：lly
禁止发表不文明、攻击性、及法律禁止言语
请发表您的意见（游客无法发送评论，请
还可以输入 140 个字符
热门评论网友评论只代表同花顺网友的个人观点，不代表同花顺金融服务网观点。
以下为热门自选股
代码|股票名称
同花顺财经官方微信号
手机同花顺财经
专业炒股利器
同花顺爱基金深度详解！雷军亲述小米如何成功逆转
近日，亚布力中国企业家论坛的三十多位理事访问了我们小米公司的总部，亚布力论坛理事长陈东升主持了这场主题为“互联网+与中国制造升级”的CEO研讨会。
在会上，我分享了小米的商业模式、价值观，小米在过去遇到了哪些困难，以及在今年如何成功实现了逆转，围绕小米模式，陈东升、张维迎、阎焱、汪潮涌、俞渝、张树新、王兴等理事跟我进行了深度的交流，大家讨论得非常热烈，会后我还带大家参观了小米之家。
由于我当时介绍解读的时间比较长，下面节选一部分内容跟大家分享。
大家对小米存在一些认知差异，主要因为小米属于新物种，有着前所未有的新商业模式结构，所以在不够了解小米的时候很容易误解。比如，小米创业初期很成功，大家就觉得小米模式是王道，互联网思维就是厉害，后来小米遇到困难，大家又觉得小米模式不行，互联网思维是忽悠。实际上，互联网思维是源自互联网精神的思维，但不是只有互联网才适用，它的本质是透明和高效。互联网是0，实业是1，如果实业立不住，再多的互联网思维也没有用。
7月份，当我们二季度的业绩逆转后，我们在高管战略研讨会上做了研讨总结，核心内容就是PPT上的这四个问题。
一、小米创业之初，仅仅两年半时间，为什么能够从零做到中国第一？
我们今天回想一下，2010年一个小创业公司拿着三千万人民币做手机，进入了全球竞争最激烈的行业。这个行业竞争有多激烈呢？国际手机市场上，其实只有两大玩家，一家叫苹果、一家叫三星，你们再想想哪个行业只有两大玩家。在中国市场上，我们入场时有300家，到现在活下来只有20多家，其中前几家我认为基本上能活下来，后面10多家还在抢夺生存权。这是全球竞争最激烈的领域。在这么激烈竞争的领域，一个从零开始的创业公司只用两年半干到第一名，到今天我自己都觉得匪夷所思。但是奇迹发生了，为什么？
创办小米是在我卖掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后，在我40岁的时候决定干的事情。小米想干什么事情呢？我想为中国解决点实际困难，这个实际困难就是当时的国货不够好、价格很贵，很多人就去国外买买买。
二、过去两年，小米到底遇到什么困难？
过去两年外界舆论几乎一边倒的觉得我们不行了，那么我们究竟遇到了什么问题？如果不搞清楚我们自身的问题，其实很容易乱决策，尤其是企业遇到压力的时候。我跟一些企业家交流的时候说到四个字：守正出奇。遇到问题的时候，大家希望用奇招来逆转，这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。其实企业都是被自己击败的，只有当你守正了，立住之后至多是好一点差一点，然后你再想奇招怎么胜出。尤其是大规模的企业，像小米现在一千多亿的营业额、一万多人的时候，守正非常重要。
我们今年一季度的出货量是1362万台，去年几个季度的数字都不好，全球出货量跌出了前五，负面报道很多，甚至今年年初的时候，还有一个评论说“世界没有任何一家手机公司销售下滑后，能够成功逆转的，小米前途堪忧。” 为什么手机销量下滑以后很难逆转？因为这是供应链全球高度整合的行业，而且上游也是高度垄断，技术迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴共同努力才能达成的。如果大家不看好你就意味着投到给你的支持就减少，就会一步一步滑向深渊。
我们遇到了什么困难呢？第一个困难，线上市场遭遇恶性竞争。当我们450亿美金估值出来以后，所有人都觉得他也能干，只要烧钱就行了。所以在过去两年时间里，一些同行在手机市场赔的钱是天文数字。
第二个困难，我们专注线上，但错过了县乡市场的线下换机潮。小米整个商业模式就是为了高品质、高性价比。高性价比是效率革命，要提高效率在当时的市场情况下只有电商能够完成小米要的效率。所以我们在过去几年里面专注于电商，但是有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止90%的人买东西还是在线下买，也就是说就算线上100%是你的，你也只有10%的市场。在过去几年中小米面临的最大问题是战略如何升级、如何才能胜出，所以我们最痛苦的是如何高效率做线下。
手机行业普遍定价是成本价的2-2.5倍，就是你需要花很多钱才能做得动线下市场。原来我们做电商接近零毛利就可以做，今天做线下的时候定价结构就有问题，我要成本价做电商的同时，又要加100%的价钱做线下，就开始左右手互博、人格扭曲。所以过去两年我们都在进行战略突围，要么就甘于做一个还算不错的手机电商公司，要么想办法提高整个中国零售业的效率，就要有像当年沃尔玛、Costco创办时一样的决心来改变中国的商业业态。
第三个困难，高速成长带来的管理挑战。各位想一想，一个公司从十几个人长到超过一万人，天呐，到处漏水。关于我们做的生意我一再讲是“海鲜”生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。上次我们小米CFO周受资说，有一个手机公司老板跟他讲我们做的是“冰块”生意，拿出去太阳一晒就没了。我们的生意很复杂，而且涉及到巨大的现金流、库存和非常长的周期：订货需要提前4个月，库存周转要求很高。在这种情况下快速成长的公司稍有不慎就是万丈深渊。
其实就是上述三个问题，我觉得这三个问题中最要命的是第二个：商业模式能不能突破？
三、今天的小米为什么能够成功逆转？
我们是怎么解决刚才提到的三大困难呢？其实在去年年初小米的全员动员会就提了两个字：补课。我觉得要认识到之前我们的第一还很虚，我们还没有真正与之相衬的实力，我们要放下架子从零开始创业，缺啥补啥，对标行业领先者，保持谦卑的心态。我们就只提了补课，销量都不在我们的计划当中，坚持补好课，基础能力上来，还能不赢吗？关键是练好基本功。
这个课具体怎么补？第一、组织结构对标，每个行业都有行业的规律。行业中领先的公司在一次次组织优化里面都找到了最优解，我们要尊重行业规律，向同行学习。
在业务管理上，最核心的是意识到手机工业的复杂度，需要产供销一体化。我们在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门，一年里从0开始建立起超过100人的协同团队。就是这100个人在帮我协调整个庞大的产供销体系联合作战。
在几种能力具备了以后，我今年提了三大命题。我们面临的问题有300个，我说300个解决不了，我们要以创新、质量和交付三个命题为龙头来解决问题。对手机业务来说，质量是生命线，我们是靠质量在中国成为第一的，我们也是靠质量消灭了所有山寨机，但是今年的问题是对手不是山寨机了，我们的对手是中国企业里面最牛X的公司，问题是怎么能在质量上全面超过他们？
今年年初，我亲自牵头质量委员会，经过十多次专项会议的讨论，制定了翔实的质量行动纲要，并组建质量办公室专门督办。我们的目标是用品质的铁拳赢得市场。
当然，我在今年年初讲最坏的时候已经过去了，很快第二季度就立竿见影，我们第二季度出货2316万部，环比增长70%，重返世界前五。现在看来，业绩回来的速度比我们想象要快很多，我觉得它是我们过去一年半夯实基础、苦练内功的必然结果，所以我们又创造了一个奇迹，基本实现逆转。我认为逆转的核心是分清楚了优势和劣势，重点抓住劣势，放弃了KPI和销量，全力夯实基础，保证公司健康运营。
我觉得小米之所以能够逆转，还有一个关键原因是在于创新，因为不创新是逆转不了的，我们在创新方面做了哪些事情呢？首先说一个结果，就是我们在最困难的时候，今年年初Boston Consulting Group（波士顿咨询公司）发布的世界创新50强报告中，有两家中国公司入选，小米在35位。FAST COMPANY（快杂志）全球最具创新力的公司排名榜上，有6家中国公司入选，小米排在13位。
核心技术创新
什么是核心技术创新？举个例子，我们去年在全球发布了全面屏手机小米MIX，惊艳了全球。这款全陶瓷机身的手机屏占比达到了91.3%。我们把这种新手机设计形态命名为“全面屏”。现在包括今年的三星Galaxy S8、9月份即将发布的iPhone 8，大家都跟进了这种设计，整个行业都接受了“全面屏手机”这种定义。我们站到世界的巅峰，引领了整个技术的潮流。
接着再讲在相机上面的投入，小米6被用户高度认可的是：变焦双摄、拍人更美，我们在变焦双摄上比同行旗舰机要好很多，我们找了一个公证处，认真做了小米6和另外两款同行旗舰手机的盲测，有63%的人觉得小米的手机好。其实不光是屏幕，我们还在包括芯片在内的一系列核心元器件方面招揽人才组建业内顶尖团队，投入巨大，下了苦功夫，实现了大量核心技术创新。
截至目前，小米已获得授权专利4806件，其中一半是国际专利。去年我们申请了7071件专利，获得了2895项专利。在支撑产品技术创新不断涌现的同时，这些专利储备也为我们未来进军欧美市场打下了良好的基础。
商业模式创新
理解商业模式创新的本质题眼是“小米是一家什么样的公司”。以前很多人问过我小米的商业模式是什么，我很难一句话说清楚，后来我终于想明白了，因为我们是一个新物种，所以你没有办法定义这家公司是什么。我最近把它简单总结成一句话：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。我们在移动互联网领域做了不少事情，也到了很大规模，今年收入也是过百亿的。而很多还没意识到小米另外的价值：我们从一家电商平台公司已经进化到新零售平台。
看了这张图，就更能理解小米所有的战略。小米手机做得好，带动了小米网的销售，小米网做起来以后，又销售了更多的手机给用户，然后在小米手机里预置了小米商城APP又再次拉动了销售，简单讲就是爆品推动平台，平台又推动爆品，是一种良性互动的模式。
接着我们更大的战略突破是做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店，每平方米的坪效是27万人民币，目前排在世界第二。我认为是小米在过去两年巨大的创新，就是可以用电商成本做线下零售店！
买手机是一个低频的行为，厂商打了大量的广告说服用户两年买一次，两年以后又需要再打大量的广告。那怎么解决这个问题呢？它需要产品组合，我们为此发明了硬件生态链的打法，丰富完善产品组合，用一两百个产品黏住用户。
我们的哲学和所有的公司不一样。我努力的目标就是做最优质的产品，卖得越来越便宜，这是我七年前做小米，能让我自己激动的伟大的梦想。
这个模型的缺点是什么呢？太复杂，这个人要懂硬件、软件、IOT、零售等等，几乎是个“全能型”的模型，这对整个团队的要求非常高，执行难度非常大。全球有哪家公司又能做平台、又能做硬件产品、还能干互联网？寥寥无几。小米模式本身有着非常大的难度，在每一个纬度上都有世界级的竞争对手，你还必须胜出。
这是我们总结的小米模式图，我们叫旋风图，从图上可以清楚看出小米的各个业务都是环环相扣，循序渐进，持续升维。
我们最早先建起了小米社区，聚集了一批手机发烧友。随后做了MIUI操作系统，MIUI发布之后我们又做了手机，然后做了小米网电商。电商成功后马上以巨大的决心做了云服务和大数据，然后马上渗透电视和路由器。其实电视也是我们最早准备做的，只是我们对产品要求太严苛，发布晚了几个月。做路由器是想做智能家居的中心，接着做了全网电商、互娱、生态链、小米之家、互联网金融和有品商城（原名叫“米家有品”）。有品商城是以众筹筛选为主的全网精品电商平台，目前规模也已经很大了。我们定义有品商城要有2万个SKU、小米商城有2000个SKU、小米之家有200个SKU。
四、小米的核心竞争力到底是什么？
我在小米内部反复讲的话有这么几句：第一是米粉文化，就是和用户交朋友。其实和用户做朋友是件挺难的事。很多人永远想的marketing方法都是怎么把东西更贵地卖给消费者，这样的用户都是敌人怎么会是朋友？把他口袋里面的钱放到你的口袋就是“抢”。所以怎么样能和用户交朋友，是我们所有业务展开的基础。第二做感动人心、价格厚道的好产品。第三是铁人三项，就是三项基本功：硬件+新零售+互联网，第四是实业+投资，用生态链完善产品组合。
小米生态链部门加上小米公司自己的投资部一共投资了200多家公司，覆盖面可能远超大家的想象。我的观点是自己能不干的就不干，因为我们的业务极为复杂，永远要强调专注、简单。
我们生态链业务发展的历程可以比喻为“大船到舰队”。2014年初联合创始人刘德带着十几个人建立了生态链部门，陆续做了各种产品。现在手环做到了世界第一，空气净化器去年是中国第一，实际上也是世界第一。平衡车是世界第一，充电宝是世界第一，扫地机器人也是世界第一。
整个公司获得了145多项工业设计大奖，包括小米手机、电视、盒子、音箱在内。我认为好产品也是要好在设计，在我们8个创始人里面，刘德是Art Center college of Design毕业的，之前担任过北京科技大学工业设计系主任。我在组建小米的时候，认为中国产品要改变设计，以前大家认为品质是功能上的品质，其实感受上的品质也很重要。各位去了小米之家，就知道今天中国制造业设计出来的东西都是世界顶级的，每天都吸引了很多外国人来我们小米之家“海淘”。
小米之家从去年2月份开了第一家，到今年8月份开了156家。目前开一家火一家 ，坪效非常惊人，仅次于苹果，居世界第二。我们是用和用户交朋友这种理念持续地去思考如何提高效率，如何让用户有更好的购物体验。
周末去小米之家，每家都是人山人海。大家觉得零售业不行，其实是传统零售业不行，要想在零售业领域大有可为，关键是达到电商效率，并且与传统的零售业在展示和体验上的优势相结合。
我们小米之家的目标是三年开到1000家，五年内营业收入力争破700亿。目前一家店平均200个平方米，平均营业额在6500万到7000万之间。
怎么能在短短一年多时间就做出这样的业绩呢？我觉得关键是小米的价值观。第一是和用户交朋友。你把用户当成朋友，你想对待朋友应该是给到什么样的价钱、什么样的服务。第二要有合适的产品组合。第三坚持高品质、高性价比。当高品质、高性价比植入消费者的印象以后，用户觉得在小米买什么东西都不是要钱的，现在小米之家都是像超市一样摆着筐的，很多人都是拿着筐买东西。
小米模式的核心是获取用户的信任。我的观念是把产品做好做便宜，让用户不要思考，买东西的时候不看价钱，这样的销售效率才能做到最高。如果用户要是说你有的毛利高、有的毛利低，要去挑，这就是普通商场的做法。在我们这里买任何东西都不需要挑，任何东西都是超值的。如果小米做到了这件事，小米的商业模式就是第一的，就是顶级信誉！其实美国的Costco做到了这一点。我们有很多朋友，他们在Costco买东西是不看价钱的。我们想一想如果做生意，用户不看价钱这意味着什么？我认为这是经商的最高境界。你要把生意做到用户不需要看价钱，这是用户对你的信任，这就是商业上最大的成功。
*本文首发自雷军公众号，微信号：leijunxiaomi
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点