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HR如何处理主管与下属员工的矛盾？
来源：时代光华&&& 10:56:13&&&您是第4147位阅读者
深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。
这时候，在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的呢？
首先我们的HR要分析利弊，第一，如果选择主管，把下属辞退，以后遇到此类事情，员工肯定就觉得公司的人事都是向着领导的，不管领导做了什么事情都这样，员工对公司怨言颇大。而其他领导见到这种情况也会不自觉强势起来，毕竟打包主管骂人把人都骂走了也没有什么事情，以后我也不憋屈了，反正员工可以让我随意骂。
第二，如果选择下属，员工的情绪会得到安抚，同时也会使得他们的叛逆思想疯长，其它员工觉得既然打包车间的人以辞职要挟，就可以把打包主管拉下马，那我们以后看哪个领导不顺眼，也可以同样操作，反正有例子在那里放着。于是整个公司的管理都会变得不顺畅，领导们也会觉得自己憋屈，下属都管不了了。
其次，针对这个主管的团队，安排一次团队拓展，让主管与成员谈谈对团队拓展的体会与认识，特别是个人与团队的配合，主管与下属的配合。让主管明白，团队的成功离不开团队成员的配合，而主管成绩离不开员工无条件的支持。然后，针对该主管的做法，适当的给予分析与引导，让她去反思与总结。
第三，加强对打包车间的考核，对打包主管的，修改考核细则，对主管的考核增加员工离职率，并设定相应的考核结果，如在一定期限内，连续几个月的离职率超出控制范围，将会大幅扣除考核工资，并且她的考核结果直接与与评优、其他奖金、晋升等挂钩，给主管直接施加压力。
第四，打包部门的上级领导和人事部门一起，可以借员工辞职或是有情绪的时机，召集这个部门开会，开展批评与自我批评，领导可以做个试范，只讲缺点，只讲需要改善的地方，让主管与员工都表态，做好记录，然后派人跟踪，及时引导，特别是领导适当的参与，跟踪，共同来改善这个车间的管理水平。
老员工辛勤工作，相信骂人的时候更多也是为了工作吧，为公司做了很多的贡献，公司也应该完善老员工的职业规划，帮助他们成长，也是帮助公司成长。相对应的，对基层员工也要多加关心，适时给予心理帮助，虽然鱼与熊掌不可兼得，但是&强势主管&和&受伤员工&不是对立关系，只是我们没有调整好解决问题的方向。
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& && & 在目前“招人难”的大环境下，往往花高薪招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是可能老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。
& & 遇到这种情况，往往是HR有HR的苦衷，老员工有老员工的委屈：HR面临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽最大努力把他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没有新员工的“火箭速度”来得快而容易。从对企业的贡献上来讲，老员工心中往往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对公司业务的了解、与企业文化的磨合程度也远在新员工之上。老员工因此心里产生不平衡也在所难免。
面对这种局面，HR是否能够自圆其说？让老员工如何释怀呢？
新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说可能有以下几种：
1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管理人才上比较突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必要的。
2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司待久了，对公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同，他从一个专业和局外人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧地进行改革。如企业面临人员臃肿，沟通不顺畅的问题，通过引进一些外部人员，将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰公司多年的疑症治好，就是借助新进人员的手来推动公司变革。
3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高自然在情理之中。
4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前一亮，但是当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，企业买的是他未来的价值。
5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司的人和事，和公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水长流”的方式。
6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然要有竞争力，不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说，后续采用微调或者不调薪的薪酬政策。
深圳捷仕达猎头顾问给出以下建议：
1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。
2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。
3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用“两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比实际工资要低些。
4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。
5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。
6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。
& & 在很多企业中薪酬没有绝对的公平，一个和谐的员工关系的建立需要HR和部门主管高超的处理艺术，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性，解决之道各有不同，值
万水千山总是情，给个打赏行不行？
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世界杯历史上，阿根廷、德国、巴西这三支球队首次集体无缘四强，朋友圈发出了“不看世界杯的心情好多了！剩下的比赛谁赢谁输半点兴趣都没有了” 的言论。即使世界杯已经是这样的格局对于爱球的boss们来说，还有6场比赛可以继续嗨！全民抖音大赛#世界杯我才是主场#也还在接受挑战！中国电信与全城球迷一起，畅享世界杯！“抖”个看球姿势！过“足”瘾！在世界杯期间表（fang）现（fei）自（zi）己（wo）！做有颜值、有创意的世界杯抖音网红！
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员工与领导闹矛盾hr怎么处理
我有更好的答案
要耐心的沟通，还要有技巧性，找出原因真对原因处理问题，看事情做事情，首先要换位思考一下在做决定！作为领导层，成大事者不区小节。设好工作任务和奖罚条例后，按制度办事，谁有错就罚，做好就奖。只要不影响公司运作。任何员工私人恩怨，你不要参与，他们向你抱怨，你就做笑面佛，两边笑笑，毕竟都是你的兵，非原则性问题你不要管是最好的。他们事后会想想你没有偏向哪一个，就会更感激你的。具体问题，具体分析。要看是关于工作的矛盾，还是他们自己的矛盾。如果是工作的矛盾，那就是原则问题，按原则办。谁对谁错，肯定有人知道。作为上司就应该严肃点，错的批评，对的教训。对的也是有问题的。那就是不谦让。如果矛盾与工作无关，那就出与同事的关系，无上下级，协调，因为碍于面子，谁叫你是上司，肯定也能搞定。
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案例：员工与领导各自不甩对方的时候，HR该怎么办？L员工2009年加入公司一直到现在，前几年绩效不错，后来升职做了小领导，之后一直有带小Team.这两年公司改革，换了不少大领导，这个时候L部门来了个新的大领导，因为是上一年最后一个季度过来的，所以跟大老板商量后给L的绩效打了个C，结果L在年底的时候没有调薪，她很不爽找大领导理论，凭什么一来就给C，否定她全年的努力 （前几年她有两个A）结果一发可收拾…… 大领导安排的工作不做，开会也不去。现在大领导想让这个员工走，在揪小辫子。1、不打卡上班，但有门禁和CCTV记录显示L员工多次工作时间不满8小时（晚来早走）。2、不服从工作安排和不去开会，依照员工手册给了不少书面警告，一共有八次（两次书面警告形成一个严重警告，两次严重警告可以无偿解除合同）3、此员工2009年入职，那个时候的员工手册没有通过员工代表大会。2016年6月之后她才签收且有培训新版通过员工大会的员工手册。其中有四次书面警告合并为两次严重警告发生在签收新版手册之后。就这些证据，我作为老员工，有出面跟她协商。给她一个月工资让她正常离职，她不干。看来只能走解除了，但又有担心2N的风险。想请教一下各位大虾，面对如此情况，怎么处理比较好呢？处理消极怠工的员工是不能妥协的老员工遇到不满消极怠工的问题在很多企业都能遇到，因为入职年限多了，补偿也多，抱着大不了拿了补偿金走的想法。再加上现在网络发达，劳动法律知识大家都能查到，另外除了劳动合同法还有社会保险法等等，HR想堵住风险还是比较难的。这件事如果换做我，我会先和公司老板好好聊一聊，是打算继续用还是不继续。继续用的话首先让她能够端正态度，毕竟公司是甲方，她如果态度还是不端正，那么用制度罚款，之后换岗，让她自己主动辞职。如果不继续用，快刀斩乱麻，就协商一致解决，谈一个老板和员工都能接受的补偿，不过不能一致，那么沿用上面说的，罚款，调岗，降薪。抱着宁愿仲裁也无所谓的心态。总之，不能前怕狼后怕虎，不然什么事也解决不了。（本部分内容由中人网会员“飞行员2016”分享）同时也要搞清楚公司管理是否有问题人的方面：此员工绩效还算不错的，三个季度有两个A说明能力还是有的，不明白为什么新领导这么不待见，这样的人才要拢在旗下发挥作用；就事论事，平均绩效也在B以上了，为何没能给涨薪？有句话说得好，员工离职就两个原因，钱没给到位，心干寒了。大领导存在近因效应的错误，仅凭最后一个季度否定了她全年的工作成绩不就寒了员工的心了吗！当然员工消极待工也是不对的，可以为自己申诉！流程方面：好像公司的绩效管理流程也存在问题，给员工考核没有充分的上下级沟通，单方面的考核得不到员工的认可，缺乏考核申诉环节，考核结果不能轻易应用到薪酬上。HR方面：真要是矛盾不可调和，就好说好散吧，先礼后兵吧，在掌握证据的情况下，协商解决，比如不走辞退流程，走离职流程，公司开具推荐信等等！矛盾都是人制造出来的，根本原因还在人，单靠制度不是办法，有时候制度还会成为拼杀的武器，就像道德和法律的关系，道德的层面要更高些，法律是底线，我们在问题发生之初多以沟通，协商方式，避免一下就触及制度底线，造成一拍两散的局面！（本部分内容由中人网会员“yangjieyu”分享）不管如何处理都一定要遵守法律法规1、从公司制度程序来看，解除合同是没有大风险的。按照程序的话，就提前发出解除合同通知书，告知因严重违反公司劳动规章制度，公司决定于某年某月某日其解除劳动关系。如不出意外，结果就是等仲裁了。这个不是上策，不得已而为之，就此君岗位来看，硬性解除，可能会给公司造成一些麻烦，出现双输的结果，所以是下策。2、最好是协商解除，好聚好散。高职位的人更注重面子问题，把他违反公司规章制度的条条框框各类证据都准备好，找一个合适的时机，邀请公司领导（不是新来的这个）和人力一起去谈，晓之以情动之以理，先软后硬。当然，如果能多给一些补偿的话，比如N+1，协商起来更好出结果。（本部分内容由中人网HR9万友成员“朱彦”分享）小结：处理员工问题 HR要快准狠员工与领导发生矛盾的事件在职场中时有发生，如何处理也是各有不同的做法。作为HR，更多的是需要考虑公司的发展。如果是内部管理不善造成的，就应该改善企业内部管理为员工创造良好的工作环境；而如果真的遇到需要辞退员工的情况时，也一定要遵守法律规定，合法合理的解决问题。及时、正确、有效的处理员工问题才能避免给公司的发展造成不良影响。本文为中人网原创内容，版权归中人网与作者所有。未经授权不能转载，如需授权请联系。
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