制造业转型服务化-案例系列之二【imsc观察吧】_百度贴吧
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&签到排名：今日本吧第个签到，本吧因你更精彩，明天继续来努力！
本吧签到人数：0可签7级以上的吧50个
本月漏签0次！成为超级会员，赠送8张补签卡连续签到：天&&累计签到：天超级会员单次开通12个月以上，赠送连续签到卡3张
关注：8贴子：
制造业转型服务化-案例系列之二
近年来，我国装备制造业规模持续加大，产业集聚效应比较明显，并形成上海、东北、四川国内三大重大装备制造基地。其中，上海将临港和长兴岛打造成为以超、大、重为特色的重大技术装备基地，东北形成了哈大齐工业走廊、大连“两区一带”临港临海装备制造基地、沈阳铁西区老工业基地，四川则形成了以东方电气、二重集团为代表大型企业。除此之外，陕西、河南、湖北、湖南、山东等省将振兴装备制造业作为强省战略的新支点，加快发展。目前，我国装备制造企业国有、民营、三资企业三足鼎立局面已经形成。东方电气、上海电气、哈电集团、一重、二重、上重、保变、西变、特变电工等企业，已在环渤海、长三角、珠三角建成新的基地，以适应当今世界水平的超大超重型装备加工、总装和试验、发运的要求，我国装备“国际化”战略初见成效，三一重工、西电集团、华为、中兴等已在国外投资办厂或设立研发中心，与此同时，陕鼓、东方电气、上海电气等装备企业也结合自身优势，实现了“服务化”的成功转身。昆山轴承老企业实现转型升级近年来，昆山充分把握制造业“服务化”的趋势，积极鼓励制造业企业将产业链上游的研发、原材料采购、设计，以及下游的品牌经营、销售、物流等服务环节独立出来，拉长做粗产业链，把生产性服务环节的利润留住。当前，从制造业企业中剥离发展一批服务业企业，在工业企业基础上延伸一批服务功能，二、三产互动发展不仅推动了老企业转型升级，还给昆山带来了服务业发展的有利契机。以恩斯克为例：世界500强企业恩斯克公司成立于1916年，是日本国内第一家设计生产轴承的厂商。1995年，恩斯克公司在昆山开发区设厂，主要生产电机用的球轴承。由于生产的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工厂内设立了技术部门，主要开展球轴承的评价实验等技术援助工作。随着中国市场的不断发展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好产品基础研究和技术支持工作，以满足中国特有的市场需求。所以，恩斯克公司将中国技术部独立出来，专门设立了独立法人的研发公司，并成为首家入驻花桥商务城总部园区的标杆企业。恩斯克公司中国总代表殿塚在接受记者采访时表示，恩斯克投资有限公司目前已经形成了集研发、销售和资本运作为一体的企业总部，将建成拥有3００名高级人才的世界级研发中心，预计2011年产出为50亿元，2012年为70亿元。像恩斯克公司一样，上世纪九十年代落户昆山的“老字辈”企业捷安特、建滔集团等，也纷纷将中国区总部等总部机构“筑巢”商务城。将制造业企业的服务业环节剥离，设立销售公司、区域总部的做法，成为昆山老企业转型升级的又一重要路径。2010年，处于经济转型期的上海，不可能再靠大规模的投资和重化工业建设来提升城市综合实力，将转而依靠发展高端的先进制造业、现代服务业，以及在基础设施和环境建设领域中展开一系列创新之举，来加快经济结构战略性的调整。要提高服务业在上海三次产业中的比重，大力发展服务业特别是金融、航运、商贸、信息服务等现代服务业和高端新兴服务业。一是要优化服务业内部结构，提升服务业水平，二是要坚持二三产业融合发展，提升服务业能级。制造型企业如何卖服务？制造公司要从服务业务中获取利润，并非易事。提供服务比产品本身更赚钱，但同时也更为复杂。 我们来看一家大型科技公司的例子，该公司在医疗设备、信息技术、汽车装备和运输系统领域居于全球领先地位。早在2003年，该公司旗下销售收入达50亿欧元的信息技术事业部就意识到，自己的产品日益同质化，净利润率仅为3%到4%。相比之下，它提供的安装和培训等与产品相关服务的净利润率却要高出一倍。因此，该部门决定斥巨资发展为大客户服务的能力。管理人员估计，这种定制化服务的利润率很快会达到15%。然而，管理人员的估计与实际结果相差甚远。2005年，该部门报告的净利润率为-10%以下。新服务业务亏损严重，仅此一年给整个集团造成的损失就高达2.6亿欧元左右。造成巨亏的原因主要有以下几点：首先，后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。这是因为服务非常复杂，而且每个客户都有高度定制化的服务要求——这就意味着，公司几乎无法借鉴它在为其他客户服务时所获得的经验和知识。其次，销售人员原来在推销带有基础服务合同的产品时，都是跟目标公司中职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决定权。第三，有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。正如上述这家公司的例子所示（该公司后来在服务业务上扭亏为盈），许多公司未能成功的开发服务业务，都是因为它们试图在极短的时间内实现转型。成功的公司总是有步骤地完成转型。一开始的时候行动比较慢，它们先确定自己已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费，在激发起客户兴趣后再增加更为复杂的服务。接着，它们会将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效。随着服务的复杂化，它们会确保销售队伍的能力跟上发展要求。最后，管理层会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所具备的新能力上来。
贴吧热议榜
使用签名档&&
保存至快速回贴论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
新常态下装备制造企业服务化转型探讨
　　 摘要：在我国经济发展新常态和工业产能过剩背景下，文章以传统模式发展的LM公司为例，揭示了制造业企业实施服务化转型发展的必要性，还分析了企业服务化转型的自身优势和劣势、外部威胁和机会，并提出了装备制造业企业实施服务化转型发展的对策建议。 中国论文网 /2/view-6728938.htm　　 关键词：工业企业转型;制造业服务化;价值链 　　 当前，我国水泥工业大型化和装备技术已经达到世界先进水平。我国已成为钢铁大国，建成了一批具有国际和国内先进技术的钢铁生产线。工业装备制造业国产化得到了长足的发展，制造能力较强，产品质量稳定。但在经济增长放缓，水泥、钢铁等产品市场需求紧缩的背景下，工业装备制造企业不得不面对客户需求苛刻、产品同质化竞争和赢利能力大幅下降的严峻挑战。在经济增速将长期保持在7.0%～7.5%之间发展的新常态形势下，装备制造企业应准确把握宏观经济形势，顺势而为，主动调整企业发展战略，实施服务化转型发展。 　　 一、制造业企业实施服务化转型发展的意义 　　 制造业企业服务化是指为了更好地满足市场需求，制造企业向客户提供产品集成服务，而不再单纯提供产品。制造业服务化是企业产业升级和可持续发展的重要力量，是企业提高核心竞争力的现实需要。 　　 （一）制造业服务化可重建企业价值链 　　 企业价值链中，制造环节容易被别的企业模仿，只具有短期的低成本优势，而工程咨询、研发设计、售后服务等环节不易被模仿，可获得不可复制的差别化竞争优势。因此，制造企业为了获得市场竞争优势，常常以制造环节为起点，从上游与下游两个方向延伸研发与服务等环节，重建企业的价值链，使企业走出利润渐薄、竞争激烈的价值链微笑曲线底部。在经营信息化、产品同质化条件下，技术创新成本越来越高，产品生命周期不断缩短，企业要想创造新的利润增长点就必须关注直接面对消费者的服务环节。2008年全球经济衰退、市场需求低迷时，惠普公司开始进入服务领域，收购了一家与其产品相关的服务公司EDS，开展网络管理和咨询服务。服务活动大大促进了其产品PC和服务器市场空间的开拓，有助于企业销售更多的产品，从而获得更多利润。 　　 （二）制造业服务化可提升企业品牌的价值 　　 品牌是企业的核心价值。在传统制造领域，企业品牌价值依附在具体的产品上。制造企业服务化推动了企业向服务领域延伸，这种延伸服务进一步丰富了原有的产品线。随着企业服务人员与客户的紧密互动，可为企业创造更多的市场机会，为企业品牌注入更多的内涵，强化了品牌效应。 　　 （三）制造业服务化可培育企业集成网络能力 　　 制造企业向服务业拓展，可对企业现有资源进行优化配置。在生产领域与服务领域内部及这些领域之间形成紧密联系，构成企业集成网络，重构了企业的价值创造体系，企业可最大化利用其内部与外部资源，从而获得持续竞争的优势。上世纪九十年代IBM公司面临困境时，转向为用户提供完整解决方案，强调跨部门协作，完善和强化企业集成网络体系，要求全球协作、系统思维，终于成为全球知名企业。 　　 二、工业装备制造企业服务化转型的SWOT分析――以LM公司为例 　　 （一）公司优势 　　 1. 技术优势明显 　　 LM公司是一家外商在华设立的制造水泥装备的全资子公司，该公司制造本土化产品可共享其母公司各项先进的专利技术，与国内同行业相比具有较强的技术优势。LM公司严格执行技术质量标准，有效运行质量管理体系，确保产品质量一流。 　　 2. 制造能力较强 　　 该公司位于中国长三角地区，拥有规模较大的厂房及配套齐全的各类加工设备。它不仅拥有较强的制造能力，而且还可以整合长三角的外协力量，进一步拓展其制造能力，并与合格供应商结成战略合作关系，互惠共赢。 　　 （二）公司劣势 　　 1. 服务观念淡薄 　　 与大多数装备制造企业一样，LM公司的本土化发展重生产轻服务，是传统的制造企业。客户在使用公司产品遇到问题时，才派技术人员去帮助客户，提供维修或调试的现场指导服务。此外，公司对客户的培训服务也不够到位，未能就设备运行所需的检查项目、维修流程、处理方法等事项事先告知客户。 　　 2. 服务能力不足 　　 LM公司的服务化转型起步较晚，服务能力较低。目前，为客户提供的仍是产品和附加服务。这种附加服务也仅限于售后服务，即产品的安装指导、调试、备件供应和维修服务等。产品售前、售中阶段以商务活动为主，服务项目较少，尚不具备整合各方资源开展诸如EP/EPC等项目的服务能力。 　　 （三）外部威胁和机会 　　 一方面，目前我国钢铁、水泥等工业产量严重过剩，产能利用率约70%。经济发展新常态下增量项目基本停止，市场竞争日趋激烈，LM公司的产品销售业绩明显减少。另一方面，钢铁、水泥等工业并没有停止发展，其发展方式已由原先的增量发展转为拓展价值链、增加附加值的效益型发展，这些不利条件对LM公司之类的装备制造业企业的发展创造了商机，又构成了严峻挑战。 　　 三、工业企业实施服务化转型发展的建议 　　 上文以LM公司为例，进行SWOT分析，工业装备制造业企业应扬长避短，适应我国装备制造业转型升级的要求，制定适合本公司服务化转型的发展战略，使公司在市场竞争中获得优势地位。为此，笔者提出如下对策建议。 　　 （一）提高服务意识 　　 提高服务意识是装备制造企业服务化转型的关键。当装备制造企业服务化转型时，管理层应明确定位公司的服务理念，帮助员工认识公司服务化转型的必要性和紧迫性，不断提高员工的服务意识，服务意识要深入到价值链的每一个环节。树立全心全意为用户服务的思想，提高服务质量。着力培育服务文化，形成良好的公司服务化转型环境，使产品价值链向技术创新、改造升级、维修等高端增值环节延伸，使顾客价值最大化，提高企业的竞争力。公司应明确服务工作的目标，诸如公司服务的对象是谁，客户需要得到哪些服务，哪些因素可以促进公司与客户之间服务关系，客户如何感知服务质量，服务模式的运行需要得到哪些资源和工作流程的支持，公司产品、技术如何与服务进行整合等。公司员工要明确目标，行动一致。
　　 （二）着力技术创新 　　 技术创新可以为制造企业发展提供驱动力，有效支持企业的服务化转型。一些跨国公司的子公司虽可共享母公司的先进技术，但也应着力于技术创新，提高服务能力，引领公司发展。公司应发挥主体作用，加大对技术创新资金的投入，优化资金投向，提高资金效率。重视对引进技术的吸收和再创新。建立激励机制，设置绩效目标，激发公司人才的创新热情，以市场为导向，对客户关注的节能、增产、降耗、智能化等高附加值与高感知等服务环节积极开展技术创新活动，形成不可复制的核心产品和技术。倡导有效的产学研合作，开展联合技术创新。加快核心技术带动企业服务化发展的步伐，拓展服务功能的广度、深度和范围，增强公司对客户需求的响应能力和服务能力，为客户提供差异化定制服务。公司应重视人才的使用，公平竞争，唯才是举，为各类人才提供发展机会，实施富有吸引力的人才激励机制，形成员工和公司共同发展的良好环境。 　　 （三）重视信息服务 　　 装备制造企业应融合信息服务，实现企业的集约化发展。在信息服务网络化基础上，公司应实现数据、信息的共享，建立和完善满足市场多层次需求的信息平台，高度集成信息流、资金流和物流，将制造环节与服务环节连接起来，降低服务成本，提高信息服务的辐射力，从而提高公司的服务能力。公司可加强与相关设计院、专业网站的信息交流，早日获取项目信息，及时跟进项目发展动态，做好售前服务工作。利用互联网公司可远程监控用户现场设备的使用状态，帮助用户解决生产中存在的问题。了解用户的服务需求和备件需求，通过信息流和物流的传递，及时提供服务，提高客户满意度。 　　 （四）构建服务中心 　　 为加强对服务工作的管理，企业应适时开展组织创新，投入所需的核心技术和相应数量技术过硬的员工，构建直接面对用户的服务中心。根据市场需求情况，企业应明确服务中心与支持性部门的权责，营造服务中心与支持性部门之间分工和协同的合作关系。支持性部门应以服务为导向，为服务中心做好服务，以提高服务中心对用户的服务能力。简化部门间业务流程并推进标准化。公司资源配置要向服务中心倾斜，支持性部门可随时为服务中心提供人力支持和技术支持。服务中心应按项目咨询服务、项目承揽服务、升级改造服务、备件管理服务、现场维修服务、在线监控服务等业务类型设置扁平化运行与管理结构，形成服务保障体系。各部门应设置服务绩效，鼓励公司员工之间、员工与客户的互动，以优秀的服务质量与可靠的产品性能，为用户提供满意的服务。 　　 （五）创新服务模式 　　 企业的服务化转型发展需要创新服务模式。多种服务模式可供用户选择。对管理能力薄弱、专业技术人员缺乏的用户，企业专业服务人员在充分了解客户现有需求和潜在需求的基础上，积极调动企业的各项资源，为客户提供解决方案的顾问式服务。对优质用户公司可提供从个性化设计、设备成套、安装调试到升级维护在内的产品全生命周期服务和先进、专业的低成本整体解决方案服务。利用新技术可为用户提供旧产品专业化修复的再制造服务。利用互联网环境为用户提供便捷的备件与供应服务及大型专业工具的租赁服务。 　　 参考文献： 　　 [1]韩霞.广义虚拟经济视角下制造业服务化发展分析[J].广义虚拟经济研究，2013（04）. 　　 [2]李晓春.服务经济阶段的制造业管理转型[J].中国商界，2009（07）. 　　 [3]邵安菊.上海装备制造企业服务化转型的路径与对策研究[J].经济体制改革，2014（04）. 　　 【作者单位：莱歇研磨机械制造（上海）有限公司】
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。引领现代工业新业态 打造高端装备制造业_网易新闻
引领现代工业新业态 打造高端装备制造业
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
（原标题：引领现代工业新业态 打造高端装备制造业）
　　“加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度整合”“支持传统产业优化升级，加快发展现代服务业”这是党的十九大对中国制造提出的明确要求。　　阳泉煤业集团华越机械有限公司作为一个传统煤机装备制造企业，如何贯彻新发展理念，在集团“127”发展战略的指引下，担当新使命，定位新目标，开启现代工业新业态建设的步伐？　　阳煤集团党委书记、董事长翟红的谋划高屋建瓴：实行实体化管理，成立煤机装备4S中心，推行装备制造板块改革创新，就是要理顺管理层级，拓宽产业结构，建立从设备研发制造到井下拆安、维修、配件保障、信息收集与反馈的“一站式”“一条龙”服务体系，变“卖产品”为“卖服务”，实现装备制造业向现代工业新业态转型升级。　　2017年，阳煤集团华越公司全面贯彻落实省委、省政府、阳煤集团国企国资改革精神，改革发展蹄疾步稳，创新创效落地有声，板块发展呈现出蓬勃活力。战略调整全面推进　　战略是行动的纲领。2016年以来，阳煤集团按照“板块化经营、专业化管理、差异化监控、集团化运作”的管控思路，对装备制造板块实行了实体化管理改革，由阳煤集团华越公司对板块整体发展、规划、经营、投资、人力资源、安全等实施行业管理和监管。组建了煤机装备4S中心，开启了向新型工业服务业转型的新路。　　日，在阳煤集团装备制造业2017年工作会上，确立了建设“研发自主化、产品高端化、装备成套化、市场外向化、服务 一条龙 ”高端煤机航母舰队的发展战略，生产厂区范围辐射阳泉本部、忻州、晋中、寿阳等地，产品涵盖采煤机、掘进机、刮板机、皮带机、液压支架、电气产品和胶带制造，业务范围涉及煤机设计研发、加工制造、再制造、井下装备拆安和采煤工程总承包等煤矿井下作业全过程的“制造、再制造与新型工业服务业”全产业链格局。2017年，阳煤集团华越公司实现销售收入47.34亿元，完成利润4000万元。其旗下华茂制链项目顺利复工，预计2018年3月份完成联合厂房建设，7月投产试运行；3D增材制造项目启动；煤机产业“百亿市场换技术”发展布局开始实施。企业进入了全新发展阶段。技术创新引领发展　　2017年6月，阳煤集团华越公司成立了阳煤集团煤机装备研究院，构建了以10大研究所和德国分院为主体的高端产品研发创新平台。按照“与巨人同行，与能人携手”的合作理念，研究院很快同国内外3家行业先进企业、6名专业领域技术领军人才完成战略合作和签约。　　坚持研发创新在井下，充分发挥阳煤集团煤矿井下试验优势，全力开展“首台套”制造。依托技术领军人才和先进企业合作带动，研究院快速补齐了阳煤装备制造业板块自主创新能力偏弱、开放合作动能不足的短板，提升了企业核心自主研发能力。省级薄煤层智能化综采装备项目在登茂通矿开展井下工业性试验；国际首创直角转盘式工转破一体机在新元公司安装使用，填补国际煤矿应用空白；瓦斯管制造项目投产；瓦斯自动放水器、硬岩截齿产品耐磨改进、德钻下放筛管技术、PDC钻头改进、掘进机机载钻机研发等重大科研课题顺利推进，板块全年提交专利申请28项。坚持延伸产业链，投资1464万元，引进刮板机溜槽表面熔覆、油缸活柱激光熔覆、内缸冷焊熔铜和盲镗技术，建成广瑞达激光熔覆再制造和华鼎油缸再制造中心，煤机再制造产业规模不断扩大。4S新型服务优势凸显　　2016年6月，阳煤集团组建了煤机装备4S中心，实行井下工作面拆安和采煤、煤机装备维修、配件保障、信息反馈与收集的“一站式”调度和“一条龙”4S服务。煤机装备4S中心的成立，改变了阳煤集团华越公司过去产品与市场脱节、单一依靠实体制修经济的局面，充分依托集团井下作业资源优势，在同原国家煤机装备科研院所、制造企业等改制而成的央企国家队竞争中，率先开拓了4S服务“错位竞争”优势。　　当前，煤机装备4S中心各项制度、管理工作不断完善，“一站式”调度服务煤矿能力有效提升。23支井下拆安采煤施工队伍标准化作业、规范化管理、考核评级退出日趋严细，“一条龙”服务管控有力。中心成立以来，业务已拓展到18个生产矿井，承揽拆安采煤工程82项，竣工66项，采煤697万吨，业务收入1.87亿元。2017年6月，煤机装备4S中心成功中标山西煤炭进出口集团左权鑫顺煤业有限公司15号煤综采设备布置工程，迈出了外拓市场的第一步。　　4S中心的成立，不仅使阳煤集团煤机装备制造业以全新服务形象融入煤矿生产、融入煤矿先进产能建设，同时，随着集团现代互联网大数据的建设，4S服务通过“互联网+”技术，将逐步实现井下装备生产过程可管控、运行状态透明化、维修服务专业化、质量问题可追溯的全生命周期管理，有力促进了装备制造板块与煤矿生产成功联动、深度融合。锐意改革攻坚克难　　改革是动力，改革出活力，改革提升竞争力。2017年，阳煤集团华越公司深入贯彻国资国企改革要求，在机制体制改革上大做文章，推动板块整体发展。一是强化板块管理监管。按照“五个一”管理思路，依托公司现有管理业务部门，重点加强了华越下属5个企业经营业绩、安全生产、规范经营等方面的管理，构建了板块安全监管、经营监控、纪检监督、党建绩效考评的管理格局。二是契约化管理全面推进。倡导契约精神，完成板块内各单位的契约管理指标分解和责任书签订，确保契约化管理在全板块内全面、纵深推进。三是“赛马”机制试点运行。试点运行经营业绩责任制考核“赛马”，综合采用经济和组织手段，分档评级各单位经营效果，与干部薪酬挂钩考核，年底将不合格干部末位淘汰。四是创新实施联合销售。板块内各企业多管齐下，凭借“成套化”“一条龙”优势，创新销售方式，抱团联合销售，积极打造成套设备供应商形象。2017年，共实现煤机产品联合销售2406万元，液压支架开拓千万级用户3个，中标7500万元；奥伦胶带打入国际市场。2017年，板块外销收入累计完成7.7亿元，同比增加2.4亿元，占主营收入的35%。从严治党全面推进　　治国安邦，重在基础；管党治党，务必从严。阳煤集团华越公司党委积极适应板块发展需要，全面推进党建责任体系建设。创新开展“六建一评”党建方式，全面强化板块各级党组织及干部职工的思想、组织、作风、廉政、队伍、文化六大基础建设，开展党建绩效考评，通过“同心做人，为党旗增色”“六建争先，扬党建活力”“典型引领，创党建新业”三个活动主题，分阶段细化为22项主要工作，选树典型，创新推动党建责任体系建设。扎实推进“三基建设”，完善板块内单位基层党组织建设，完成板块内企业党建工作进章程，全面梳理和汇编党建工作制度，建立支部“主题党日+活动”机制。组织200余人次参加集团“百期万人”大学习、大培训、大提升活动，组织板块“卓越团队软实力提升营”培训；认真学习贯彻党的十九大精神，开展党委班子成员讲党课活动；公开选拔、竞聘4名优秀年轻高校毕业生，走上车间助理级管理岗位。持之以恒正风肃纪。新建招投标管理、职业病防治等8项专项制度，开展板块人财物产供销重点岗位、“八项规定”执行情况、下属企业干部作风履职情况等专项审计和检查，累计检查30余次，下发监督问题整改意见书8份，提醒谈话9人次，约谈10人次。
　　2018年，站在新的起点上，阳煤集团华越公司春意盎然、信心满怀，正在向着一个极具竞争力的装备制造集团化企业阔步前进！他们将勠力担当现代工业新业态发展主力军，同心做人，合力做事，用足阳煤集团五年百亿煤机市场换技术政策，全面升级技术研发和生产制造水平，推动支护、采掘、运输、再制造等产业跨越发展，抽采、钻探、耐磨、圆环链等产业赶超突破，坚决打造“研发自主化、产品高端化、装备成套化、市场外向化、服务 一条龙 ”煤机装备航母舰队，争做现代工业新业态排头兵，为抢占国内先进制造业“高地”而努力奋斗！王志鸿
(原标题：引领现代工业新业态 打造高端装备制造业)
本文来源：山西新闻网-山西日报
责任编辑：王晓易_NE0011
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
加载更多新闻
热门产品:　　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：
阅读下一篇
用微信扫描二维码
分享至好友和朋友圈中国装备制造业服务创新调查_图文_百度文库
您的浏览器Javascript被禁用，需开启后体验完整功能，
享专业文档下载特权
&赠共享文档下载特权
&10W篇文档免费专享
&每天抽奖多种福利
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
中国装备制造业服务创新调查
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，同时保存到云知识，更方便管理
加入VIP
还剩41页未读，
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢