又有新鞋？全新 ADIDAS NMD_RACER PRIMEKNIT 曝光！
联系快传体育请关注微信公众号
获取更多资讯请关注微信公众号
联系快传体育请关注微信公众号
当前位置： &
又有新鞋？全新 ADIDAS NMD_RACER PRIMEKNIT 曝光！
喜欢的 Adidas NMD 系列的朋友们最近又有了新期盼！全新的 adidas NMD_Racer Primeknit 终于露出真面目！从 IG 用户@yeezyseason2 的图片中，我们能亲眼目睹到这款期待已久的 adidas NMD_Racer Primeknit！这款新鞋鞋面采用了 Primeknit 材料，并搭配麂皮后跟贴块设计，经典的支撑块这一次则选择放置在了后跟区域，依旧全掌 Boost 加持。鞋提位置和前掌外侧则以一抹橘色点缀，看上去活力十足。大家对这款新的 NMD 有什么独特见解呢？据悉这款全新 adidas NMD_Racer Primeknit 预计将在 2018 年春季发售！售价并未透露。喜欢的朋友不妨持续关注快传体育，随时了解该鞋的最新动态和资讯。Images via IG@yeezyseason2Source：Weartesters.com
您的赞赏是对快传原创的最大支持与鼓励!
您的赞赏是对快传原创的最大支持与鼓励!
请选择或填写金额
请选择打赏方式
请使用微信扫描二维码付款
{{wordCount}}/300字
{{comment.commentTime}}&&[{{($index+1)+(page-1)*10}}楼]&&&|&&&&
0" class="oiuowetcoutn">{{child.praiseCount}}
牌价:{{pro.listPrice}}
| Copyright(C)2016快传体育fastpass.cn 版权所有 | 京ICP备号扒一扒：匹克、李宁、安踏、耐克、阿迪达斯对比下有何不同？
CBA的“球鞋门事件”，阿联在第二节直接脱掉了赞助商的鞋，光着脚离开球场。赛后阿联坦言，穿着陌生的球鞋，让自己的脚感到不舒服，并且也容易导致旧伤复发。小编集合一些小伙伴们真实感想和网上的言论，扒一扒这些大牌鞋有何差异？
李宁作为国产运动品牌的霸主，最先开展了篮球鞋业务，同时也是最先走出国门的品牌。大约十年之前，李宁与奥尼尔签约，缔造了君临系列。
图为李宁奥尼尔君临4代。鞋面上的格子为大块碳纤维片，缓震为李宁弓科技，球鞋的用料以及科技可以与钩子杠子球鞋一战。
2010年，李宁签约榜眼埃文·特纳与“大胡子”巴朗·戴维斯两名风格迥异的后卫，并以此为契机发布“狂”“逸”双系列以及ET和BD签名鞋系列。
相对于阿迪耐克，李宁鞋的性价比可以说是顶尖，而且实战性能不俗。
匹克也是一家在篮球鞋方面颇有建树的国产品牌。
大约十年之前，匹克签约最佳防守队员巴蒂尔，并为其打造了9款签名战靴直至其退役。签约巴蒂尔之后不久，匹克从Jordan Brand挖角全明星控卫、三双王基德，同样为其生产了多款签名球鞋。答主也入手过一双基德的战靴，不过年代久远已经遗失，但印象中也是一款不错的实战鞋款，对于当年还是初中生的我而言，已经十分珍贵。扯远了。
匹克品牌的创立也很有戏剧性。上世纪耐克打算在中国建厂做耐克配件，找到福建商人徐景南做代理。徐景南花掉了所有积蓄购买设备，却被耐克单方面爽约。徐在一怒之下，注册了匹克品牌，誓要与耐克刚到底。
匹克运动为了要耐克抗衡早早树立了品牌战略，但早期的发展方向其实并不专业也不正确。它的球鞋除了造型上的区别，花哨的颜色以外，没有值得一提的专业技术上的亮点。
安踏，素有“铁踏”之称，系因其中底太过坚硬，踩上去如同踏铁，又被球迷们调侃能“操穿水泥”，冠以“水泥杀手”的名号。过去以“霸道”系列最为闻名(其特点如上)。后来莫名其妙签到了加内特，进行了套路的签名鞋制作，不过球鞋实在没什么科技可言。再后来，又签到了高富帅帕森斯;再再后来，又签到了曾经的助攻王隆多和自称联盟第一分卫的K·汤普森(不是那个拿着8000w合同的8+8先生)。
安踏作为紧随李宁、匹克的国产品牌，其成功秘诀即为一个字：借(chāo)。安踏篮球鞋发展多年，除了一个能操穿水泥的板砖中底实在没什么能拿得出手的科技，一怒之下制定了借(chāo)鉴(xí)至死的战略方针，其先后使用了原专利属于Nike的air max气垫和flyweb系统、adi的天足系统，以及各个品牌的外观设计。并且，对于这些借来的科技，安踏官方似乎也解释不能，于是我们看到，安踏的广告中似乎永远没有有关科技的表述……
4.361度、中国乔丹、特步、鸿星尔克、CBA等国内品牌。
这几个在国内也算是大家耳熟能详的，不再进行过多赘述……手段与安踏如出一辙，只是这借鉴的能力差了不少……从这方面我们也能得出一个结论，就是抄，也是有技巧的……
接下再看国际大牌吧
耐克的创始人菲尔.奈特是一个阿迪达斯迷，他在整个学生时代都穿着阿迪达斯的衣服跟鞋子，所谓爱之深恨之切，菲尔.奈特创办耐克的目的就是有朝一日能够打败阿迪达斯，他的大学毕业论文就是如何挑战阿迪达斯成为全球体育用品的霸主。梦想总是美好的但现实是残酷的，当时阿迪达斯的全球营业额已经达到了二十亿美元。虽然菲尔.奈特想了很多办法但依然连阿迪达斯的边都碰不着。所谓坚持就是胜利，1985年耐克终于迎来了自己的春天，一个人的出现成功地帮助菲尔.奈特实现超越阿迪达斯的梦想。那个人就是篮球之神迈克尔乔丹。
耐克是有自己专门的R&D(Research and Development 研发部)。 基本博士毕业，有各种相关专业，纤维面料;运动生理学等。 他们还会和大学实验室共同研发新技术。 专业设备， 基本和大学科研室差不多;面料拉力测试;耐磨度测试;烘干洗涤测试等。 还有专业运动设备， 比如专业运动员自行车;跑步机， 为了请运动员来测试产品，观察人体在运动过程中的变化等等。
小编室友是个篮球迷同时也球鞋爱好，他说：“同样的篮球鞋，水泥地和室内地板的就不一样，一个用耐磨硬橡胶，一个用NO-MARK橡胶，耐磨程度能一样吗?NIKE用环保胶李宁用高强度工业胶牢度能一样吗?至于各品牌大同小异的噱头科技，也是没有任何神秘感任何门槛，NIKE被粉丝吹得神乎其神的气垫科技，其他任何一个品牌要做也是分分钟的事。只不过一是NIKE有专利再加上成本太高国内品牌卖不上价钱不敢用而已。”
网上资料显示，Nike建立了一个以Air Sole为基础，Air Max为进阶，Zoom为超阶的系统，成功统治了篮球鞋市场将近10年，只有Adidas能与他抗衡，在这期间他又开发出来林林总总三四十种分支科技和独立科技系统。。。
6 阿迪达斯
阿迪达斯创办于1949年，是德国运动用品制造商阿迪达斯AG成员公司。以其创办人阿道夫·阿迪·达斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，1920年在黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品。而耐克则是1962年,俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔.奈特共同创立了一家名为"蓝缎带"的公司,主营体育用品。1972年,蓝缎带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。
小编我清楚的记得那一天，我穿着这双鞋，从教室跑到老师办公室去送作业。那是我第一次穿着这双鞋子跑。我其实开始的时候对这双鞋子无感，因为对外国品牌没概念，总觉得就是双鞋子，好看一点儿。但启动的那一瞬间，那是一种妙不可言的感觉，感觉行走在云端也就不过如此吧。全掌的adi PRENE+带给我的那种“快感”，我一辈子都忘不了。后来我第二次体会到这种感觉，是第一次实习，下了班挤完地铁换下皮鞋换上Air Max去打水。那种感觉，太美妙了。
从此，我基本告别了国产运动品牌。去买衣服鞋子，基本上就是进了阿迪或者耐克专柜之后第一眼看上的，除非我认为性价比不够。而这两个品牌也从未让我后悔过。我爸和我基本一致，所有的运动服和鞋子都是阿迪耐克或者锐步的，逛商场买衣服的风格也和我一样，进了专柜就试第一眼能看上的，也不在乎价格。
小总结：俺的体验感受分享
小编嘛，这几年穿过的鞋子也很多啦，有科技含量的篮球、跑步鞋，经典款AF、MAX1、MAX90等等，AD的篮球鞋 还有贝壳头等休闲鞋，李宁的篮球鞋、跑步鞋，匹克、安踏、361°的篮球鞋。以下观点仅供网友参考 ：
NIKE 优势非常大 科技含量：zoom科技很软 且反应灵敏 不影响起步 ，max系列需要相对更大的体重，文化上：各代表明星如科比、詹姆斯、杜兰特明星款鞋 AJ系列 等等 很多人买鞋收藏 。
阿迪达斯 也不错 科技含量：没了天足不爽啊 坦克链也没了...不过现在也挺好的 鞋子 比如罗斯系列。
李宁签下韦德后 其明星款让人刮目相看 而此举很可能让李宁从此有了自己的文化(不仅是历史)，而其中低端的鞋子也挺好的 真的挺好 遇到打折的 性价比很高。
PEAK 低端的勉强可以 对于学生党可以接受 毕竟价格在那，感觉现在做的挺好的 比如速鹰系列，中高端 帕克代言款 很不错。
ANTA 现在不行了 当年水泥杀手、霸道系列的火啊 尤其是在学生当中，明星款不行。
361° 不行 马布里代言款纯属噱头(个人感觉) 。
NIKE\AD\LN 相对其他国产篮球鞋 优势太大 ，PEAK其次，ANTA嘛 钱不多 勉强可以接受其低端的，其它国产篮球鞋不推荐。
不讨论所谓四大( Asics、Saucony 等) 在跑步鞋中NIKE、AD优势很明显了 对不同的跑步需求有其相对专业的分类，李宁的轻量鞋可以 其它的跑步鞋真心一般(仅对常跑步而言 你一个月跑个1、2次 布鞋都行)，其它国货不行。
NIKE优势明显 如AF、DUNK等等 在文化、款式方面优势很大，AD的贝壳头不错 款式个人不是很喜欢，LN差些了 ，其它国货就样子货了。
没有崇洋媚外 仅个人体验 ，篮球鞋我各品牌都穿过 但最多的是李宁因为其性价比高 ，跑步鞋首选NIKE 因为喜欢LUNAR的感觉。
4 粉觉得：
排开生产工艺等不了解的部分，作为一个运动爱好者、从前的半吊子篮球鞋迷、以及Nike，Nike代表的是一种突破进取的运动精神与活跃积极的生活状态，这点从Nike的广告上都能看得出来，永远突出的都是一种精神与生活状态，超越了简单的功能。但是这个的前提是Nike的产品都足够牛逼、漂亮、实用。而李宁、安踏等产品等更多还是基于功能性。
总结下国际品牌与国内品牌的差距吧
1、质量差距
质量差距很小并将越来越小(如将差距联系到价格上则可以忽略不计甚至可能国产品牌反超)。十几年前传说的“耐克阿迪结实到怎么穿都不坏的质量和做工真是秒杀国产品牌”的时代已经飞到爪哇国去了，现在耐克阿迪和国内顶级品牌产品的质量差距越来越接近，材料和工艺也基本是一套路子，谁都没什么特别。你要真的是铁脚侠或者重度用户那400的李宁和1600的AJ在你脚下都是半月谈，你要是日常穿着区分场地轻中度使用那也都够你穿。这就是质量上的差距现状和发展趋势，NIKE今天一个飞线(Flywire)明天一个露娜(Lunarlon)研究的风风火火，为什么球鞋使用寿命和耐磨度不但没有质的提升反倒有所下降呢?
因为在质量有了一定保障的前提下，消费者的关注重心已经发生了偏移。
2、科技差距
科技差距大但是正在缩小，国产球鞋前些年还不甚注重科技(或者说消费者不知道它们注重科技，或者说它们没有表现出它们注重科技)，这就很容易让人产生“为什么人家这个那个的你什么都没有”的疑问，对比之下“篮球鞋”也更像是披着篮球鞋外衣的鞋子而已。有人说球鞋科技是噱头是忽悠，我承认确实有这方面因素，但不能就此一棍子打死，Flywire和Sprintweb的出现确实让鞋面少丧失支撑性的同时变得更轻薄、搭载Flight plate的zoom脚感就是要好于裸zoom、Boost于视觉于功能就是完胜了adiPRENE和adiPRENE+、non-marking(不是NO-MARK，可能业内都叫NO-MARK，我是脑残消费者，不懂)橡胶就是能让鞋底不在内场留下急停后的橡胶痕迹，XDR的耐磨性就是要好于普通鞋底。这方面里国产品牌里面李宁已经一枝独秀(李宁弓、李宁云、大面积碳板的搭载等)，但是距离阿迪耐克确实还有差距。正视差距、缩小差距甚至迎头赶上，别一到有差距的地方就说“这个其实不是差距就是忽悠的云云”。
3、外观差距
外观差距很“大”，这里的“大”需要解释，nike新款上市一个月时差距很大，不到两个月你就会发现国内品牌也有了类似款式，也就形成了许多人说的“换个logo都一样”，这里抄袭不抄袭暂且不提，但是对于很多略懂或者接触球鞋较多的人来说都会知道“XX这鞋是仿nike的”的这种想法，然后就派生出“既然XX学nike，就证明nike比李宁好”这种态度，对不对不提，有了这种态度之后，在经济允许的条件下选择哪个不言自明了吧。
4、品牌渠道
耐克阿迪的代理商为业内最强势的滔博、百丽、胜道、展新等巨头公司。这些公司基本上掌握了整个中国运动市场的绝对话语权。同时他们旗下的品牌还有KAPPA，匡威以及大部分高端户外品牌。拥有这么多高端强势品牌资源，他们在市场上就有足够的话语权。耐克阿迪的国际资源包括广告、赛事、球星代言、营销资源等等，都不是国内品牌能比的。同时其相对高层次的顾客群体也给品牌带来了强劲的反推效果，让品牌更强势更有话语权。
5 理念。这是最大的差异 ，老外的思想总是放在创新上，不同的运动模式使用不同的技术细节来提供支撑，让服装和鞋子真正成为武装运动员的装备而不仅仅是单纯的产品。比如菲尔普斯当年的鲨鱼皮以及刘翔的战袍战靴，当然，刘翔的装备的作用相对菲尔普斯的装备对成绩的辅助差了一大截。这能理解阿联为何不愿意穿李宁。(目前国内厂商主流的运动鞋楦都是nike的)
6 对技术研发的投入。国外的品牌都敢在这方面进行大手笔的投入，国内则是把钱砸在广告上。nike砸钱发明新技术新材料，赞助运动员，借此推广;国内厂商则是先做广告，技术使用人家现成的，(然后绞尽脑汁编造一些技术名词)用铺天盖地广告打造品牌来吸引用户。技术投入不足，就逐渐落后，然后形成了技术壁垒。(资料百度百家、搜狐、网站论坛等 大象整理)
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点阿迪达斯三叶草标志和三条斜线标志有什么区别?_百度知道
阿迪达斯三叶草标志和三条斜线标志有什么区别?
答题抽奖
首次认真答题后
即可获得3次抽奖机会，100%中奖。
标志代表的意义不同 三叶草现在是经典复古系列的 三条纹是运动系列的 三叶草 阿迪的老版标志，现在作为adidas classic的标志 三道杠 阿迪运动的标志 剩下的叫做Y—3，是日本的设计师山本耀司和adidas合作的一个高端时尚品牌，也算一种奢侈品这是不同时期的标志，前些年用的是三叶草，近年来因与耐克竞争的需要作了战略调整，其中换标志（就是换成你所说的三条杠）就是其中一项动作，使之显得更为时尚，你在去 adidas.com.cn上看看 三叶草是adidas以前曾经用过一段的logo。这个图形象征着展开的世界地图，于1972年问世。而三条纹则更早，原来是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，于1949年问世，也就是adidas创下品牌的第2年。 到了90年代中期，adi开始主推三砖logo。 进入21世纪后，adidas又重新来展开三叶草复古系列. 其实adidas一共有三个标志,一个是我们平时所见到的由三条长度不一的长方形组成的三角形标志,另外一个就是“三叶草”系列，还有一个是足球系列的。。。是一个不成型的圆包着一个adidas标志
三叶草是复古休闲系列。三条杠是专业运动系列
为您推荐：
其他类似问题
阿迪达斯三叶草的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。阿迪有三个标志，分别是什么系列？_百度知道
阿迪有三个标志，分别是什么系列？
答题抽奖
首次认真答题后
即可获得3次抽奖机会，100%中奖。
三叶草 阿迪的老版标志，现在作为adidas classic的标志 三道杠 阿迪运动的标志 剩下的叫做Y—3，是日本的设计师山本耀司和adidas合作的一个高端时尚品牌，也算一种奢侈品这是不同时期的标志，前些年用的是三叶草，近年来因与耐克竞争的需要作了战略调整，其中换标志（就是换成你所说的三条杠）就是其中一项动作，使之显得更为时尚，你在去 adidas.com.cn上看看 三叶草是adidas以前曾经用过一段的logo。这个图形象征着展开的世界地图，于1972年问世。而三条纹则更早，原来是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，于1949年问世，也就是adidas创下品牌的第2年。 到了90年代中期，adi开始主推三砖logo。 进入21世纪后，adidas又重新来展开三叶草复古系列. 其实adidas一共有三个标志,一个是我们平时所见到的由三条长度不一的长方形组成的三角形标志,另外一个就是“三叶草”系列，还有一个是足球系列的。。。是一个不成型的圆包着一个adidas标志
阿迪的三叶草是AD的复古系列用的标志
三个递增竖条是现在普通的运动系列，不属于复古的
AD的大圆球上有三道豁口的，那是Y3，是ADI和设计师合作品牌，这个牌子的鞋是ADI设计，衣服是日本设计师山本耀司设计的。
第一个是正品的，第二个是经典系列的，第三个是时尚系列的
AD 三叶草 Y3
其他1条回答
为您推荐：
其他类似问题
阿迪的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。出自 MBA智库百科()
阿迪达斯公司（Adidas）：欧洲最大体育用品制造商、世界第二大体育运动品牌公司
官方网站网址： 英文
　　1972年adidas首次采用“三叶草”这个商标。“三叶草”分别代表奥运精神、也是运动员一直追求的目标—更高、更快、更强。很多的人都认为“三叶草”的设计代表一朵盛开的花,其实原本它代表的是世界地图,将三个大陆板块连结在一起,也喻意着阿迪达斯创办人阿迪.达斯勒在运动鞋上所缝的三条带子。
　　1996年,adidas选择现代奥运诞生的一百周年开始,来纪念庆祝过往所取得的伟大成就,展望未来。“三叶草”只会出现在经典系列产品上，其他产品全部改用新的“三道杠”商标，代表品牌的优质内涵和未来前景。
　　阿迪达斯运动鞋是目前最受欢迎的运动鞋品牌之一。 adidas classic 三叶草：三叶草从1972年开始成为阿迪达斯的标志，当时所有阿迪达斯产品都使用这一标志。三叶草的形状如同地球立体三维的平面展开，很像一张世界地图，她象征着三条纹延伸至全世界。但从1996年开始，三叶草标志被专门使用于经典系列Original产品。经典系列是选择阿迪达斯历史上最好的产品作为蓝本，在对其面料和款式进行略微修改之后重新发布的。阿迪运动鞋整个系列更趋时尚化，产品包括鞋、服装及包袋等附件。
　　三叶草又称为“苜蓿”是我们随处可见的叶子，仔细想想，这种品牌的寓意与精神是不是隐含其中？ 三叶草的花语， 一片叶子代表祈求 一片叶子代表希望 一片叶子代表爱情
　　阿迪达斯（adidas）是一间德国运动用品制造商，是Adidas AG的成员公司。阿迪达斯以其创办人(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年于接近纽伦堡的赫佐格奥拉赫（Herzogenaurach）开始生产鞋类产品。日以adidas AG名字登记。阿迪达斯的服装及运动鞋设计通常都可见到3条平行间条，在其标志上亦可见，3条间条是阿迪达斯的特色。阿迪达斯（"Adidas"）以其创办人阿道夫·达斯勒（Adolf Dassler）的绰号（Adi）加上姓氏（Dassler）的头三个字母组成。
　　阿迪达斯体育用品，一个近百年历史的运动品牌，自从上世纪二十年代诞生，始终以“领跑者”的姿态伫立于世界体育用品的品牌阵营，且不断享受着接踵而来的成功喜悦。也就是这样一个优秀的运动品牌不仅为世界体育事业做出杰出贡献，同时在他的创新与引导下，世界体育产业经济及体育用品行业发展才呈现出更多的精彩。但自上世纪七十年代开始，在美国跑步运动热潮中被新生对手严重挫败后，这种关乎品牌命运的“失落”一直陪伴其走过数十年的艰辛历程，并被营销界人士整理成经典失败案例摆在教学的课堂。
　　阿迪达斯的品牌创始人是阿迪达斯勒，达斯勒是个制鞋匠，还是一位痴迷的业余田径运动员。他从1926年开始经商，当时他家里开了家制造专用轻质跑鞋和足球鞋的工厂。1948年由于达斯勒兄弟产生家庭矛盾，达斯勒公司一分为二。其中一家叫的公司归阿迪达斯勒的兄弟，另一家就是现在的阿迪达斯。
　　1、历史中的高尚荣誉
　　阿迪达斯勒对于阿迪达斯的意义正如对于一样，但他的影响始终超过后者。他不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、和热衷于创新的企业家和发明家。他倾听运动员的意见，亲自参加田径比赛，坐在板凳上和选手们分析他们对运动鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“给予运动员们最好的”成为公司的口号。
　　从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力。阿迪达斯勒是许多技术突破的始作俑者，共获得超过700项的。在阿迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，第一双胶铸足球钉鞋……特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。
　　尤其在达斯勒家族中，阿迪-达斯勒的长子霍斯特达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了“金字塔”型推广模式，率先将阿迪达斯体育用品在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。最值得追朔是1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋。在那年，穿阿迪达斯体育用品的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌。
　　1980年，阿迪达斯体育用品的销售额达到10亿。主要产品类别的高达70%。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双。阿迪达斯的产品在150个国家销售。
　　2、历史中的悲惨命运
　　上世纪80年代前，阿迪达斯体育用品在消费者心目中具有非凡的品牌地位，一项当时的调查曾分析：一半以上的美国人均穿过阿迪达斯的运动鞋，穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。然而进入80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机，让运动新秀耐克抓住时机，最终大获成功。
　　这或许是成功者常遇见的问题：为什么要在陌生领域投资呢？慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔中的三个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。
　　这其中也有些“自傲”的成分。阿迪达斯的设计师们对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。虽然他们最终设计出了一款新跑鞋，他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人瘸了脚，于是就给它起了个外号叫“瘸子”。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本出现时的反映很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
　　阿迪达斯最后还是注意到跑步健身运动的热潮。但当他姗姗来迟推出新产品后，产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值。此外，阿迪达斯体育用品的仍沿用70年代的模式，而耐克已经创造和革新了许多使用的方法。阿迪达斯出现了品牌问题是不奇怪的，尤其是年轻人认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但不时髦。
　　在此期间，耐克开始成为行业的主导者，市场占有率为33%，两年后达到50%。与耐克相反是，阿迪达斯的市场占有率急速下降。当然，阿迪达斯在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足。1978年阿迪达斯勒去世后，阿迪达斯失去的主要动力，1985年霍斯特达斯勒的离世又使阿迪达斯失去了一位具有品牌远见的品牌管理者，阿迪达斯品牌开始动摇。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德塔皮尔。塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣。3年后，当他发现自己身陷时，他把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。
　　这是阿迪达斯历史上最惨痛的一幕。1988年到1992年，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，同期耐克的年销售额从17亿增长至34亿美元。 70年代阿迪达斯还是美国市场的领袖，而1992年的市场占有率只有3%。年，在德国，阿迪达斯最主要的欧洲市场，市场份额从40%降到34%，而耐克从14%增长至18%。同时耐克在欧洲的销量上升了38%，阿迪达斯则下降了差不多20%，公司损失一亿美元，一直到1993年后才略有改善。
　　球类和田径运动服饰、瑜伽服饰、运动配饰 (腕表、眼镜等)、鞋类、男士香水和。
　　日，阿迪达斯和迪士尼共同宣布，双方将携手推出全新婴儿及童装系列产品。
　　1、阿迪达斯体育用品防守中国市场二十年
　　阿迪达斯于1980年开始关注中国，且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中，表现得却相当克制，在市场占有率上始终不尽人意（能够产生销售利润也是近年的事情）。一个值得注意的细节是：甚至连来自中国本土品牌李宁都更加愿意宣称自己的主要是，而非阿迪达斯。
　　究其根源，这主要还是取决于阿迪达斯在中国的二十年发展心态，即还是保持一种观望与探索中国市场的发展态度，且在耐克品牌的不断主动出击之中始终采取战略性防守。这或许与阿迪达斯上世纪八十年代落败耐克的事件有关，但最终降低了阿迪达斯体育用品在中国市场的反映能力及沟通能力，从而不能更深入地为市场竞争服务。
　　进入中国之初，阿迪达斯及网络建设思路与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是他不能够象耐克一样，快速赢得市场主动权，做到市场占有率的迅速提高及利润的高额增长。毫无疑问，中国快速发展的，更会欢迎耐克这样善于“制造生意机会”的。
　　尤其作为耐克在同一时期进入中国市场的阿迪达斯体育用品品牌，市场占有率不仅远远不如耐克，其过于沉稳与冷静的“贵族”风格，更让消费者总感觉“高高在于”“可望而不可及”，缺少一种必要的消费亲和力。然而，耐克却能依托不断更新的叛逆化产品主题及牛仔式深入影响与感动中国年轻的消费者（譬如：耐克“数码人”成为中国消费者最喜爱的时代符号之一）。同时众多新盛本土品牌均跟进耐克模式，在“牛仔们”的千军万马面前，更增加了阿迪达斯这一“贵族” 的孤独感与减少了阿迪达斯的市场竞争力。
　　以上是阿迪达斯体育用品失落中国市场的主要因素。当然，阿迪达斯在中国能够坚持近二十年的市场防守，也源于中国当时特殊的。阿迪达斯品牌在全球于高端市场，其每双运动鞋一般定价均在近千元，甚至千元以上，对于中国普通消费者而言，只是一种奢望。毕竟对于并非整体发达的中国经济环境，还不允许中国人都能够掏出一把去买阿迪达斯的产品（耐克曾经将产品价格降到大众价位，意图扩大市场竞争份额，最终未能成功。中国本土品牌低价策略恰恰迎合了中国消费者）。
　　同时，阿迪达斯体育用品的终端网络以特级城市及一级城市为主，在及，阿迪达斯的产品销售空间十分有限，这除了和还无法买得起或认为没有必要购买这种产品的消费者外，消费能力也是一个重要原因。
　　2、防守后的强攻战略
　　阿迪达斯不再拥有体育用品行业的“第一领跑者”地位，已成不争之事实。从其坚实的品牌基础、产品研发能力及市场运作能力来看，阿迪达斯也不应该始终与耐克存在如此之大的距离。在体育用品市场快速发展的竞争面前，阿迪达斯如果不能够化悲痛为动力，不能够拉近与耐克这一对手的竞争距离，其现有市场地位或许即将不保，同时新盛起来的中国本土品牌及部分国际品牌也开始成为阿迪达斯另一路隐形杀手。
　　加之进入二十一世纪的中国经济已得到迅猛发展，中国已成为众多国际品牌市场增长速度最快的市场区域，这种十分现实且具极大发展空间的市场环境已容不得阿迪达斯继续失落与沉沦，阿迪达斯只有主动接受挑战，才可赢回品牌生机。
　　对此，2003年阿迪达斯建立在原有市场基础上，正式成立新公司统一管理整个华语地区市场工作。当时，阿迪达斯将中国大陆、香港及台湾地区三大分支机构合并推广机构，并将其看待成为阿迪达斯全球发展的战略方式之一，也是阿迪达斯开始实现强攻的重要信号。
　　阿迪达斯的总体思路是：旨在充分利用亚太地区的发展机遇，促进华语地区市场的优势互补，加速这一全球性品牌在亚太区的发展。将中国区纳入的重要核心，改变以往过于保守的做法，从战略防守转向战略主动，且在北京2008年奥运会所带来的体育产业经济环境中，扩大市场占有率及，彻底改变上线品牌耐克的正面攻击及下线品牌的侧面影响，从而以中国华语区为未来发展带动亚太区域甚至全球发展。
　　阿迪达斯之所以会在机构统一管理的基础之上制定以上经营思路，主要是以下几点市场要素对其十分有利：
　　首先，随着中国全民运动的兴盛，中国体育产业经济环境将得到极大改变，相关数据表明：到2010年，中国的产值可达281.2亿元，被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品消费市场（日本第三）。毫无疑问，阿迪达斯如果不能在二十年后的今天快速拿下中国市场，只能预示其全球市场的新一轮失败。
　　其次，就是中国北京2008年奥运会的举办，将会成为体育用品品牌最佳的品牌推广时机，他所带来的不仅仅是在中国区域内的品牌拉动与品牌影响，而是涉及全球市场推广的急速扩张。
　　其三，随着中国体育产业经济及全民运动的迅猛发展，中国消费者已经自主提高在运动产品方面的消费意识，消费能力在进一步加大，不仅会习惯性的提高购买次数与不断更换运动产品，运动产品是否优质、是否具备高科技也成为消费者最为重要的选择标准之一。
　　最后，对于阿迪达斯、的这两大国际运动品牌而言，现实中，耐克在全球各市场区域均不断领先于阿迪达斯，但想彻底打败阿迪达斯，也并非易事，因为阿迪达斯与全球体育运动及经济的关系渊源甚深，与耐克一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象，均成为体育运动发展的两大精神信仰。应该说他们之间的竞争更像一场马拉松竞赛，彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终的胜利还有待时间考验。不管其市场现状怎样，但阿迪达斯始终还是位处中国体育用品竞争阵营的前列，其品牌地位与市场影响作用更不容竞争品牌与环境所忽视。
当然，阿迪达斯统一华语区管理只是其制定强攻战略的信号，真正的品牌动力还在于其强攻战略执行步骤是否强劲与足够震憾。
　　了解阿迪达斯品牌的同仁应该清楚，阿迪达斯体育用品从来不缺少优秀的高科技产品，因为阿迪达斯一直视“运动科技”为品牌发展原始动力与根本，这也是阿迪达斯品牌之所以长期抗战体育用品市场的重要原因。就如该品牌近些年所研发之a3、T-MAC3、等技术在产品上的运用，在全球体育用品史上均具有划时代的意义。
　　同时，阿迪达斯又习惯于不断更新产品技术与提高产品设计能力。譬如：在2004年，阿迪达斯继2002所推出之以吸震、导向、传动“三合一能量管理”为概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具备耐磨、抗温、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪达斯“ClimaCool”系列360度透气运动鞋。
　　2005年，阿迪达斯在全球运动界引起轰动的世界首双芯片智能运动鞋“adidas-1”于4月15日正式登陆中国，虽然售价高2680元人民币，但还是成为众多运动爱好者力捧的高科技运动产品。今年11月，阿迪达斯又专门为拳坛传奇人物穆罕默德阿里而设计出的具备科学含量的时尚运动产品，也已经在中国各专卖店上柜……除了耐克品牌之外，估计已无法再有哪个品牌有实力与阿迪达斯相抗衡了。
　　只是阿迪达斯在战略防守阶段不能够基于坚实的产品实力本身，深入提高品牌渗透率。让中国消费者真切感受到“阿迪达斯体育用品就在身边”“阿迪达斯不仅仅只是运动贵族，更是中国人不可缺少的、优质的运动生活伙伴。”
　　在阿迪达斯统一管理华语区经营工作以来，除了不断推出高科技运动产品外，其在市场推广层面也已经按此奋斗目标在中国体育用品行业的上空不断抛出一颗颗足以带动行业经济发展的强攻式炸弹。
　　1、中国本土化赞助运动
　　按照阿迪达斯体育用品的经营战略，如果说整合相同语种地区的分支机构是其强攻战略的的标志内容，那么巨资中国足球则是阿迪达斯中华区成立后的第一颗炸弹。
　　由于阿迪达斯1999年与中国足协所签定的５年合同将在2004年到期，为了让其中华区市场发展能够拥有坚实的本土传播推广资源，阿迪达斯在中华区机构成立之时即提前与中国足协接触。虽然，耐克品牌此时也积极参与其中，且开出高价吸引中国足协的关注，但阿迪达斯在对中国足球市场未来几年的发展趋势进行全面分析和预测后，最终开出5亿元人民币的价码将长达6年的赞助合同揽于囊中。同时，阿迪所能获得的回报也比以前有很大增加，包括
在中国之队比赛的场地广告、球衣版权等。
　　在这份新协议签订之后，且通过近一年时间的市场印证：国家队的正版球衣、包括外套都已成为阿迪产品销售的新热点，尤其阿迪达斯“猎鹰系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演绎。另外在2004年到2009年期间，中国队的比赛任务不仅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奥运会，这两大赛事届时均将成为阿迪达斯品牌在中国本土区域的强势资源。
　　更令人惊喜的是，事隔不到一年时间，阿迪达斯又进行了一次创纪录投入，以2亿元人民币的资金和实物赞助中国国家排球队，时长五年时间。这个数字是国家排球队以往接受赞助的数十倍。这也是阿迪达斯有史以来对排球项目最大规模的一笔。虽然阿迪达斯也曾赞助过古巴女排，这次对中国排球队的赞助规模，一举超过了对古巴队的赞助。
　　阿迪达斯之所以会重金赞助中国排球，这与中国女排长期以来所取得的佳绩有一定关系，中国女排的成绩是中国大型球类项目中一向是最好的，形象也是非常好，但 “身价”一直不高，长期是“凤凰卖了个鸡价”。尤其随着中国女排在2003年世界锦标赛上重新夺得世界冠军，2004年又重新夺回奥运会冠军，中国排球的身价水涨船高，直线上升。
　　阿迪达斯愿意扔出数亿资金赞助中国运动组织，在其中华区发展史上还属于一个奇迹般的推广运动，笔者也认为这是一个明智之举，因为要让中国人尤其年轻人都喜爱和购买阿迪达斯产品，阿迪达斯必须让其金字塔推广模式实现本土化运作，只有如此才可以感动与亲和中国消费者，否则又在自己与消费者之间架起以往“高高在上”“可望而不可及”的屏障。
　　2、中国人制定的“金牌”策略——2008年北京奥运会
　　阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久，最早在1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯体育用品。与、卡等其他不同是，阿迪达斯体育用品为竞赛起到了锦上添花的作用，其新产品、新技术可以帮助一些优秀的运动员获取优异成绩，甚至摘得意想不到的运动项目金牌。1932年第一次穿阿迪达斯鞋的运动员获得奥运会金牌。1936年德国举行的奥运会上，杰西-欧文斯破记录地一人获得4枚金牌，令观众席上的希特勒大为光火。拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的照片在全世界广为流传。
　　不过，阿迪达斯所赞助奥运会及其它重要体育赛事的推广活动一直以来均体现在中国市场以外的其它区域，对中国市场推进只能起到辅助效果。何况中国也未能取得一些象奥运会、世界杯这样的国际重点赛事，阿迪达斯没有其它能力对此进行合理嫁接。一直随着北京获得2008年奥运会主办权的机会来临，阿迪达斯才真正感受到即将拥有这份久违的大事件。
　　日，在北京奥林匹克中心，北京奥委会执行副主席王伟和阿迪达斯总裁桑德琳分别在合作协议书上签字。阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯-所罗门集团成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴。这意味着北京2008年奥运会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、技术官员以及参加冬奥会和08奥运会的中国奥运代表团成员届时将穿着印有“ADIDAS”标志的体育服饰。赞助总价值13亿元。其中的一个戏剧性细节是：此次北京奥运会赞助活动是在阿迪达斯和中国本土品牌李宁之间展开，李宁开始投入10亿元希望取得赞助权，但还是由阿迪达斯取得最终胜利。
　　可以肯定的是，奥运会是全球规模最大、最激动人心的体育盛事，2008年首次在中国举行，这必将为阿迪达斯提供一个独一无二的平台，进而在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象与业务。毫无疑问，按照阿迪达斯一贯的行事风格，北京奥运会也将成为其强攻战略旗下最为核心的推广战术。
为了能够在2008年奥运会前后借机取得强攻战略的胜利，阿迪达斯甚至为此准备了一支包括全球和本地专家的阿迪达斯专业团队，专门为北京奥运会工作，目的就是为北京奥运会项目度身、装备和科技。
　　虽然北京奥运会离现在还有两年时间，但可以预测的是：阿迪达斯在2007年即将展开专门针对北京奥运会为核心的推广活动，所有一切的推广细节将覆盖中国体育用品市场。
　　3、强攻中的“亲善”战术
　　阿迪达斯为了稳固影响其“金字塔”模式底层的普通体育运动爱好者，一直致力于推动篮球运动的发展，且长期制定青少年推广计划——“草根行动”，“街头篮球赛”就是其中一分支。“街头篮球赛”引进中国已有6年时间，每年均有十万余人参与此次活动，已成为中国年轻篮球爱好者的最喜爱响应的品牌活动之一。目前该活动已经在全球建立起一个完整的体系：每年从城市到国家，再到大区，逐级晋升的赛事体系使全世界的青少年篮球爱好者拥有了交流的平台。
　　4、网尽漏网之鱼——品牌纵深细分与渠道扩张
　　为了紧密配合阿迪达斯的强攻战略执行，近两年以来，阿迪达斯在品牌构建方面进行了一次颠覆——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列（以前的“运动无止境”系列），运动传统系列（以前的经典系列）和运动时尚系列。这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。
通过市场印证：由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。
　　更值得一提的是，从2004年开始，阿迪达斯建立于三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运动。阿迪达斯尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。据阿迪达斯公司资料显示，目前他们在中国的一些关键客户基本上都已经拥有了平均50至300多间的零售店铺，这些合作伙伴拥有自主的管理、资源和财务，并且在阿迪达斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创建自己的品牌。
　　也正是阿迪达斯乐于支持这些关键客户打造并且坚信双方可以达到有效的品牌相互拉动。目前阿迪达斯与它的中国零售商们以每月新开40间店面的速度进行扩张——而这些都是建立在目前阿迪达斯53%的产品都是在中国生产这一基础上。截止2004年底，阿迪达斯在中国250个城市已经拥有1300多个专卖店，销量与2003年相比，增长了100％，销售额达到了14亿元人民币。同时阿迪达斯还争取将这个速度一直维持到2008年。到那个时候，阿迪在斯的目标是在中国400座城市内拥有4000间零售店，销售额超过10亿。
　　2005年8月份，体育用品行业都在关注一个惊人的消息，即欧洲最大的体育用品德国阿迪达斯斥资30余亿欧元收购美国，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主。
这次收购对阿迪达斯来说是一个具有战略意义的里程碑事件，在世界运动商品业的历史上，让两家最具有代表性和知名度的巨头联合起来的事情一辈子只会出现一次。至此也可以看出，新阿迪达斯开始逐鹿中国，撼动耐克霸主地位的战略构想已然成形。
　　阿迪达斯收购的行动，对其中国推进又能带来哪些实际利益
　　利益一：是仅次于、阿迪达斯的全球第三大运动品制造商，通过多年的市场运作，在中华区已经拥有极强的与市场运营基础。目前阿迪达斯在华为19%，如加上，二者的总份额可迅速超过耐克30%，阿迪达斯收购，势必会增强自己同耐克争夺至关重要的中华区市场的实力。
　　利益二：对于阿迪达斯来说，在中国至少拥有一个连耐克都无法企及的市场利器——姚明。姚明与在2003年签订了一份终身赞助合同，这是一个阿迪达斯将“充分利用”的，更是阿迪达斯收购在华获得的最大收益之一。加之，姚明是中国迄今为止在全球最具影响的体坛明星，恰恰在阿迪达斯品牌的形象代言群体中，缺少一位能够主动亲和与憾动中国消费者的中国明星，这无非为阿迪达斯实现“世界的阿迪达斯，更是中国的阿迪达斯”的中国强攻计划增加更有份量的筹码。同时两大品牌还可以将双方的明星代言人进行联手式推广（大卫贝克汉姆是阿迪达斯的签约代言人之一，而艾弗森和姚明则是众多NBA球星代言人中最著名的两位）。
　　利益三：按照体育用品行业的成功经验，优秀的品牌与产品首先必须在优秀的终端卖场获得最佳的产品展示效果，从而赢取市场主动权与消费信心。然而，谁能够有机会进入优秀卖场或获得最佳的卖场位置，还具体取决于品牌的影响程度与运作实力，虽然单凭阿迪达斯目前的品牌地位，并不须要太过于担心此点，但合并后的公司在和零售商谈判时将具有更大的说服力，能够争取到更多更好的货架位置。可以预见，中国各城市大型零售卖场即将成为阿迪达斯的天下。
　　利益四：自从阿迪达斯成立管理机构以来，其市场发展已呈现新的转机，尤其从2004年开始阿迪达斯在华发展速度已然快于耐克，阿迪达斯可以将其在华的一切资源同分享。譬如今后在中国或其它区域签定新的代言合同时，将处于更加有利的地位，还能从媒体获得更多的广告折扣。更可以采用“二合一”的方式更新销售系统，从而节约运作成本与提高资源利用水平。笔者之所以下此结论，那是因为阿迪达斯和的市场运营与销售不一定需要两套班子来进行操作。同时在产品和等合作商的选择与利用上可进行互相渗透。
　　目前在中国市场乃至全球体育用品市场上领先，但只要新阿迪达斯把握住中国机会，撼动耐克的霸主地位决非天方夜谭。正因为如此，耐克对于阿迪达斯在中国的强攻也保持了高度的关注，当然也会改变众多本土品牌所扬言之“竞争对手只有耐克”的轻敌态度。　　　
　　1928年，当公司创始人阿迪·达斯勒，为参加阿姆斯特丹奥运会的运动员缝制第一双运动鞋开始，阿迪达斯的历史就和奥运会紧密地联系到一起了———至少有三次以上的奥运官方供应商资历，在雅典奥运会上，阿迪达斯向所有28项运动中的26项提供装备。事实上，正是奥运会这种国际体育比赛为阿迪达斯提供了展示的最佳平台，也正是这一营销特色成就了后来的阿迪达斯。
　　阿迪·达斯勒和他的继任者们只有一个信念：要为运动员提供最好的产品，从而让他们成绩更好。而像奥运会这种国际性的比赛场地无疑是检验产品质量的最好基地。在全球，阿迪达斯的主要采取的是与世界级的体育赛事紧密联系的策略，以及与金牌项目团队和金牌运动员签订代言协议，进行品牌的相互拉动的策略。事实上对于体育用品公司来说，奥运会、世界杯、NBA、金牌运动员等等影响力巨大并且声誉良好的代言方式，本身也就是最好的宣传形式。尽管阿迪达斯旗下拥有一批著名的运动员作为代言人，但公司赞助活动的重心却更偏向于大型的全球体育比赛、体育组织和团队，如奥运会、欧洲足球锦标赛和世界杯足球赛。这一策略使阿迪达斯将自己与最激动人心的盛会联系在一起。这与偏重于赞助运动员个人的做法所不同的是，后者更大程度上寄希望于运动员的成功和赛场内外的楷模表现。除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界各地的国家队和地区队。它赞助的队伍有德国、西班牙和法国等国家足球队，AC米兰队和皇家马德里队等足球俱乐部队，纽约扬基棒球队和旧金山49人橄榄球队。球队是其为数众多球迷们生活的中心和精神追求所在，这就为球队赞助商与顾客建立联系、向他们推广品牌提供了独特的机会。
　　依靠这一套营销模式，阿迪达斯在20世纪60年代和70年代可谓一枝独秀。
　　但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
　　阿迪达斯品牌技术上不断创新，成功地借助奥运会和著名运动员以及金字塔型的品牌推广模式
　　众所周知，阿迪达斯是当今世界著名的之一，与、等品牌占据了全球体育用品消费的主要市场份额。阿迪达斯从1920年创立以来（“ADIDAS”商标注册于1948年），既有过成功的辉煌，也有过失败的教训。这些中的起落，与其品牌的定位和发展策略有着密切的关系。审视阿迪达斯的发展历史和品牌经营过程中的得与失，对于我国方兴未艾的体育用品产业的发展，无疑具有重要的借鉴价值。
　　从初创到世界体育用品一流品牌——扩张性的品牌策略频频奏效
　　阿迪达斯公司初创时，虽然还只是一个作坊式的小企业，但其眼光已瞄准了世界大市场。所以，在公司发展早期，阿迪达斯就将产品技术创新作为开拓市场、提高的动力。“功能第一”，“给运动员最好的”是公司品牌发展的原则。阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都是由他实现的，他先后共获得700项的专利。同时，阿迪·达斯勒也是世界运动鞋制作领域的开先河者。1920年，阿迪就发明了世界上第一双训练用运动鞋，在他领导下的阿迪达斯诞生了世界上第一双冰鞋和胶铸足球钉鞋。阿迪达斯研制的旋入型钉鞋是个非常革命性的创新，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。
　　阿迪达斯世界始于1936年在其本土德国柏林举行的奥运会上。此届奥运会前夕，阿迪找到极为希望夺冠的美国短跑运动员杰西·欧文斯，并向他保证钉鞋对其比赛肯定大有帮助，但当时被欧文斯拒绝了。于是阿迪又建议他可以在赛前训练中试穿。结果，使用效果使欧文斯如获至宝，并在正式比赛中使用了阿迪达斯的钉鞋，结果他连夺四枚金牌震惊了世界。虽然欧文斯本身的实力是毋庸置疑的，但他毕竟在众多跑鞋中选择了阿迪达斯跑鞋参赛。欧文斯的成绩令观众席上的阿道夫·希特勒大为光火，由于全世界对纳粹德国的一致痛恨，拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的夺冠照片在世界各国广为流传。在确立世界知名体育用品品牌之后，阿迪达斯的品牌发展仍与技术革新保持着紧密的联系。1956年墨尔本奥运会上，阿迪达斯推出了一个附属品牌——“墨尔本”，这个品牌用来命名阿迪达斯新研制的改进型多钉扣型运动鞋。在那届奥运会上，穿阿迪达斯运动鞋的选手共获得72枚金牌，从而使阿迪达斯品牌知名度得到了更大的提高。
　　阿迪达斯长子霍斯特·达斯勒具有营销的禀赋，他率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签订长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯的产品。同时，阿迪达斯积极赞助全球性的体育盛会。由于奥运会在人们心中的崇高地位，使之不仅为最优秀运动员提供大舞台，也为各种项目所使用的运动鞋展现不同功能创造了最好机会。因此，奥运会被阿迪达斯确定为最理想的赞助对象。阿迪达斯与、卡等其他赞助商不同，阿迪达斯运动鞋作为一种商品能实质性地融入比赛。同时，阿迪达斯与奥运选手和比赛的长期合作，使阿迪达斯得以与奥林匹克运动建立了坚实的联系，而其他与体育无关或间歇赞助奥运会的品牌要发展这种关系是十分困难的。
　　在公司发展过程中，阿迪达斯采取的是金字塔型的品牌推广模式，在三个层次产生影响。首先，该品牌吸引了许多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们对高性能运动装备的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平给予了技术上实质的支持。其次，阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多——周末探险者和业余运动员的需要。在这个层次上，真正能满足需求的产品和起了关键作用。第三，上述运动员的逐渐渗透到一般普通健身者群中，而这却是一个最大的消费群体。通过这种品牌推广方式，加之阿迪达斯已具有的强大市场基础，其品牌的影响力迅速延伸至与体育运动相关的各个层面。
　　阿迪达斯品牌通过技术上不断创新，成功地借助奥运会和著名运动员广告效应以及金字塔型的品牌推广模式等品牌发展策略，到上世纪60年代和70年代，阿迪达斯已在体育用品市场具有无可匹敌的优势，成为世界体育用品一流品牌。
　　鼎盛之后经营受挫——原品牌策略受到耐克的巨大挑战
　　1978年阿迪·达斯勒去世后，阿迪达斯失去了技术创新的主要动力。1985年霍斯勒·达斯勒的离世使阿迪达斯失去了一位具有品牌远见的管理者。1989年之后的3年，阿迪达斯公司先后卖给了法国商人伯纳德·塔皮尔和法国的一家银行财团，先后两任新老板的接手并未给阿迪达斯公司经营发展注入新的活力。而就在这个时期体育用品消费市场发生的变化，需要阿迪达斯做出上的相应转变，而遗憾的是阿迪达斯却没有。
　　进入上世纪80年代后，阿迪达斯的金字塔品牌推广模式开始失效。在美国这个全球最大的运动产品市场，金字塔底那部分消费者参加跑步健身的人数激增，耐克抓住时机，大获成功。尽管阿迪达斯在跑步项目运动员中颇受青睐，穿阿迪达斯运动鞋参加纽约马拉松的选手从1970年的150人增加到1979年的4000人，一项70年代末的调查还显示有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯运动鞋。但事业的顺利使其忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。阿迪达斯被成功者常见的想法束缚了——为什么要在陌生的领域投资呢？此时的阿迪达斯认为：慢跑不是群体性或竞技性运动项目，它和公司熟悉的市场不一样——慢跑健身者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次消费群体中。而对于属于大众健身的慢跑者群体，阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。
　　05年8月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品德国阿迪达斯·所罗门公司3日宣布，它计划斥资31亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。收购后阿迪达斯增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。加之早前，阿迪达斯击败李宁成为北京2008奥运会唯一运动商品类合作伙伴，一个与NIKE规模相当的新的运动商品王国浮出水面。
　　阿迪达斯的传奇
　　致力于创立全球著名的体育品牌的阿迪达斯·所罗门公司是经营体育运动服饰，鞋类用品，器械类的一家国际知名公司，也是欧洲最大的运动品制造商。目前阿迪达斯·索罗门集团对其旗下的三大品牌系列做了一个全新的构建——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)，运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。这一划分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。目前主要提供的产品包括：ADIDAS——足球用品，四季各种类型服装(跑步服，足球服，篮球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服饰； Erima——足球团队装备和用品；Mavic——自行车运动器械：齿轮，变速装置等。
　　从1920年制造第一双运动鞋开始，到1927年的生产厂，再到1972年推出三叶草的商标，阿迪达斯一直都在运动商品的前沿位置。但确立起领先优势的还要算 年。随着新标识的推出以及公司在巴黎、法兰克服，阿迪达斯基本确立了运动商品的王国雏形。
　　公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲，美洲。公司的主要遍部全球，通过各种方式直接或，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。 ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、、持牌经营商及，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的散布在全球50多个国家，产品销售到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。ADIDAS的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产500多个品种28万余双，在150多个国家的体育用品销售中占据首位。ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清楚界定；以产品为经营交点；采取集中管理手段，并在欧洲及北美设立设计及；设立区域销售附属公司结构；以及与原分销商成立合资企业，直接提高市场地位。
　　外包物流保障王国运转
　　如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，(下一期会提到)阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。
　　ADIDAS的与NIKE不一样。NIKE经过长期发展，已建立了良好的，使用自己的；ADIDAS经过成本核算，更倾向于其物流作业，以期减少运行成本。
　　早在1996年度中期，在不应影响对顾客的服务水平的条件下，ADIDAS公司更注重对的控制，经反复权衡，ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给全球物流公司承担；1997年上半年又与CALIBER物流公司合作，将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了，使其产品能迅速送达顾客。
　　1996年度，ADIDAS继续调整其，把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司，由于这一转变，ADIDAS在1996年度的使用收益略有下降，从1995年的1亿减少到了0.97亿马克。不过，从余下的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比1995年增长了8%。
　　1997年在拉美地区，为实现对ADIDAS品牌的完全控制，预计1998年在地区管理上，会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。
　　ADIDAS要通过来努力减少成本。在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。ADIDAS将使销售渠道合理化，协调ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送渠道，利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON的销售，如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。而TAYLOR MADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销售。
　　1998年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作进行全面了重组。1998年ADIDAS的首先是完成与SALOMON的合并。1998年，新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLOR MADE的先进设备和ADISAS在服装及鞋类方面的优秀专家。这两个机构通过利用现有的销售渠道，共同进行产品开发，促进了各自的销售。
　　在集团重组中，ADIDAS美国高尔夫球公司与TAYLOR MADE的高尔夫球机构合并，并迁到TAYLOR MADE的所在地，加利福尼亚的 CARLSBAD。欧洲地区，在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售渠道服务。
　　战略重点中，居于其次的就是在日本建立一个来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。ADIDAS原来委托DESCENCE公司承担日本市场服装和鞋类产品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于1998年底到期，ADIDAS于是大力兴建其配送子公司，以保证日本这一亚洲重要市场。该项工作始于1997年，日，公司正式成立，拥有113名雇员。ADIDAS力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。它将在1999年第一季度接管DESCENCE公司原来为ADIDAS承担的销售及配送业务。
　　1999年ADIDAS成本的增长为16%，略高于其净销售额的增长，尽管有所增加，但成本递增的状况从长远来看，不利于集团的发展。因此，ADIDAS采取了一系列策略来降低成本，提高效率，以适应高效组织的需要。这些策略包括提高供应链的效率；重组欧洲的物流体系；重新构造和优化ADIDAS的，尤其是市场部；大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系，而不仅是用于销售和开拓市场。通过这些措施，ADIDAS把其占销售额的比例降低2个百分点。
　　1999年增加了16%，主要是加大对IT技术的投入，这些投入部分用于节省物流费用。
　　TAYLOY MADE通过加大对物流、产品开发、制造的投入，99年后三季度的销售比1998年的水平有大幅度提升。
　　1999年，ADIDAS在北美面临了艰难的零售环境。对于运动产品公司来说，由于零售商需要卖掉他们多余的，而且都有减少新产品订购的倾向， ADIDAS的合同销售渠道出现了短期的困难，导致了ADIDAS在北美销售额的减少。不过，中长期来看，目前的困境会带来更健康的零售环境，极有可能会刺激运动产品公司的新一轮发展。
　　ADIDAS在1999年欧洲的销售额增长了13%，主要是得益于 TAYLOR MADE把其销售方式从通过独立的分销商销售，转变成由TAYLOR MADE完全控制的机构来进行。总体开看，阿迪达斯在1999年调整了后，全球收入有大幅度增长，比1998年的99.1亿马克上升了近5亿马克，更为惊人的是它在亚洲区域1999年度实现12.8亿马克，比1997年上升了近80%。
　　从另一组数据也可以看出，阿迪物流策略的调整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府兰辛美国ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例为46%，98年则上升至63%，99年为61%。
　　2000年开始，ADIDAS公司为迎接并适应因特网时代，在方面实施“三大支柱战略”。首先，与全球领先的因特网体育媒体公司 Sportsline.com，以及它在欧洲的子公司Sports.com进行全球性市场联合，也就是说，与这两家公司在电子交易领域进行广泛合作，并通过它们的网址cbs.sportsline.com和sports.com推销ADIDAS品牌及其产品。这一具有全球效益的合作从美国和欧洲已经渗透到亚洲。这一合作，将使ADIDAS得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验，使三家公司相互使用对方品牌成为可能，为ADIDAS产品在网上销售提供了巨大潜力。其次，与一些重要的零售商联合经营电子交易，作为上述电子交易战略的重大补充。最后，在自己的网站上推销自己的产品。为了保障支柱战略的有效实施，ADIDAS公司对原有的仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型，为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务，提高物流配送的效率。
　　扩大网点与结合代工的保障
　　进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外，一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。
　　为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点。像耐克公司就加紧了在亚洲，另外在南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美国本土生产厂的布局，根据今年年初公布的《》，耐克共雇用65万名工人。这次耐克公布的海外生产商名单包括：中国的124家，泰国的73家，韩国的35家，越南的34家，此外，还有亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。而ADIDAS也是如此，在各地疯狂布局。这一好处也是明显的，像今年中欧开始配额之争时，因为产地多元化，可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。据西班牙援引印尼贸易部长Marie Elka Pangestu的讲话，Adidas与印尼几家企业的订单达 1.4亿美元，预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。这样就直接减少了企业的压力。
　　另一方面，Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、、修改完善等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。
　　而Adidas与他的代工企业宝成在这方面做到了无与伦比。以宝成的东莞的高埠工业园的Adidas研发中心为例。该中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研发中心，鞋品的研发由Adidas的设计人员和该研发中心的人员共同完成，Adidas主要是负责，而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节。
　　产品的开发首先由Adidas公司公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质，然后研发中心的人负责开发模具，按照要求采购原料，在研发中心的生产厂做出样鞋。样鞋开发出来以后，首先要在Adidas内部高层进行审核，提出反馈意见后修改，经过关键客户评价，然后再经过产品最后评价。
　　在方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下，尽管Adidas事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。
　　研发互动使Adidas和宝成有了一个相互嵌入的接口。借助这个接口，Adidas可以使自己产品的设计方案变为可生产方案；在高埠研发中心的设计成功率已经高达90%以上。这样保障了Adidas运动商品王国的有效运转。
本条目对我有帮助133
&&如果您认为本条目还有待完善，需要补充新内容或修改错误内容，请。
本条目相关文档
& 30页& 68页& 75页& 2页& 5页& 8页& 14页& 8页& 2页& 9页
本条目相关资讯
日 日 日 日 日 日 日 日 日 日
本条目由以下用户参与贡献
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.
(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '224685',
container: s,
size: '728,90',
display: 'inlay-fix'
评论(共20条)提示:评论内容为网友针对条目"阿迪达斯"展开的讨论，与本站观点立场无关。
发表评论请文明上网，理性发言并遵守有关规定。
以上内容根据网友推荐自动排序生成