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中国为什么没有管理学大师?
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来自科学教育类芝麻团
在中国目前的环境，产生真正品质管理大师的机率很小，当然，伪大师一大批
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这是“吴晓波之问”：中国为何没有“管理学大师”?为什么?我在这儿就不多说了，你参考一下吴先生的文章，网上能找到。在这里我要说的是：中国会有自己的管理学大师！这不，最近在读闵昱的《商学:重新定义产品与顾客价值》，好像找到了这种感觉。这本书这从根源上颠覆了现有管理理论对产品的理解。企业存在的目的一直是管理理论研究的核心课题。德鲁克认为企业存在的目的是“创造顾客”，但这仅仅指出了企业努力的方向，“创造顾客”并不是企业的目的。而本书通过本私命题和企业长期目标的公理推论出，企业存在的目的只有一个：持续创造更优顾客价值。并且实现此目的的方式也只有一个：持续创造更优顾客价值。
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吴晓波：中国为何没有“管理学大师”？
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“越来越多的中国从一个落后的学习者，变成一个领先者，应该有情境与发展相结合的理论”，吴晓波说。这位到访伦敦的浙江大学学院院长坐在我对面，访谈中他强调最多的，是理性思想和制度架构建设对于教育和商业社会的重要性。他肯定地告诉我，当下的中国，正处在一个“基于中国实践的管理理念大发展的前夜”。眼下，似乎正是中国商学院的最好时代：全社会对于经济建设的昂扬热情，已经支撑这个国家的商学教育走出了一条持续二十几年的向上曲线。从成熟的行业精英到新兴的创业阶层，庞大而广泛求知群体在源源不断地发展累积；与此同时，众多急于扩展版图的国际顶尖商学院，也早已把吸引中国学子、和中国院校建立合作项目列为“必修课”。但被媒体和行业人士讨论更多的，却是这个行业或许将要面对的一次历史性震荡。伴随着舆论针对“权贵俱乐部”的批评，当局接连祭出“限读令”；有关商学院应正视非理性繁荣，“从教育出发、回归理性”的呼声，正在业界和学界不断高涨。更为深层次的影响是来势汹汹的科技革命浪潮，它正在对基于第二次工业革命所构建起来的全球商学教育体系发起冲击：不光是在线教学平台正在瓦解教育的物理围墙，在空前碎片化和快节奏的时代面前，传统知识和现实应用场景的脱节也在加剧。与此相伴的，是湖畔大学、工场等一众带有互联网和资本基因的新型教育平台的兴起，它们赋予了“教育”更多的资源和活生生的直接价值，把“学校”更紧密地融入了现实的商业生态系统当中。但仍有一个问题至今无法解开：在中国企业陆续登上国际舞台的今天，一些“中国模式”开始引发世界各地的关注和学习。但是中国的商学教育却并没有达到相应的认可高度，在世界的第二大经济体当中，至今也没有诞生所谓的“管理学大师”。放眼观察，中国众多新行业、新模式蓬勃兴起的繁荣图景，同时也是一个泥沙俱下、野蛮生长的现实图景。更多人所追逐的，是对“明星企业家金句”、“流行商业模式”和“颠覆世界”的解读和阐释，而由此所得出的结论，大多会把人们引向一个更加充满宿命、悬疑和犬儒的场景。有关中国特色的商业文明、基业传承和价值挖掘的话题，常常伴随着富有神秘主义色彩的抽象叙述；而对于技术革命、商业伦理以及中国社会之间的关联与影响，也尚乏人可以清晰描绘。“现在有很多很炫的概念，其实是完全经不起推敲的。归根结底，是其背后缺乏科学性”，吴晓波对我说，今天人们也许已经忽略了大学教育的本质意义：“大学教育的根本不同在于，它是以整个社会理想和责任驱动的。教育的根本目的是培养理性和有责任感的人才。”“三四十年前日本的崛起，伴随着很多的企业经营模式和管理理论及方法的崛起，比如‘丰田模式’、‘Z理论’、‘精益生产’等等。但是中国崛起相应的理论在哪里？有一批学者正在认真研究这些课题。”中国商学教育所面对的挑战，并非只是一批院校如何在体制、市场和技术革命的三重冲击下寻求突围的故事；同时也是在新秩序下，对“谁才是商业社会价值和思想启蒙者”的重新思考；是一场“如何理性解读中国商业逻辑”的竞赛。在访谈最后，我请吴晓波以一个中国教育工作者的身份评价今天中国所处的时代。他说，中国正处在一种原有规则和价值观体系被打破，而新价值观还未完全建立起来的大变革阶段，“人们的身边充斥着很多极好的事物、但也有很多极坏的事物，好与坏的事情都在高频度地发生着。”“从一些政策来看，目前商学院和教育机构的价值还未被足够重视，应有的作用也没有完全发挥出来。中国商学院的高级培训和EMBA教育上确存在一些发展中的问题，但是不能把它硬性地推出门外、硬性地管理起来，把‘好孩子和脏水’一起泼出去。”同时吴晓波补充，“对于商业领袖而言，因为他们商业的成功，其作用就被无限地夸大，把他们个人的经历、经验和对于社会的认知，理解成能够引导社会发展的认识。这亦是不对的，也应该看到他们的局限性。”访谈实录：－作为一个有多年工作经验的中国大学管理学院的院长，您怎么描述自己的工作和职责？吴晓波：首先是培养社会所需要的人才。我是学工科的，第一个学位是电机工程。我很幸运，是文革之后第一批大学生，77级。当时就是抱着实业救国的思想，认为中国最需要的就是科技。但慢慢觉得当时中国需要的，其实是一种整体体制上的变革。意识到管理对于社会的发展有很大的意义，这也引申出我后来的整个职业轨迹。我有幸能成为一个管理教育者。中国社会从来不乏激情，但是缺少理性的制度架构建设。中国人看问题总喜欢谈“转变观念”，但是光有观念上的转变，没有制度上的架构是远远不够的。－最近中国教育部对高校EMBA招生标准的规范，引发很多争论。从过去完全放任招生标准和培养标准，到现在要求一刀切式的考试，中国的EMBA教育一直伴随争议，背后的根本问题出在了哪里？吴晓波：这反映出中国的体制机制建设方面还不完善、还处在进步的过程中。一个具体表现就是很多事情“一放就乱、一收就死” 。目前这种行政命令式的方式肯定有问题，有违市场经济逻辑。商学院之间应该鼓励多样化的竞争，但是底线应该是清晰的。中国社会的传统问题在于：底线往往模糊，底线之上的要求却或松或紧。当底线不保，同时上面又提出很紧的要求，就会导致学校经历比较扭曲的过程。－现在很多高校的EMBA项目都是中外合办模式，今后这种模式会受到影响吗？吴晓波：如果按最近新的教育部文件严格执行，那么肯定影响会很大。中外合作办学对提升中国企业家领导能力的国际水准，并进而提升中国企业的全球竞争力有着特殊作用。问题是，统一考试能不能筛选出合格的人才？商学院教育的规律是：层次越高越多样化，应该有一些自主空间，而越是底层则越应当有规范化的执行。现在高端教育层面也用统一标准去卡，那种多样化和创造力就没了。我给企业家精神的定义是：超出他现有的能力去做他梦想的事情。按照现有的资源和能力去做事情的，那是职业经理人。显然，统一标准之后，企业家学员受到的影响是最大的。－和这个争论有关的另外一个热点事件，是现在中国的互联网企业家开始自己创办学校。阿里巴巴的湖畔大学和京东的众创学院都面向社会招收学员，也吸引了不少关注。您如何评价这种新出现的“商学院”模式？吴晓波：我个人的观点是，企业办学、特别是创办商学院，是全球化的趋势。但企业创办的商学院最后若想为社会培养一流人才、并走向国际，就一定要从企业当中独立出来，而不是一直受企业和企业家的控制。企业大学往往最初是为企业自己培养量身定做的人才，有一定的合理性。但大学教育的不同在于，它是以整个社会的理想和责任驱动的。教育的根本目的是培养理性和有责任的人才，这个工作一定需要独立的第三方来完成。湖畔大学为商学教育领域带来了新鲜的活力，同时也提供了一面镜子：原本的传统教育体系是刻板的，计划痕迹很重，培养手段和目标之间往往是背离的。企业从实际出发，创办自己的学校，就是对这种刻板体制提出一个很好的提醒。－有观点说，湖畔大学这种办学方式不仅能提供更接地气的课程内容，同时也将商学教育更紧密地纳入进一个更大的企业组织的生态系统中，变成了一个资源的入口。对于商学教育和商业社会而言，这是一种理想关系吗？吴晓波：（最理想的关系）肯定还是独立第三方的模式，教育是对整个社会产生影响的。湖畔大学最典型的特点，是不仅为企业自身培养人才，同时也为社会培养人才。我的个人观点是：如果真的想让湖畔大学成为一个一流的培养人才的地方，他就应该退出大学的管理和运行，让真正具有教育思想的人去运作。以公司内部的人做校长、做教务长，其实还是有局限的，无法从根本上摆脱企业的功利性和局限性。－ 如今企业或组织所处理的问题越来越复杂，动态性和碎片性也越来越强，商业世界对于人才的综合性素质也越来越高，这个背景下，今天衡量一家商学院价值的标准变了吗？吴晓波：变化非常大。第三次产业革命兴起后，社会对跨功能人才的需求越来越大。现在很多企业内部，是以项目制为基础来运行的。所谓项目制，就是以任务为目标，由来自不同专业领域的人组合在一起。对于一个项目领导人的要求，一定是跨功能的。现在的脱节也来自于此，很多商学院依旧在采用单一功能的方式教育学生，但是企业所需要越来越多的是跨组织跨领域的创新性人才。这是一个全球商学院共同面对的问题。所以现在衡量一个商学院的标准，主要看三个方面：第一、社会责任感；第二、和产业界无缝对接；第三、要有自主开发的与时俱进的理论研究与教学相结合。－那么为今天的商业世界培育人才，商学院是否也会面临资源和结构上的局限性？吴晓波：越来越多的学校开始寻求跨学科的培养模式，这就让综合性大学的商学院变得更具优势，尤其是有理工科资源的商学院优势就更大。－今天中国很多企业已经在国际舞台上取得了很高的影响力，甚至看到一些“中国模式”也在被世界各地的企业和机构关注和学习；但是中国的商学院教育却没有得到同样水平的认可，中国也没有诞生所谓的管理学大师，造成这种落差背后的原因是什么？吴晓波：这个问题是这样的。中国这样的国家，在市场经济当中属于“late comer”，其优点是学习很快、不确定性很低、不用去做尝试性开拓。但是管理学的问题，是和情境密切相关的。发达国家的很多管理理论，就是在长期成熟的市场经济背景下发展而来的，与中国情境还是有很大差异。传统思想和西方的主流认识是：中国是落后的，还要好好学。但是在中国学者看来，并不完全如此。中国企业如何从一个落后的学习者、追赶者，变成一个超越追赶的领先者，应该有一定特定的情境与发展相结合的理论。－ 今天的中国商业世界中，有很多很流行的模式，一些所谓“企业家语录”也很容易传播。吴晓波：现在有很多很炫的概念，但是其实是完全经不起推敲的。归根结底，是其背后缺乏科学性。中国几千年来，都喜欢讲概念，理性程度不太高。过去中国的管理理论，很典型的就是基于“孙子兵法”、“三十六计”这样的的管理经验的总结和应用，即使到今天，还是有很多人在讲这些东西。但这些理论很重要的缺陷就是缺少科学精神，不能说没有科学，而是更多基于一些说不清道不明的道理，很玄妙、靠悟，却少现实指导意义。越是喜欢走捷径的企业，越是对这种东西感兴趣，总是想通过奇巧的计谋，尽快获得商业利益。－ 中国其它学科的学术发展，都会经历一个本土文化逐渐溶解融合外来文化的过程。您认为管理学同样适应这一过程吗？现在经历到了哪一阶段？吴晓波：我认为中国正处在一个基于中国实践的管理理论大发展的前夜。三四十年前，日本的崛起，伴随着很多的企业管理模式和理论，比如“丰田模式”、“Z理论”等等。但是中国现在的理论在哪里？好在有一批学者正在认真研究这些问题。－ 以中国的浙商为例，在他们身上，有值得今天世界各国学习的东西吗？吴晓波：浙江企业家很典型的特点，不是靠思想政治工作提升竞争力，而是靠市场竞争提升竞争力。 其实看英国社会，也经历了类似的过程。市场经济早期可能会经历混沌，但长期看一定会越来越趋于理性，越来越趋好。－最后一个问题，从一个中国高校的管理学院院长角度，您如何评价中国当下所处的时代？吴晓波：中国正处在一个大变革时代，这是一种原有规则和价值观体系被打破，新价值观还未完全建立起来的阶段。我们身边充斥着很多极好的事物、但也有很多极坏的事物，而且这些好与坏的事情都在高频度地发生着，从心理学角度看，人们会对坏的事物印象更深刻。这也是让人感到不安的地方，就是会产生一种暴戾之气。
从一个知识分子和教育机构的角度看问题，要有批判的理性，但前提是要有批判的能力。这就需要我们在认真学习借鉴前人理论和经验的同时，深入中国的企业，以国际的视野，用科学的方法研究事物的规律。相信以中国同仁的智慧和努力，一定会涌现出一批影响世界的管理理论和管理大师来。从一些政策来看，目前商学院和教育机构的价值还未被足够重视，应有的作用也没有完全发挥出来。商学院的确存在一些问题，但是不能把它硬性地推出门外、硬性地管理起来，这样就把“好孩子和脏水”一起泼出去了。对于商业领袖而言，因为他们商业的成功，其作用就被无限地夸大，把他们个人的经历、经验和对于社会的认知，理解成能够引导社会发展的认识。这个是不对的，也应该看到他们的局限性。
本文来源：金融时报
责任编辑：姚青云_NF5536
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日 16:21 来源：中国社会科学网
内容摘要：
关键词：管理学大师
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　　1、德鲁克的思想　　为了准确地了解“现代管理之父”彼得o德鲁克（Peter&Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得o德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。　　我认为我最重要的贡献是什么？　　——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；&&　　——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；&&　　——我创建了管理这门学科；&&　　——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。&&　　彼得o德鲁克　　日　　作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得o德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得o德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”&&　　德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。　　“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。　　德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。　　责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。　　要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。　　文/那国毅教授（北京光华管理研修中心）　　2、波特的思想　　作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔o波特（Michael&E.&Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔o波特位居第一，可谓声名赫赫。　　迈克尔o波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁&;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。　　相应地，迈克尔o波特也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。　　中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。　　成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克o韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。　　波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。　　也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。　　文/樊应斌经理（毕博管理咨询公司）　　3、哈默尔的思想　　加里o哈默尔（Gary&Hamel）是&Strategos&公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。　　1990年，加里o哈默尔和普哈拉（C.&K.&Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。　　在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。　　哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。　　WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。　　文/林嵩博士（清华大学经济管理学院）　　4、克里斯坦森的思想　　克莱顿o克里斯坦森（Clayton&Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。　　克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。　　克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。　　克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：　　创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。　　把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。&&　　既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。　　组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。　　密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。　　这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：　　1&突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。　　2&被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。　　3&在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。　　文/邱琼（清华大学经济管理学院）　　5、彼得斯的思想　　“市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆o彼得斯（Tom&Peters）如是说。　　彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏好的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。　　客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。　　中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长。　　竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。　　全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。　　文/闫立罡博士（清华大学经济管理学院）　　6、明茨伯格的思想　　亨利o明茨伯格（Henry&Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。　　组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：　　挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。　　明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。　　目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。　　文/徐非（北京大学光华管理学院）　　7、柯林斯的思想　　詹姆斯o柯林斯（James&C.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。　　“造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。　　“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。　　“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。　　文/陈刚（中国科技大学商学院）　　8、汉默的思想　　1993年，美国管理学家迈克尔o汉默（Michael&Hammer）与詹姆斯o钱皮（James&Champy）在《公司重组：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business&Process&Reengineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。　　相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为：　　“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。　　强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。　　BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：　　1&管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟&BPR的内涵。在实施&BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相应的高素质。　　2&技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。　　3&企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化。　　文/涂俊博士（清华大学经济管理学院）　　9、科特勒的思想　　菲利普o科特勒（Philip&Kotler）是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”。他几乎成了营销学的同义词——其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。　　科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。　　科特勒大约在10年前推出的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。　　在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。　　文/芮新国（MBA，麦肯特企业顾问公司高级营销顾问）　　10、科特的思想　　约翰o科特（John&P.&Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授。科特最重要的思想有下列两项：　　1&领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。　　2&企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程，包括：A.建立更强的紧迫感；&B.成立指导联盟；&C.形成远景和战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动；&F.创造近期成果；&G.巩固成果并推行更多的变革；&H.深植变革于文化中．以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。　　中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。　　中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富不过三代”。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。　　大多数职业经理人对变革的认识仅停留在《谁动了我的奶酪》程度，远远不足以真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。
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（责编：孟育建）
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