请求教，华为的流程管理部到底是做什么的啊？，已收到offer 11K 是中下水平吧
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　　楼主，什么学历工作几年了？
　　五年三流本科，问这有啥意义？我想知道流程管理部门到底怎么样？
　　五年三流本科，开到11K，偷笑了，进去了就知道这个部门怎么样了。cee2
　　请问楼主是什么时候面试的？
五年三流本科，11K，那个部门给你这么好的条件？
　　3流本科是什么样的？
　　3流本科就是说出名字来你都是第一次听说的学校吧。本人是通信工程毕业的，之前一直是在运营商攒工作经验的，刚毕业就凭我们那学校，根本不会考虑给面试的机会，所以当初的华为梦一直没有实现了。只有靠着这几年攒的运营商工作的经验，才有有机会获取面试，最后通过面试被录用了。说实话，被告知录用的那天，一点激动的感觉都没有。要是如果是刚毕业的时候，也许激动的会几天都处于兴奋状态，而现在，一点感觉都没有了，平平淡淡的把梦实现了。
　　@still-11 18:53:00　　　　五年三流本科，11K，那个部门给你这么好的条件？　　　　-----------------------------　　11k税前哦，扣掉税额和其他的保险，公积金就所剩不多了，　　　　这个部门到底怎么样呢？在网上关于此部门获取的信息量太少了，是不是在华为属于边缘部门呢？各位涯友有没有了解此部门的，或者也面过着部门的？了解的请大家分享一下哈。
　　流程管理部下面也分啊　　什么网络安全部，数据管理部，IT应用部，运维部　　总体来说不算一线部门　　但也不算边缘　　毕竟办公平台网络运维ERP维护都靠这部门的　　　　
　　@kodafan
11:56:00　　　　流程管理部下面也分啊　　　　什么网络安全部，数据管理部，IT应用部，运维部　　　　总体来说不算一线部门　　　　但也不算边缘　　　　毕竟办公平台网络运维ERP维护都靠这部门的......　　-----------------------------　　其实我的大部门是流程管理与IT部，下分小的部门是 流程管理部，我想问的就是这个流程管理部，难道下面还分么？
　　兄台2006年本科毕业？HR没砍个价什么的？
　　面试你的人很失职啊，面试四轮还不知道你要入职的职位干嘛，说明你对自己和对公司不负责任，进来做什么
　　楼主偷着乐吧，给你开得偏高了
　　@love610
20:46:00　　　　面试你的人很失职啊，面试四轮还不知道你要入职的职位干嘛，说明你对自己和对公司不负责任，进来做什么　　-----------------------------　　当初面试的时候也是介绍下了自己的工作经验和相关运营商的业务流程的内容，关于华为的流程管理部门的介绍，在当初面试的时候真的介绍的不是很详细，是指面试官打了个比方，说什么我们做的事情就是如何运作管理，就像指挥炮火该往哪里打，该怎么打之类的话。其他具体的工作内容，就没有说的很详细。所以，我很想能通过天涯，提前了解该部门的工作内容。谢谢！
　　回想起来，华为的面试，群PK是占用总体时间比例最高的环节，从上午9点半到11点半，12个人在会议室的圆桌里，围绕成功人士具备的十三个条件的先后排序，展开辩论的。面试官四个，PK的时候，我的话，感觉最少，遇到几个挺能说会到的，也有三个很激动的，还有两个很紧张的。我觉得在这个环节心态淡定一些，话少一些，比较有利。辩论结束后，两个激动的（真的是把这环节做辩论赛的）和两个紧张的（说话能感觉出来，双手紧握的发抖）都淘汰了。我感觉，华为还是较倾向于录用大众化的人，普普通通，心态好的人吧。
　　what is &cee2& ?
　　收到offer，等了2.5周
　　楼主工作地点定的哪里？我也刚收到offer，咱们有可能同个部门哦
　　同收到offer。base在深圳的。
　　企业管理 靠制度 落实制度靠流程　　　　流程管理部门很重要的一个哦，是一个重要的管理部门
　　呵呵，不算什么好部门，至少我知道转岗过来的都后悔了。养老吧。晋升空间非常有限，没有什么成就感。工作考核不好掌握，会影响你的绩效。
　　华为能是养老的地方么？呵呵。　　　　“晋升空间非常有限，没有什么成就感。”　　　　只能转岗了，看有没有机会了。
　　你好，华为是流程管理部职位分几种的，职位不同，工作也是不一样的。　　我们（Linkey）这边提供了华为业务流程管理系统（bpm），不知道过去是不是管理这个。
　　@这里的天空有朵云
15:20:00　　请求教，华为的流程管理部到底是做什么的啊？，已收到offer11K是中下水平吧　　—————————————————　　这个岗位进来基本上就是死路　　楼主自己掂量　　
　　同意楼上的，养老部门
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你可能喜欢华为是怎样研发的（18）——质量回溯
用过华为第一代手机，D1、P1、D2的型号的手机的用户都知道：问题比较多，有点小垃圾。即使是后来销售量不错的P6也有各种各样的问题。
但是随着P7、荣耀6、Mate7等新一代手机开始展现，稳定优质表现的时候，迅速在市场上获得好的销量和口碑的时候，你是不是在疑惑：菊花厂是怎么做到的？今天来介绍一个概念“质量回溯”。
质量回溯，这个词，在华为是一个高频的词汇。这个意味着出了质量问题，要打板子（通报批评、黑事件、扣奖金、降级、绩效打差）。所有的人员都怕见这个词。
一、质量回溯的概念：
华为公司做为 IPD 流程成功应用的典范，结合 CMM 建立了一系列的使能流程，确保了产品的质量。华为公司做为流程建立的典范，为了持续改进质量管理体系、提高客户的满意度，在公司内部提出了质量回溯的概念。
在降低缺陷的纠正成本、提高产品质量、提高顾客满意度方面取得了一定的成绩，是质量回溯活动成功开展的典型企业。华为公司的成功经验，不仅能让准备开展质量回溯的企业看到希望，也能获得开展该项活动的经验；同时，通过统计分析，总结质量回溯活动开展以来的情况，对当前阶段的问题进行根因分析，对完善华为公司的质量回溯体系做出一点探讨，供后续企业借鉴，以免再犯同样的错误。
通过质量回溯制度的建立，将华为公司以前一些零散的改进流程和应急处理流程串接在一起，形成了一个系统的体系。例如：原来华为公司某个产品组发现使用的芯片存在一个 BUG（即设计上造成的缺陷），只能通过邮件知会其他的产品组；收到邮件的产品组才会去确认本产品组是否有同样的问题。至于是否知会其他产品线，其他产品线有没有对使用相同芯片的产品进行排查，没有流程进行跟踪和保证。在建立质量回溯体系之后，就可以在改进措施推广的环节明确要求发现问题的项目组必须及时知会其他的项目组，并且需要接收知会的项目组反馈回执，才能确认该环节完成，流程才可以关闭。如此可避免人为（管理）的因素导致遗漏。并且以前发现的外购芯片
BUG 没有数据库进行存放。现在有了质量回溯电子流，可以将发现的外购芯片 BUG 的现象、应急处理措施和有效规避措施都记录下来，为产品后来的改进或新开发提供参考。
质量控制是前向的、和流程相结合的过程，而质量回溯则是后向的过程。质量控制的目的是为了保持质量水平；质量回溯是为了提高质量水平。只有增加了质量回溯，质量体系才完善，才能形成闭环，和质量控制一起共同保证产品的质量。有了质量回溯的流程，才能真正的保证质量体系持续改进。
如果项目出了问题，不论是进度方面，还是质量方面，都没有合理的奖惩制度，并且没有做好回溯工作，不分析根因，责任不到户，大家自然就不在乎进度也不在乎质量。
例如：有些初创型公司，就是糊里糊涂的过，一开始设定“项目交付日期”，这是发现大家没有动力，不在乎这个时间。然后“项目交付日期”设置为“dead line”，搞不定就滚蛋，搞得好来点奖金。但是那个奖金又没有与市场价值对等，而且分到每个人手里，又没有多少。当deadline临近的时候，发现根本完不成任务，于是deadline一变再变，因为把大家开掉了，就没有人干活了。因为说过的话不作数，所以威信扫地，再也没有人在乎所谓的deadline，因为根本死不掉，也发不了财。
二、质量回溯的目的
质量回溯活动的根本目的是增强客户的满意度。质量回溯通过质量管理体系的持续改进，进而完成过程的持续改进，从而推动产品质量持续改进，实现增强客户满意度的目的。
FRACAS ，是“Failure Report Analysis and Corrective Action System” 的缩写，是“故障报告、分析及纠正措施系统”。利用“信息反馈，闭环控制”的原理，通过一套规范化的程序，使发生的产品故障能得到及时的报告和纠正，从而实现产品可靠性的增长，达到对产品可靠性和维修性的预期要求，防止故障再现。
FRACAS 是一个工作系统，建立并有效运行 FRACAS 是实现产品可靠性增长和提高产品质量的重要手段。它既有纠正已有故障的现实意义，又能对未来新产品发生类似的故障起到预防的作用。另外，通过 FRACAS 的运行，还可以积累大量处理故障的实践经验，对类似产品的改进与设计（如 FMEA，Failyre Mode Effects Analysis,故障模式影响分析）提供可供参考的信息，起到“举一反三”防止其它产品出现类似问题的作用。
质量回溯是 FRACAS 系统中的一部分，主要是针对有代表性的问题，进行故障分析、数据采集，找到根本原因，并且制定相应的纠正/改进措施，实施后进行验证和推广。进而达到花费相同的时间和资源，能够获得产品更高的可靠性；或者在相同的可靠性要求前提下，为企业节约经费，缩短开发和生产时间，为企业提高效益的目的。
三、根因分析是质量回溯活动核心环节
查找根本原因的过程，就是根因分析。根因分析是质量回溯活动最核心、最困难的环节，只有找到问题的根本原因，才能从根本上对我们的工作进行改进，从而持续满足顾客对我们的要求。 根因分析正确，才能保证历史积累的数据正确，才能正真指导后续开发或改善此类问题。根因分析的具体步骤如下：
1) 对收集到的问题的客观数据进行分析和讨论；
2) 讨论时可以采用“头脑风暴法”、“层层追溯法”等工具，保证讨论的充分性；
3) 对讨论结果进行归纳，形成“原因逻辑树”，找出问题的根本原因。
根因分析的几种常用方法
根因分析常用的工程方法主要包括查检表、鱼骨图、柏拉图、直方图、散布图、控制图、数据分层法、5W1H、头脑风暴法和层层追溯法(5WHY)等等。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并
用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。
所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因
★问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
★问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
5WHY不是问5次为什么，也不是问5个为什么，而是不断的挖掘更深层次的为什么。
四、质量回溯的步骤
质量回溯是研发QA工作的一项重要工作内容。所谓质量回溯，是对重大的产品质量问题进行责任追溯，确定组织、流程的质量薄弱环节或人为不规范，要求限期纠正，在此活动中树立和提升研发全员质量意识。
　　所以，我们在这个流程中，看到，通过现象，一定挖掘出“组织、流程的质量薄弱环节或人为不规范，要求限期纠正”。并且在这个过程中挖掘出好的优秀推行方法，举一反三。
一、在我经历的质量回溯中，在我刚进入华为的时候有一个质量回溯影响深刻，项目有个电路板，电源启动到一半就掉电。在质量回溯过程中，发现在PCB检视这个环节，检视意见数刚刚达到华为公司的要求下限（按照整个公司的平均值进行设置上下限）。
而且在实际操作中，这个项目，我知道在制作度量表的时候，统计PCB检视意见的时候，发现数量不够，就从邮件中找一些意见进行凑数，并且把一些重复问题也没有进行处理。所以，看似检视意见的统计是一个统计值，但是如果刚刚达到下限，也是说明对PCB电路的检视程度是不够的。
二、另外一个案例是，我们一个多核DSP项目交付，统计PCB检视意见的时候，发现数量远远超过了公司规定的上限。为了能够通过技术评审点，实际操作的攻城狮，也优化了这个度量参数。结果，回板之后，发现一个电容放在了禁布区。后来质量回溯，确实是执行布局布线的互连工程师技能不足，但是互连部在杭州刚刚建立，老员工对电路板投入不足。如果在投板前，就把这个问题提高高度，并提供重视的话，一定能够提高大家的重视程度，换人，或者继续加大检视力度，也许就可以规避问题。所以这个质量回溯，在组织、流程上面都发现了问题。
五、持续改进意识
有些初创型企业，由于追求细节的完美，一个版本还没有交付，就废弃原有的版本，另起炉灶。在大公司也有类似于这样的问题，经常喜欢做改革派。如果说大公司往往为了体现新领导有作为，或者政治导向，那么小公司这么反复的做返工的工作，不是智商有问题，就是思路不清晰。
其实，有问题解决问题，不在原有的基础上前进，那么前人走过的错路，和陷阱，你仍然会再经历一遍。
所以持续改进，有两层含义：既往，开来。
任高露洁公司CEO长达20余年的鲁本·马克说过一番话:“企业领导人应将公司的业绩看成是一 条贝尔曲线 , 曲线的左边代表非常差的业绩 , 右边代表非常优秀的业绩,大多数公司都是位于曲线的中间部位，管理者的任务就是要不断地逐步改进 , 使整条曲线 向右移动。这个过程既非革命性的,也不会引人注目,但只要持之以恒,企业就能取得成功。”
质量回溯就是重要的持续改进的手段。是一种上升到一定严重级别的持续改进。其实你的公司现在什么水平不重要，而重要的他是不是每天都在进步。
查看《华为是怎么研发的》系列，请在公众账号《硬件十万个为什么》，直接发送“1”、“2”。。。“18”等阿拉伯数字，查看其他模块的内容。
如何开展质量回溯？
质量回溯方法
研发质量管理工作经验总结（一）----质量管理知识
没有更多推荐了，华为CIO陶景文亲述华为数字化变革与IT实践
目前，华为在全球拥有18万名员工、900多个分支机构、15个研发中心和36个联合创新中心，还有百万级的合作伙伴，其中包括6万多家供应商；业务覆盖全球170多个国家，和运营商一起在全球建设了1500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接，每年销售手机上亿部……
如此庞大、复杂的一个组织机构，华为内部业务到底如何运作？华为公司CIO、质量与流程IT管理部总裁陶景文为您解密。
文章作者为华为公司CIO、质量与流程IT管理部总裁陶景文，文章来源于《ICT新视界》。
当前，全球各行各业都在积极开展数字化建设，期望通过转型来支撑业务的长期、持续增长。之前，华为很少从自身的角度谈论公司的业务运作和转型，其实，作为一家拥有30年历史的企业，华为也同样有着数字化转型的强烈愿望。
2016年，华为在关注通过变革提升企业效率的同时，也开始思考面对企业的快速增长，如何实现从“中央集权”模式转变为“听得见炮火的组织”的需求拉动供给模式。面对未来的挑战，坚持ROADS（Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social）体验驱动，提升内部效率和效益，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意度。
近几年来，华为的业务变革和IT建设沿着“提升用户体验”、“提升业务运作效率”、“构建轻量级IT架构”3条变革主线展开，在研发、销售、供应、交付等各业务领域进行了大量实践探索，并取得了可喜的成果。
数字化变革目标：
促进企业发展和支撑业务高效运作
过去30年，华为不断地通过业务变革和流程IT建设，有效支持了自身业务的稳步发展和快速扩张，从国内走向全球，从单一业务走向业务的多元化，在此过程中，整个公司的运营没有出现大的瓶颈和障碍。
现在，人们已经在谈论未来的数字化社会和智能社会，这对华为下一步业务变革的方向，或者说IT建设的目标提出了新的挑战——未来，公司业务变革和IT建设到底应该对准什么目标？华为认为，无论是云化、服务化都只是手段，转型的目标要对准内外合规、促进业务发展、支撑企业高效运作，直白地说，就是“多打粮食、增加土壤肥力”。其实，这同样也应该是所有企业数字化转型所要对准的目标。
那么，IT或者技术在这场变革中到底扮演着什么角色？技术与业务又是什么关系？华为认为，技术必须对准公司的业务目标，要驱动业务的变革、使能业务的变革，但是变革的原动力还是业务。目前，华为的业务已遍及全球，业务的复杂性和不确定性在不断增长，如果仍然采用原来所有流程由中央集群管理的方式，显然无法满足未来发展的需要。未来的管理模式应该是所谓“大平台下的精兵作战”，即一线在充分授权的情况下进行高效决策。在这种分布式管理模式下，整个公司的管理架构、运作流程以及IT建设都会发生改变。
为此，华为的整个变革要在上述战略目标的基础上重新进行梳理，制定一个新的蓝图。首先就是要将华为的业务方式打造成以用户体验为驱动。过去，公司的IT团队主要是被动响应业务部门的需求，为其提供由业务流程串联起来的功能性IT系统，一线人员需要先找到流程，然后才能找到相应的IT功能，为了完成一项工作往往需要打开10多个IT系统。未来，公司需要的是以用户体验为目的、针对业务场景构建的服务化平台，以快速响应一线各种用户和业务场景的诉求。而要实现这样的业务平台，背后需要有统一的云化、服务化的IT系统来支撑，这就是华为对未来业务变革整体架构的构想。
与此同时，为用户提供ROADS体验也是当前ICT转型的趋势，华为过去一直是一家以产品创新为主导的公司，客户最熟悉的也是华为的产品。但未来，华为要成为企业ICT转型的使能者，为各行业客户提供ICT转型方面的技术服务和支持，必须有能力支撑自己的客户，例如电信运营商为其用户提供由ROADS体验驱动的服务。
要具备上述能力，最好的方法就是在华为自身的业务平台上率先进行实践，以ROADS体验为牵引来提升效益、效率以及客户满意度，这也是公司IT部门未来的服务目标。变革要想成功就必须有一个清晰的目标，我非常赞同的一个观点就是：数字化是要解决业务问题的。作为IT部门，首先就应该致力于解决用户体验的问题，致力于解决业务发展的问题。
转型策略：
IT架构要实现3大转变
明确了业务变革的目标，相应地在IT架构上需要完成3个转变。
将传统垂直、封闭式的IT架构
转变为云化、服务化的开放架构
许多CIO都曾面临这样的困局——企业在进行IT建设时花费了大量精力、做了很多工作，最后却发现：在传统的封闭式架构下企业的IT系统变成了一个个垂直的“烟囱”，难以互通和共享，越来越无法满足业务部门日益多样化的需求。华为也曾面临同样的问题，以前采取的方法是先竖向拉通，再横向打通，但这会造成公司整个IT系统复杂到几乎不可用，业务部门曾将其形容为3个字“慢、散、贵”。其中第一个就是慢，IT的响应跟不上业务的发展。
例如华为的手机业务在全球发展非常迅速，如果业务部门需要在非洲加纳快速开设一家手机专卖店，相应的IT配套建设却需要6～9个月，IT的响应时间往往以月甚至以年为单位计算，很难跟得上业务快速发展的需要。
所以，将传统封闭式的IT架构转变为开放式架构，首要原因就是为了解决业务的快速响应问题。
从关注“内部流程运作”
向关注“用户ROADS体验”转变
原来，华为的IT部门通常不太关注用户体验，在开发一个IT应用时，很少有人会知道其有多少用户、谁是用户，也没有人会去亲自运营这个系统。很多时候IT团队开发一个应用可能只是为了满足业务部门某一次提出的某一个需求，其结果就是企业的IT系统中存在着大量的信息垃圾。
此外，华为原来所有的IT应用系统都是服务于业务流程的，功能可以满足需要，但往往用户体验不佳。其实这样的例子很普遍，例如我本人在德国工作的时候曾申请了一个当地手机号码，运营商的各种服务功能可以说做的非常棒，但对我而言客户体验却不好，因为所有服务信息全是德语，而我不懂德语。
所以，每一个企业的CIO都应该思考一下，自己的企业当中是否存在类似现象。IT部门到底在为自己所服务的用户、也就是业务部门解决什么问题？
从“内部作业IT系统”
走向“与用户连接的实时智能系统”
目前，华为的IT系统是一个内部系统，很难与外部相连。例如，一个合作伙伴想要参与华为的项目，应该到哪里查询最新的项目信息？一家技术创新公司想要成为华为供应商，应该到哪里去展示其产品？一位客户想要购买华为的产品，在哪里可以看到最新的产品介绍？答案是“没有”。
华为原来的整个IT系统主要是服务于公司内部管理的，虽然很多企业的IT系统都是如此——为了解决企业复杂的管理问题而存在的，但IT的作用如果仅仅如此显然是不全面的，其还应该成为与用户连接的实时服务系统，以实现端到端业务流程的在线、实时、自动化运作。就像华为总裁任正非提出的：华为的所有变革、所有IT建设都要对准业务，致力于让业务变得更简单、更高效、更快捷。
那么，如何才能实现上述3个转变？首先IT架构要实现分层，以体验为驱动、基于服务化进行深层解耦。例如，原有IT系统不具备用户识别能力，而未来IT系统的目标是根据不同的人、不同的接入设备、不同的接入地点、不同的接入方式、不同的接入场景，呈现不同的界面。IT的作用是为用户提供信息，而不是让用户去寻找信息，要根据对用户身份的识别，在最恰当的时间提供最恰当的业务流程、业务操作，以及用户所需要的知识甚至是所需要的支持。
华为的目标是利用3年时间，亦即到2019年，在公司各个业务领域实现上述蓝图。现在时间已经过去了一半，我们正走在正确的道路上，经过一年多来的实践，我们对此次转型的成功充满了信心。
业务变革实践：
ROADS体验驱动，持续提升效率、效益和客户满意度
近几年，公司在研发、销售、制造、交付、物流等多个领域都进行了积极的数字化探索和实践，并取得了一系列成果。
研发作业上云实现全球研发协同
研发是华为最大的业务，公司18万员工中有一半是研发人员。在研发方面，IT部门将产品开发时所涉及到的流程、工具、数据、编译环境等进行了服务化解耦，推出了包括测试云、编译云、开发者社区等在内的7种服务，服务于研发的整个流程，大大缩短了产品从研发到导入生产的时间。
例如，一款新手机的联调，原来从申请装备到找地方搭建IT环境起码要按月为单位计算时间；现在通过测试云服务，可以将环境的准备时间降低到以天为单位，帮助研发部门实现了资源的快速调动。再如手机操作系统的编译，原来每个型号手机的编译过程都是隔离的，由于型号较多需要占用大量时间；现在通过一个公共编译平台，可以将华为全球提供的所有手机版本代码的构建时间从小时级缩减到分钟级。
数字化销售有效支撑销售团队作战
在销售方面，过去华为的销售主管往往不清楚一线具体的经营情况，即便出了问题也很难查清楚到底是哪方面的问题。近年来，华为通过数字化销售实现了线上线下的统一管理，有力支撑了销售团队作战。例如，公司的各级销售主管现在已经可以在手机上查看全球170多个国家、200多个子公司的实时经营情况，销售团队的作战水平和效率因而得到了逐步、有效的提高。
一站式服务交付平台提高服务交付效率
交付业务涉及的环节众多，以前要完成一项交付任务，交付人员有时需要前后打开20多个IT系统；现在，公司构建的一站式服务交付平台将交付涉及的资源管理、外包管理、站点验收、收货、技术支持以及人员管理等众多环节，通过服务化架构集成在一个入口上，大大提高了整个服务交付的效率；不仅如此，公司还在西安建设了一个交付指挥中心，可以在大屏运营中心查看全球交付的各个项目，甚至每一个站点执行的情况，实现了一线交付业务的在线、实时、可视和高效。
全球制造运营与指挥中心支撑实时决策
通过建设全球制造运营与指挥中心，公司将全球供应商的供货情况以及全球市场的需求情况通过服务化方式进行集成，并围绕各个业务场景构建了实时决策系统，从而实现了质量预测。例如，如果产品在测试环节发现质量问题，可以及时在制造过程中提出质量预警，还可以通过大数据分析管控物料批次等。
物流可视平台全面提升全球物流管理效率
华为的业务现在已遍及全球，发送的货物也在全球流转，如此庞大的物流网络想要知道货物的具体流转情况非常困难。但自从2014年公司建设了物流可视平台以来，到2016年年底公司的总体帐实一致率得到了大幅度提升，可对全球100多个仓库进行实时监控，对进出库货物进行可视化管理，全面提升了公司的全球物流过程可视水平和协同运作效率。
全连接办公协同搭建企业高效的连接平台
每一个企业都需要建设一个通畅、高效的连接平台，能够将设备、知识、业务、团队进行更好的连接。华为IT团队针对上述需求开发了Welink APP，从2017年初发布到现在已有拥有17万用户。在Welink系统上，用户可以召开会议、使用相关的业务应用、查看共享的文件，从而能够让团队成员保持高效的连接。
IT平台实践：
构建企业多云架构
当前所有企业都在关注业务云化，困扰于应该选择什么样的云化策略——私有云、混合云还是公有云。对此我有一点不同观点：CIO应该忘掉这些技术名词，因为对于一个企业的业务而言，其天然就具有跨云和多云诉求。
以华为为例，从企业核心信息资产安全的角度出发，当然一定要根据自身业务特征构建核心业务的云化过程。但无论华为自己的云建得怎么样，也一定会使用其他的公有云服务。在华为业务云化的过程中，建设企业的私有云与使用公有云服务并不矛盾，两者应该拆开来分析，不要绑在一起回答。
例如前文提到的在非洲开设手机专卖店的例子，如果采用自建IT的方式，需要IT部门先将网络建好，再将各种IT系统连接过去，这需要很长时间。而最快的方式是采用公有云服务，依托公有云支撑这些业务的发展。可以说，任何一个企业，要想快速响应业务诉求、响应业务多样性的变化、支撑业务在全球的快速扩张，就必然会使用多个公有云服务。对企业CIO来说，应该让业务部门不要去关心到底使用的是什么IT资源，不要关心所使用的业务服务是购买的还是自己开发的。
华为在公司的全球网络架构以及数据中心布局上，以业务和用户ROADS体验为中心成功部署了8个100毫秒业务圈，其服务的目标就是在100毫秒内能响应所有国家的业务需求。同时，华为在核心的几个数据中心内积极实践了“极简”的网络架构，几十倍地减少了光纤的使用数量。在建设这样一个全球网络的过程中，就使用了大量的公有云服务，例如office365、视频会议、微信以及其他第三方提供的公有云服务。即便华为本身提供IaaS和PaaS服务，但在一些力所不及的市场上，也同样会采用其他厂商提供的同类服务，以实现快速服务的目标。
最后值得一提的是，企业要构建一个多云环境，有3件事是绕不开的。
全球统一的IT资源管理
简单而言就是对资源要有跨云、多云的调动能力。例如对于企业研发来说，全球多个研究所可实现共同开发一个产品，而不用担心所需要的虚拟机或服务由哪里提供。目前，华为的IT部门就已经初步具备了包括物理机和各种云在内的IT资源调度能力；
打造统一跨云的集成平台
在应用和数据层面打通与多个公有云服务的对接，这样业务在使用云服务时只需要与IT对接一次即可；
在多云环境下保障企业核心信息资产的安全
企业用户信息资产的安全尤为重要，因此在使用公有云时需要构建一个跨云的安全体系。一个多云的安全管理环境对企业来说非常必要，在核心资产上宁愿降低一点响应速度，也要保证企业核心资产的安全。
数字化实践带来的5点体会
体会一：数字化转型应该由业务部门来主导，业务主管要清楚如何通过数字化转型来支撑业务发展，解决哪些业务问题；IT部门作为重要的使能部门，不能越俎代庖，应该与业务部门进行充分沟通，构建强大的IT平台以驱动、支撑变革快速落地。
体会二：数字化转型要将实现用户ROADS体验作为变革目标及衡量变革是否成功的标准，并针对每一变革项目细化并制订相应的体验标准。
体会三：数字化转型要面向客户、消费者、合作伙伴、员工、供应商等5类用户，分别构建一个多生态、全连接的数字化平台，而不仅限于企业内部员工。
体会四：“业务对象数字化、业务过程数字化、业务规则数字化”是数字化转型的手段。
体会五：每个公司都会有相对稳定、确定性的业务，这部分业务追求的是标准化、自动化；而对于不确定性业务，则可以考虑通过智能化、社交化的手段来实现。
华为的业务变革目标对准的是“内外合规、多打粮食和提升土壤肥力”，这里所谓的“粮食”对企业来说就是收入和利润，而“土壤肥力”则是能力和效率，要实现这个目标，企业的IT就要完成3个转变。首先，将传统垂直、封闭式的IT架构转变为云化、服务化的开放架构；其次，从关注“内部流程运作”向关注“用户ROADS体验”转变；最后，将IT系统从服务于企业内部管理转向与用户连接的实时服务系统。
华为公司CIO、质量与流程IT管理部总裁
责任编辑：
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