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渡市选煤发电厂多举措降本增效成绩显著
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　　四川新闻网达州9月10日讯（袁浩）今年以来，渡市选煤发电厂以全面预算为抓手，以“五小”活动为契机，大力开展修旧利废工作，积极寻求降本增效的新办法，全力以赴打好成本控制攻坚战。
　　加强全面预算管理，细化分解各项指标。年初，该厂将达竹公司下达的各项指标进行了逐级细化分解，出台了《2015生产经营预算与成本费用考核奖惩办法》，按照“横向到边、纵向到底”的原则，将预算指标进行了细化分解、层层落实，做到了人人身上有指标、个个肩上有责任。在执行过程中，各车间、部门一旦发现预算执行出现了偏差，及时找准症结并采取针对性的措施加以解决，让预算控制指导车间全年生产工作。
　　进一步压缩各项费用，千方百计降低企业成本。今年该厂对各车间生产成本子项进行了再次“收紧”，特别是在生产材料费用上，更是“大打折扣”。在生产材料管理方面，坚持“能用不能弃，能修不领新，领新必交旧”的原则，严把生产材料领取关，最大限度控制生产材料成本。在非生产性支出方面，该厂进一步压缩了办公“三费”等费用，降低了各项非生产性支出标准，对各项非生产性支出严格执行审批制度，并实施成本一票否决制度，大幅减少非生产性支出。
　　不断深挖内潜，大力开展修旧利废。该厂将修旧利废作为节支降本的突破口，建立健全修旧利废激励机制，增强职工节支降本意识，激发和调动职工修旧利废的热情和积极性。为将修旧利废工作落到实处，该厂给各车间下达了修旧利废指标，制定了修旧利废工作目标和措施，要求各车间把修旧利废当作日常工作来抓，最大限度地降低成本消耗。该厂通过大力开展修旧利废工作，生产成本得到的大幅度地降低， 1―8月共节约生产成本30余万元。
　　该厂以“五小”活动为契机，在小改小革中降成本。该厂为提高职工小改小革积极性，进一步激发职工创新创效潜力，完善了《“五小”创新活动管理办法》《技术创新工作办法》，并适度提升了小改小革创新奖励标准。组建了“五小”活动成果评审委员会，负责对“五小”成果进行评估和审定。该厂还成立了以劳模、技师担任组长的技改小组，带领职工有针对性地围绕企业生产难题，开展将本增效技术改造，为该厂降本增效做出贡献。其中对洗煤振动筛的改造最为“引人注目”，仅此一项技改每年可节约生产成本100余万元。
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? 四川新闻网 版权所有 ICP 川B2-浅析如何有效降低企业运营成本--《海峡科技与产业》2017年08期
浅析如何有效降低企业运营成本
【摘要】：成本管理是现代企业参与市场竞争,提高企业经营管理水平和经济效益的基本手段和有效方法。当前,国家深化供给侧改革,加大去产能力度,煤炭市场形势较为严峻,随着原煤矿采面不断延伸,原煤供应下降、煤质变差已成常态。本文以八矿选煤厂的角度出发,通过对影响企业成本的关键环节采取有效措施,降低生产运营成本,实现企业健康有序的发展,对选煤行业应对危机、实施精煤战略,重塑煤炭核心竞争力提供一定借鉴意义。
【作者单位】：
【分类号】：F275.3
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浅谈选煤厂成本管控对策
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　　浅谈选煤厂成本管控对策
　　市场经济环境下，各行各业都存在着激烈的市场竞争，煤炭行业也不例外。我国是煤炭大国，煤炭是我国重要的能源之一。选煤厂要想在这样的市场环境下生存，在这样的市场环境下发展，在这样的市场环境下壮大，仅仅依靠领先的技术和雄厚的资本是远远不够的，还应该依靠科学的管理，科学的管理在选煤厂的健康发展中发挥着越来越大的作用。在选煤厂所有的管理活动中，有一个核心，那就是成本管控。从整体战略出发，着眼于长远目标，提高选煤厂的综合竞争力，对选煤厂全过程成本进行管理和控制，对全员成本进行管理和控制，对全方位成本进行管理和控制。判断一个选煤厂的经营管理水平，判断一个选煤厂的运行效果，一个重要的标准就是企业生产成本的高低。我国能源消费结构正在发生着变化，对煤炭的需求量正在逐渐降低，在这样的环境下选煤厂应该对市场和危机有充分的认识，只有不断提高生产经营水平，采取有效措施，对生产经营成本进行管理和控制，使企业的成本得到降低，从而保持价格竞争优势，进而增加企业的经济效益，才能在激烈的市场竞争中求得生存。所以，对选煤厂来说，对成本进行管理和控制显得日益重要。
　　一、选煤厂成本管控的重要意义
　　对选煤厂来说，进行成本管控具有重要意义，主要表现在以下几个方面。一是企业成本计划的实现，企业成本目标的实现，必须通过成本管控来保证。不进行成本管控，企业的成本计划和目标是不可能实现的，进而影响企业的经济效益。成本管控不仅有利于提高企业的经营管理水平，而且有利于改善企业的经营管理水平。二是在当前市场环境下，企业要想实现利润目标的最大化，必须加强成本管控，对企业的各项费用进行严格管理，限制不必要消耗的发生，实现不影响企业正常经营管理运作的情况下，达到成本的最小化。三是企业发展不仅要面临其他企业的竞争压力，也要面临企业内部的经营管理压力，只有加强成本管控才能提高企业抵抗内外压力的能力，抵御内外压力的能力提高了，企业的才能实现健康可持续的发展。虽然增加产品销量也可以提高企业抵御内外压力的能力，创新产品设计也能提高企业抵御内外压力的能力，提高产品质量也能提高企业抵御内外压力的能力，但与降低成本相比，这些都不是最重要的，降低成本才是最重要的。企业成本降下来了，企业产品的价格也会降下来，在质量相同的情况下，低价格产品在市场上更具有竞争优势，企业从而形成了价格竞争优势，提高了企业的竞争力，自然企业的安全边际率也会提高，这样即使在经济低迷的时期，企业也能很好的生存下去。
　　二、选煤厂成本构成
　　选煤厂的生产活动主要是对原煤进行加工，加工成产品，包括精煤、中煤和矸石等。在这一过程中消耗的人力，消耗的物力，消耗的财力，就产生了选煤厂的成本。具体来说，选煤厂成本的构成主要包括以下几个方面。一是管理过程产生的费用。企业为了保障生产，开展组织管理工作，在这一过程中会产生管理费用。不仅包括人员薪酬也也包括差旅费，不仅包括办公费也包括宣传费，此外还包括业务招待费等。二是对原煤进行入洗产生的费用。在选煤厂的日常生产中，入洗原煤是非常重要的过程，在这一过程中会产生一定的费用。入洗原煤费用的计算是这样的，单位原煤的价格乘以入洗原煤总量，所得结果就是入洗原煤费用。三是对原煤进行洗选加工产生的费用。洗选加工费不仅包括材料费和电费，也包括职工薪酬和折旧费，此外还包括其他费用等。职工薪酬是在入洗过程中从事生产的工人的所得薪酬，职工薪酬不仅包工资和福利费，也包括夜班津贴，此外还包括社会保险费等。对生产设备进行维护时需要使用各种材料，对设备进行维护是需要使用各种材料，生产工艺流程中需要使用各种材料，重要包括各种药剂、维修配件等，使用这些材料产生的费用就是材料费。折旧费是指车间固定资产计提的折旧费用。电费是在使用生产设备过程中所消耗的电量。除了这些，在组织生产过程中还会在其他方面产生费用，比如运输费、班中餐等，这些就构成了其他费用。
　　三、选煤厂成本管控存在的问题
　　当前选煤厂在成本管控方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面。一是在成本过程控制方面还存在明显的漏洞。在目前的经济环境下，质量是市场竞争的重点，成本是市场竞争的重点。随着市场竞争的日益激烈，选煤厂要想长久的生存下去，就要加强成本管控，成本管控的关键环节是全过程控制，做好过程控制工作，把工作流程规范化，使成本管控具有合理性和科学性，实行闭合式管理，扩大企业的利润空间，从而保障企业的长远发展。而目前一些选煤厂，成本过程管控机制不健全，奖惩措施不到位，不能很好调动职工的主动性和积极性。二是成本管理模式落后。目前一些选煤厂已经形成了一套成本管理模式，工作内容涵盖方方面面，既包括成本预测和考核，也包括决策和控制，既包括成本分析也包括计划，此外还包括成本核算等。但随着市场环境的不断变化，公司业务的不断发展，成本管理模式也应该适应新的变化。原先的成本管理模式已经落后于时代，它因循守旧，成本核算和成本分析是它的主要管理范围，这一管理范围已经不能满足实际成本管理的需要。另外，成本管理方法也比较落后，信息化水平低，成本管理不能及时有效的利用市场信息。三是人员结构复杂，存在结构性缺员。由于分流，一些选煤厂新老人员较多，对选煤厂的设备、工艺、环境都不太熟悉，且老职工对学习新知识能力差，一些习惯性、经验型的思维和工作方法难以在一定时间内改变，导致不能适应选煤厂现有的管理模式。
　　四、完善选煤厂成本控制的对策
　　（一）实施精细化管理
　　1.制定具体的成本管控措施
　　通过制定具体的成本管控措施向车间传递成本压力，提升各车间整体的成本管控意识。完善“修旧利废”和“技改技革”的奖励制度，提升班组乃至全员对成本的关注度，提高员工参与度。推进各车间交旧领新的工作制度，既方便及时对班组进行考核，又能对无法修复利用的废旧件及时进行统一处置。
　　2.推行新的成本管控模式
　　深入推进以消耗定额为基础的成本管控模式，形成厂-车间-班组整体工作规范及标准，做到对发生的成本事项进行事前预控、事中监控、事后分析，发现成本管控的“出血点”，有针对性的采取切实可行的措施，达到降本增效的目的。
　　3.实行月度经营分析会
　　通过月度经营分析会，充分挖掘生产经营问题，对暴露出的问题进行整改。在一些选煤厂中，厂一级和车间一级的成本分析工作开展较好，班组一级的成本分析工作是成本控制的薄弱环节。要将班组成本分析作为重点工作进行突破，车间要转变观念，从班组的预算、核算管理入手，结合项目修统计分析，强化班组成本分析能力，选煤厂将加大对车间班组的考核力度，一并纳入绩效考核进行考核。
　　（二）加强财务管理
　　1.加强资产管理
　　资产管理是企业财务管理的重要环节。资金需求量可根据原料煤及产品煤周转量、物资消耗定额和物资储备定额确定。资金的核算，按照企业具体核算要求执行。在办理内部银行收支业务时要按规定统一使用内部银行规定的原始凭证，对各种结算凭证要认真保管，严禁签发空头支票和远期支票，要根据实际情况选择合理的结算方式，严格遵守结算纪律，不多头开户，不出租、出借账户，不套取银行信用。
　　2.加强费用支出管理
　　成本费用支出管理是财务管理的关键环节。努力提高企业管理水平，正确执行成本、费用开支范围及标准，准确及时地计算产品成本。健全成本、费用管理责任制，加强成本、费用的预测、计划、控制、分析和考核。综合反映企业生产经营成果，为经营决策提供可靠的信息。寻求降低成本、费用的途径和方法，挖掘潜力，节约开支，堵漏截流，努力降低产品成本、费用，提高经济效率。
　　3.加强财务报告和分析
　　财务报告是综合反映企业一定时期财务状况、经营成果和财务状况变动的书面文件，包括财务会计报表和财务情况说明书。会计报表要真实可靠、相关可比、全面完整和便于理解。年度财务报告包括资产负债表、现金流量表、主营业务表、成本费用明细表、其他业务收支明细表、往来明细表、应付福利费明细表和公司财务部要求的其他明细表以及财务情况说明书。年度财务报告在年度终了后规定时间内报送有关部门。建立经济活动分析制度，经济活动分析的内容包括：生产计划完成情况、成本费用开支及指标对比情况、债权债务清理情况、各项物资增减变动情况、财务管理和会计核算中存在的问题等。
　　4.加强财务人员培训
　　加强财务人员培训，提升业务技能。随着各项财务、税务的新准则不断出台，财务人员财务知识、税务知识略有欠缺，有时在业务处理上融会贯通能力差。为了提高财务人员综合素质，打造团结、高效的管理团队，与相关培训机构合作，定期组织财务人员进行外培，全面提升业务能力。同时积极组织财务人员到兄弟单位进行内部对标，大家互相交流业务处理心得，以便于互相熟悉各岗位业务流程及内容，优化改进工作。通过业务培训和内部对标学习，全面提升财务整体业务水平。
　　（三）加强设备管理
　　加强设备日常点检与维护，制定点检标准，责任到人，加强点检人员业务技能培训，对重点部位专人监控，消除隐患于萌芽。详细制订工艺操作规程并严格监督执行，加强对设备操作人员的故障分析判断能力的培训，提前发现设备异常，减少设备异常故障损失。严格执行周期润滑与日常润滑，保证设备良好运行，杜绝因润滑不到位造成设备故障损失。机电管理部对每月设备点检和润滑维护的质量进行不定期抽检，严格监督执行情况，定时检查记录是否完整，是否按规程操作，最大限度减少设备故障，减少材料配件和维修费用的发生。加强对内部专业维修人员的培养，提供培训交流平台，提高维修业务技能，坚持“能自修不外委、能小修不大修、能换小件不换总成”的原则，减少外委维修数量，大力压缩维修费用。
　　（四）完善绩效考核办法
　　为了加强成本管控，提高企业的管理水平和创造力，必须完善绩效考核办法，建立有效的激励和约束机制。实行考核与评价相结合、考评结果与奖惩相挂钩的考评办法。设置绩效考评委员会，其职责主要是全面领导选煤厂绩效考评工作，研究确定绩效考评指标和考评体系，研究解决绩效考评过程中遇到的问题，按照绩效考评标准，组织开展日常考核评价，并进行季度汇总，按照绩效考评结果对各车间、调度指挥中心及机关各部、室、站进行奖惩兑现。为真正体现奖优罚劣的目的，设置加分项。通过加强和创新管理，在降本增效、双增双节、修旧利废、技术改造、技术创新、合理化建议、安全生产“零伤害”等方面做出突出贡献的车间，都可以进行适当的加分。对各车间的绩效考评工作，由职能部室根据职责分工，对照考评标准进行评价；对各职能部、室、站及调度指挥中心的绩效考评，由厂分管领导作出考评评价。对各部、室、站和调度指挥中心的考评，未设置权重，实行考评扣分累计相加倒扣分。完善了绩效考核办法后，最重要的是要把它严格的执行下去。（作者单位：神华准能集团有限责任公司选煤厂）
　　参考文献：
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