SFE顾名思义，是一个追求效率的管理理念，并且应用在管理销售队伍上，逐步成为Pharmas运营管理重要的一个组成部分。在深耕医药企业营销数字化解决方案十多年的决策易眼中，SFE并不仅仅可以概括为销售效能管理一句话，而是真切的与药企各个部门日常工作息息相关的管理方式和理念。那么，我们来看看在决策易为药企提供管理服务，与药企打交道的十多年里，SFE在与各个部门的合作过程中遇到了哪些难题，以及各部门是如何看待SFE部门的呢？
关于SFE首先SFE（销售有效性）具体指什么？问题可以从以下几个维度来回答:总的来说，SFE是指利用工具、系统、分析、培训等手段帮助公司达到最大的投入产出比，让销售队伍达到绩效最优化 。 SFE经过三阶段的发展，终达到了目前以客户为核心的要求。狭义 SFE：定位于运营，将重点放在医院拜访、绩效的追踪和奖金的发放上。其仅仅提供了日常操作的职能，尚不能在效率优化上提供较多的支持，是相对初级的 SFE 概念。中性 SFE：在运营基础上，强化分析和建议职能。包括基于数据分析的对于区域设置、指标分配、奖金计划制定的建议，基于数据体系的业务回顾与计划体系的搭建，以及基于业务需求帮助业务提升效率的系统工具的建设（包括与 MCM 的对接）。广义 SFE：近年来，以客户为中心的理念植入了战略、文化、流程等企业各个领域，故将人作为一个非常重要的因素纳入体系中，包括培训。所以SFE/营销效能的管理应该是客户、活动、数据、费用与绩效KPI有机整合为一体的，每一个管理要素又都是多方位、多属性且动态关联的：客户不是简单的医生档案和潜力数字；活动也不仅是拜访填报；数据不仅是处方或医院进药数据；费用（要考虑合规因素）更是涉及营销过程和费效管理；效率KPI不仅仅是客户量和活动量分析，它需要全营销链信息数据支撑。医药代表眼中的SFE目前很多医药代表无法判断医生的总潜力和自家产品潜力空间，“我们都不清楚，只能瞎填了。”这需要针对自家产品特性和目标医生处方特点，提炼出最根本的潜力依据和参考信息，需要市场部提供更多的估算方法和定性方案，而不是依靠代表们填报，让代表填报的是他能获取并能确认的内容。多数情况下，代表们总是在抱怨：“公司能提供的信息太少，只知道让我们填报。”因此，SFE需要建立一个跨部门的全数据链支持，SFE不仅要求代表输入什么，更要体现出给代表提供了什么。然而，跨部门合作和高效收集、整合数据，并进行数据分析，成了SFE部门头痛的问题。扫除SFE部门工作难题并不难决策易作为专注于医药行业的CRM&SFE服务商，便能帮助销售人员解决这些本质问题，对医药代表而言决策易可以通过强大的系统，帮助其节省大量非面向医院医生的时间，并且在面向医院医生时提供更多的信息辅助和决策支持 ，真正的做到客户360度视图分析。在后端决策易不仅能告诉医药代表绩效结果，还可以在业务规划活动设计、执行的全周期内提供有力的支持，使得医药代表在执行活动时和市场部间达成不需言语的默契。接下来会继续更新市场部同事眼中的SFE，并详细讲解决策易能够为市场部同事提供的帮助，使客户获得真正的成功是决策易的最大价值。特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
一键安装官方客户端
重大事件及时推送 阅读更流畅
http://dingyue.nosdn.127.net/DLw2TH=4CVp9RqIvXn19NdYTunXjC42S1K2ULXrwi6vhT5.jpeg制药企业CRM应用成功率低的原因分析_百度文库
您的浏览器Javascript被禁用，需开启后体验完整功能，
享专业文档下载特权
&赠共享文档下载特权
&100W篇文档免费专享
&每天抽奖多种福利
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
制药企业CRM应用成功率低的原因分析
阅读已结束，下载本文需要
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，同时保存到云知识，更方便管理
加入VIP
还剩1页未读，
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢服务热线：
药企的CRM 之痛
文章来源：惠每移健
2012&年的一个夏天，我去某大型跨国药企的中国总部，启动其作为全球CRM项目中的中国部分，大多数公司管理层都参加了会议。
席间发言的时候，一个既无法对抗总部安排，又对CRM痛恨欲绝的BU Head终于无法抑制沮丧而沉痛的心情，痛陈了自己关于CRM一无是处的看法之后，指着我们说：你们觉得你们的人生就做这些毫无意义的事情有价值么？
当时我作为乙方，一边脸上保持着尴尬而不失礼貌的微笑，一边在心里开始怀疑我的人生，我从小爱读书爱看报学文化怎么过了半辈子忽然变成失足中年了？
在过去的七、八年间，虽然如此质疑我人生的人并不太多，但是我也至少见证了二、三十家药企中对CRM抱有类似态度的业务领导，以及不同公司对CRM不同的上线、使用、管理方法。
他们中，既有想方设法把CRM用的风生水起的，也有在我看来至少三分之二的投资可以被节省的。虽然现在我的工作重点很大一部分转移到了数字化、营销、数据等，但是依然想把近十年来药企CRM这摊事念叨念叨。
CRM在药企到底有没有用？
先定义一下，我们所说的CRM是以西方SFE理论为基础的、以客户和销售行为管理为主要内容的CRM。道理上来讲，全世界都认可的一个东西，必定是有用的，只是有几点问题我们需要想清楚。
CRM的本质在于把销售工作中的科学性、理论性总结、固化下来，并且将其通过IT系统应用于整个组织，从而提高整体的销售有效性。这个逻辑在中国市场有几点需要考虑。
首先，任何销售工作都是一门&科学&与&艺术&的结合，在西方，特别是药品销售，是&科学&绝对大于&艺术&的；但是在中国，销售工作的&艺术&成分（客户情感的利用、裙带关系的影响&）恐怕不比&科学&成分少。
比如说一个医生跟代表都称兄道弟了你还非让代表用几年不变的key message一个月去六次，代表肯定觉得CRM是胡闹。这种情况下，作为&科学&的CRM在销售管理中应该占多大分量呢？
其次，CRM或者经典的销售有效性理论基础在于对客户的理解，所以CRM里才有客户的潜力、目标、分级等等，而这些工作在中国市场的数据基础并不如西方那么可信。
比如说，我们一方面并不相信代表填写的数据，另一方面不得不用代表汇报上来的门诊量等数据或者多少年不变的市场数据做目标、分级，然后再去指导代表的工作&&听上去逻辑并不太顺畅。如果代表报数字就是拍脑袋报的，必定对据此生成的公司政策不屑一顾。
最后，特别要命的一个问题是，我们看任何其他行业的CRM，都是行为和结果能够形成闭环的：我打电话给航空公司，接线员可以看到我过往的订单数、是不是金卡银卡；4S店给我打电话，是因为能够看到我上一次保养是什么时候，是不是该换滤芯了&医药代表呢？政策不允许他们看到他们call的对象的&结果&，和他们的&行为&构不成闭环。
所以，这些都产生了CRM对代表提供的价值会有多少的疑问，这种情况下，如果CRM的使用再复杂些、再弄个GPS之类的，那就更不招人喜欢了，被挑战人生价值就很合情合理了。
如何让CRM尽量有用？
如果我们肯定CRM从理论上还是有用的，那么剩下要做的就是如何解决这些中国市场上的问题，如何尽量创造一些价值、减少一些负担，其中有这样几个方向或许是我们可以考虑的。
第一，横向扩展。如果我们单纯照搬西方CRM&以客户为中心管理销售行为&的核心功能不能创造足够的价值的话，横向扩展CRM至其他SFE相关流程，就是一个可以扩大系统价值的方式了。
绩效管理是一个很好的例子，绩效管理和销售行为密切相关，而且某种程度上可以作为&结果&来和&行为&形成闭环（虽然还是在医院、医生的不同层面上），比如关键销售绩效指标管理如达成、增长、指标等；相关绩效流程如指标分配、申诉等；甚至可以进一步延展至奖金管理、区域管理等等。
第二，纵向扩展。如果CRM仅仅作为企业内部管理工具不足以产生足够价值，那么把它从企业内部延伸到客户的手里，变成一个可以触达客户的沟通工具，似乎也是一个选项。
过去几年间流行的e-detailing只是开了个用CRM直接当做客户engagement工具的头，后来一些功能比如推送微信、发送邮件等，都是这个&纵向扩展&方面的尝试。
除了从企业向医生端的push，如何反向的利用CRM来pull也是一种&纵向扩展&，比如如何利用CRM采集医生对产品的反馈、利用微信等医生端采集医生的服务需求，药企据此提供服务来满足医生需求等等。比如曾经有一个企业管理者跟我说，他觉得CRM最有用的就是代表去收集关于医生为什么在新药上市推广上量以后两个月处方量急速滑坡的原因，而不是管理拜访。
第三，深挖价值。传统的CRM不具备太多数据分析方面的功能，过去七、八年我看到的二、三十家药企中的大多数不得不在CRM系统之外再单独搭建一个KPI报表系统，更别提在CRM中进行数据的深度分析和价值挖掘。
其实单就代表的拜访行为数据就可以有很多洞察供代表参考：医院层面的行为与回报比；公司层面KM的统计分析与&我&的对比；更别提如果企业有能力应用一些统计预测算法，就有更多花样可玩了。
曾经有一次我把类似的设计给一家全球排名非常靠前的大型药企管理销售有效性的总监看，这个总监激动地说终于看到CRM在SFE的领域又往前走了一步。
CRM和Digital的关系是？
这几年，要是嘴边不挂着点&数字化&、&多渠道&、&线上&，都不好意思跟人说是药企做Sales Marketing管理的。
在这波大潮里，当然少不了CRM的参与，作为CRM厂家，利用既有客户基础来拓展地盘，这个商业策略当然没什么可说的，但是依然有几个问题值得讨论。
一个是系统定位。毫无疑问企业需要一个系统来作为&Hub&，管理包括面对面拜访在内的所有渠道，技术上来讲CRM可以充当这样一个&Hub&，Data Warehouse也某种程度可以，Marketing Automation系统也可以，而在快销等重技术应用的行业，更流行的是用DMP(Data Management Platform)来综合管理多渠道活动、客户画像等信息(Data Warehouse这类词在快销行业可是有年头没听过了)
那么作为药企来说，CRM是否在多渠道布局中处于中心地位，是否用CRM当做&Hub&，一方面需要综合考虑是否自身有技术能力、是否有长期战略来支撑一个比较全面和&重&的多渠道管理系统，还是短期内先利用CRM上的已发生成本，先比较&轻&地管起来；另一方面也得考虑既有信息放在CRM中是否合适，如果多渠道真的要形成闭环，需要很多传统CRM外的数据，比如销量、用户旅程(Journey)数据等等，这些数据放在CRM中是否可行。
当然有人会说，目前众多渠道中最重要的还是代表线下的面对面渠道，所以用CRM当&Hub&是有道理的。短期内这样讲是可以的，长期内我是不敢苟同的，现在的时代人类连猴儿都能克隆了，你还跟我说有一个工作只能俩人面对面做，放大到三五年的时间维度上中长期看我是断断不能同意的。
除了系统定位，另一个问题是作为多渠道&Hub&的能力的构建。众多系统、众多厂家，大家争&多渠道Hub&的地盘，争归争，重要是还得努力去构建作为&Hub&的能力。作为多渠道的&Hub&，不应该仅仅能够浏览一下各渠道的数据、看看点击率、什么时间点击的，更重要的是利用多渠道数据来完善用户画像、完善旅程的设计，这些功能在目前制药行业的科技应用领域还是比较欠缺的。
实施CRM都有哪些&坑&？
第一，重要的事情说三遍：全球标准化害死人！全球标准化害死人！全球标准化害死人！具体怎么害死人就不说了，都是泪，特别是很多时候客户会把全球标准化带来的不便怪罪于CRM厂家与其中国团队，当然，说了也没用，躲也躲不了，所以外资药企的、乙方的朋友们只能自求多福吧，没事看见总部、region的人躲远点。
第二，变革管理真的非常重要。我2010年底开始实施的一个药企iPad CRM项目，应该是中国市场不是第一就是第二个iPad CRM项目（iPad是2010年春问世，这个项目在全球也应该是非常早期的iPad企业应用了）。在我们开始之前，这家药企请了一家大公司做了一个CRM需求咨询项目，当时我看着那庞大的咨询报告就想骂娘，CRM这样做一定会死的，因为咨询公司光觉得需求写的越多越体现价值，殊不知&变革管理&讲究的是&小步开始、循序渐进&，开始最重要的就是&别招人烦&，开始招人烦了，不得人心了，后边肯定失败。
除了需求范围控制之外，变革管理在上线以后依然有很多持续的工作要做：同样循序渐进的设置考核KPI；数据质量的筛查；给白名单喂些胡萝卜；给黑名单打打大棒；产品持续更新的节奏与计划等等。
所以我经常觉得，变革管理对于CRM就像养一个小孩子一样，不能娇惯、不能逆反、哄一哄、吓一吓、别着急，什么年龄就做什么事情一步步来&&
数据筛查的事情尤其值得一提。这些年我周围慢慢聚集了一队喜欢创新和研究的小伙伴，记得2013年，我的团队刚做完一家跨国药企中国的CRM上线。上线之初这家企业并没有做太多的需求控制和变革管理计划，于是小伙伴们想要把上线后几个月的数据拿出来用自己开发的脚本跑一遍数据质量筛查，用我们自己开发的引擎看看CRM里到底有多少人填的数据是真的、有多少是引擎觉得有可能造假的数据。结果是惊人的，以至于我们不敢把这个结果给这家企业的管理层看，我们怕他们看到以后立刻觉得CRM实在是扯淡的东西，从而把所有买的license都退掉。当然，不是CRM不好，只是CRM启动之初如果没有合理的变革管理就很可能出现这样的情况。
第三，服务的重要性。现在很多企业每年用买软件license的10%、15%来做服务，比如技术支持、用户支持等等，其实我建议软件license可以买便宜一点，但是至少花和license一样的钱来买服务。
其中道理很简单：我们是养一个孩子花的钱多，还是生产时花在妇产医院的钱多？有一些跨国企业，为了节省整体服务成本，把用户支持集中放在马来西亚之类的region去做。怎么可能work呢？如果我的银行信用卡查账，每次银行让一个马来西亚人跟我打电话对账单，我大概立刻不用这张卡了。
药企的CRM可能往什么方向发展？
药企的CRM从开始借用通用行业的通用解决方案，到出现医药细分领域的专有方案；从传统的企业系统，到可以帮助engage客户的移动端系统；那么下一步可能往哪里去呢？大概以下的趋势会是几个方向。
数据驱动：和任何行业、任何企业级应用一样，数据分析、数据驱动、人工智能，都是不可避免的一个技术潮流。制药行业的CRM也是一样。
尽管我们有数据量的问题、合规的问题等等，但是人类技术的发展不会理会这些，CRM最终会从一个数据的生成端，演变成一个数据的生成、处理、数据价值呈现的全流程系统，最终我们将可以和其他行业一样，在CRM里看到更加完善的客户画像、获得更加智能的行动建议。
CRM的概念继续模糊：我记得大概在2015年，我在一家跨国药企开会讨论CRM如何与数字化营销等趋势相结合，在会议室里既有各个BU领导，也有SFE、营销团队领导。会议中，不免大家会对一些新生事物的权利归属问题产生争执，其中一个急性子领导说：Tony，你就告诉我，以你看到的行业实践，这事到底应该归他们管还是归我们管。我作为一个谁都不敢得罪的乙方，对着一屋子咬着牙瞪着眼的老板们，实在不敢表态只好留着冷汗活活稀泥。
如果CRM去呈现分析、报表，那么它是CRM还是BI？如果CRM可以推送线上内容，它是CRM还是数字化营销工具？如果CRM可以汇总行为、销量、会议、线上数据，它是业务系统还是底层数据仓库？我想今后CRM的概念只会越来越模糊，各个职能部门之间的界限也会越来越模糊。
消费品化：从电脑，到iPad，到手机微信，药企的CRM的&消费品化&趋势已经非常明显了。而且今后一定会继续往消费品的方向发展，现在年轻的企业员工已经被互联网级的用户体验惯坏了，不要再指望他们会使用一款复杂的、难看的IT应用。
这么多年过去了，实践在不断被积累，技术也不断向前演进。事实上，本文开头那家challenge我的人生价值的公司后来在CRM的使用上非常出色，是我后来提到CRM使用经验时每次都提起的模范。
事在人为，没有不好的系统，只有不合理的管理；也没有什么问题都能解决的系统；只有善用系统解决问题的人。
& & & & 近日，最新的《政府工作报告》出炉。报告多次提及医药产业领域，包括药械审批制度改革、药品监管体制改革等等，报告还谈到，发展壮大新动能，做大做强新兴产业集群，实施大数据发展行动，加强新一代人工智能研发应用，在医疗、养老、教育等多领域推进&互联网+&。纷享销客作为一款移动销售管理SaaS应用，以&连接型CRM&为独特价值定位，扎根行业，在快消农牧、医疗器械等领域，助力企业销售管理水平提升、企业组织的互联网化升级。
& & & & 纷享销客独创&CRM+互联方案&解决方案，一站式解决医疗器械企业内部销售管理、上下游伙伴业务连接、数据营销服务与数据分析问题。创新性实现纷享与纷享、纷享与微信之间的账号互联互通，让连接随需而变。
来源：苏州益友智创信息科技有限公司
经营模式&nbsp:
所在地区&nbsp:
江苏省 苏州市 昆山市 庆丰西路669号中天大厦10楼,太仓市软件园5幢5楼
企 业 动 态
& 苏州益友智创信息科技有限公司 版权所有
技术支持：医药产业销售费用畸高如何破解？
1、各行业销售费用占比：如图表显示，2017年A股中国制药销售费用整体畸高，远超于其他行业。
2、国内外药企对比：2017年国内A股制药板块销售费用远高于国际药企销售费用9个百分比
一般而言，创新药由于需要学术推广，其销售费用高于仿制药，但与以创新药为主的跨国药企相比，以仿制药为主的中国药企销售及管理费用反而更高。年报数据显示，2017年全球TOP20药企销售费用及管理费用合计占比约28%。与之相比，中国A股制药板块高出近10个百分点，达到37%，即近四成的营收被销售和管理费用消耗。
过去几年，药企销售手段有所改变，但营销费用却居高不下，更有报告指出&药企销售费用常年占营业收入60%以上&，近年来随着医疗体制的不断深入改革，国家对医药企业的合规要求不断提高，行业合规风也越抓越紧。
而从药企本身的角度来看，除了应对国家政策和市场环境的变化，企业也希望通过合规管理，增强对营销费用的控制力，实现节流，同时通过加强费用管控，进一步规范工作流程，强化对营销团队的管理。
传统模式下，企业财务管理只能做到事前申请和事后审核，无法做到全过程管控，费用的报销和审批效率也普遍不高，高效的营销费用管理是医药企业对行业合规管理要求的利器，企业应选择对营销费用管理有着深度理解和丰富实战经验的系统提供商，提升管控能力。
随着&移动/互联网+&的深入发展，企业费用管理有了信息化和数字化的解决方案，有着25年医药行业经验和15年产品开发经验的软科动力信息技术有限公司，就为一家合资药企从验证（如计划和实际对比、发票号码校验、客户真实性校验、总额限制等）、真实（如姓名清单、会议签到表、会议照片/活动照片等）、四眼原则（如相关责任人证明、多级审批等）、透明（统一采购、在线招标、集中采购等）方面，规划了一整套完备的合规管理方案。
软科动力针对医药企业开发的法玛斯营销费用管理系统是其他所有行业的信息系统服务商所不可比拟的，系统能够对医药企业的业务形成强大的支持，其团队同时有着对医疗行业的深度理解和丰富的实战经验，助力企业实现管理，提升目标。
图片数据来源：恒大研究院 泽平宏观
上一条:下一条:
咨询热线：136决策易支招：医药代表如何将拜访这件“小事”做“大”？【crm吧】_百度贴吧
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&签到排名：今日本吧第个签到，本吧因你更精彩，明天继续来努力！
本吧签到人数：0成为超级会员，使用一键签到本月漏签0次！成为超级会员，赠送8张补签卡连续签到：天&&累计签到：天超级会员单次开通12个月以上，赠送连续签到卡3张
关注：17,364贴子：
决策易支招：医药代表如何将拜访这件“小事”做“大”？收藏
各大药企纷纷采用先进的管理理念和管理工具来降低管理成本，提升销售效能。在这种背景下，决策易深耕医药CRM领域十余年的营销管理服务商得到了快速发展。在进院拜访这件日常“小事上”，看决策易如何帮助医药代表提升拜访效率和效能。进院拜访这件“小事”一点也不小拜访是医药代表日常重要工作，按行业要求来说，每天10~15个客户，再加上会议邀请等等杂事，一天的工作内容很多，跑多家医院的还得设计拜访路线，单家医院还得考虑好每个医生的时间……所以医药代表的日工作计划可能很繁杂，如果面面俱到的都处理到每个细节，对于新手来说可能一天也准备不好。而对于专业的医药代表还要确保每一次拜访都是高质量的，绝对不是简单的完成KPI。以往医药代表进入医院前，查看之前的拜访记录非常不便，若掌管片区过大不仅会导致对拜访过的医生记忆淡化，影响本次的拜访目的。其次是数据记录虽然完整，但因为没有智能平台的及时分析，管理层了解每家医院的具体情况延时，当医院异常，若不采取行动，改变策略就会导致医院流失。从以上问题看，拜访医院这件小事真的一点也不小。决策易帮你把“小事”做“大”决策易帮助药企实现了营销过程中的任务和流程的智能化，包括收集客户信息，销售线索分析，提升销售线索的管理，查看以往拜访信息，医药代表拜访路线的规划设计，掌握医院的发展情况，进行绩效分析等。所以对于医药企业而言，决策易的诞生不仅可以为医药代表节省时间，更可以为管理层提供可靠的信息，及时知道医院异常情况，重新制定市场策略，。决策易的使用也较为智能便捷，短短几步便可记录一天的行程：（1）打开决策易，进入医院列表页面，点击可以查看每个医院的基本信息、科室数据、进货数据、跟进信息、SFE。点击“开始拜访”可以对此医院进行临时拜访，签退时可拍摄多张医院照片保存至决策易证明已访问。医药代表每次拜访完医生都可将本次拜访内容填入决策易，以便管理层及时查看医院情况，制定计划，发布任务，两者形成回环。 （2）进入医生列表页面，点击可以查看每个医生的基本信息、拜访记录、会议记录等，只有了解客户的一切，才能为达成合作增加机会。点击右上角“新医生”键还可增加新的医生信息，不论增加多少信息都不占手机内存，这些资料都会保存在云端。执行拜访过程时，决策易会注明待拜访，正在拜访，已拜访三项列表，使得医药代表对自己的行程更加清晰。 （3）药企管理层点击“我的协访”中“待评价的”可以查看代表的拜访情况，并给出评价和建议，“已评价的”可以查看协访和评价记录。决策易的使用使得管理层和医药代表行成回环，不再是医药代表单一的反馈，与药企打交道的数十年里能够使客户获得真正的成功一直是决策易的动力，也是决策易最大的价值。
Zoho CRM系统15天免费试用,按需选择版本,标准版,专业版,企业版总有一款属于你.3个用户终身免费,
决策易能定位问题？
登录百度帐号