刚上任的总监陈浩为是否换掉一个下属伤透了脑筋。

陈浩与马飞是一起进公司的老员工，并且业务能力旗鼓相当。然而由于执行力强和做事踏实，陈浩被提拔当上了总监。昔日的兄弟变成自己的顶头上司，马飞总是愤愤不平，于是经常借故迟到，公开反对陈浩的提议并煽动年轻的员工干扰陈浩的工作。陈浩想要开掉马飞却怕刚一上任就开除老员工影响不好，同时马飞又是一个业务能力极强的人，对公司效益影响较大。

如果是你，你会怎么做呢？

新官上任为什么换下属？

面对棘手的“问题员工”，有些上司会选择换掉下属，毕竟天涯何处无芳草。所以这就成了许多新官奉行的金科玉律，换掉下属就是他们的不二选择。理由如下：

“问题”下属给“新官”制造下马威

这些问题下属或是对“新官”的上任不看好，或是对自己的境地不满意，不管是哪种理由，他们严重的不合理举动都不利于管理的有效进行，这也就成了新官换下属的导火索。

老员工的存在让新上任者失了底气

有的老员工存在恃才傲物甚至看不起新领导的情况，而作为新领导尤其是“空降兵”，面对一群富有经验而又相对陌生的新员工，难免会有底气不足的情况发生。即使是一起相处许久的兄弟，面对昔日战友变成顶头上司也难免做出一些如马飞那样不合适的举动，让新上任的领导难堪。这时，许多“新官”就会选择换一批下属。所谓“一朝天子一朝臣”的情况，在个别企业中仍然存在。特别是空降CEO，就很有可能提拔或是招募一群自己原来的手下，进入新公司，进而排挤掉一批“效忠”于原来领导的员工。这往往会演变成组织中的小团体、小帮派，十分不利于团队建设。当小团体的利益受到威胁时，如果他们损失公司的利益来保住自己的利益，那就对公司的发展大大不利，即使不发生此类严重情况，也会对公司的制度建设和企业文化培育形成不利影响。

“核心老员工”的忠诚度难以辨认

对于一个刚刚上任的公司管理者来说，能够掌握核心技术、相关财务情况以及获取员工信任是十分重要的。稍有不慎，一则自己的地位不保，二来公司的发展也面临更多的危机。如果此时换一批自己信得过的员工去掌握核心技术、核心业务，那么可能就会减少部分烦恼。在业界也流传着不少带着公司的核心技术和客户资料跳槽的事例，有人认为，与其到时候闹到撕破脸皮走上诉讼之路，不如现在就防患于未然，确保公司及个人利益不受损失。

免于被员工同前任领导比较

作为新上任的领导总是难以避免被员工拿来比较，业绩、管理方式、甚至于领导的私生活也会被摆在台面上被大家评头品足。如果在业绩方面干得好被比较自然也没有问题，一旦公司业绩有任何差池，或是短暂陷入困境，问题将会被宣传得沸沸扬扬，不利于人心安定。为了防止这种情况的出现，新任官员就会采取换掉老员工的做法。

从表面来看，换掉下属的确可以解决燃眉之急。但是值得注意的是，能够引起领导注意又忍痛换掉的员工往往都是资历深、经验丰富的人，他们通常在公司呆的时间很长，对公司事务了如指掌，或者还可能是上一任领导的心腹。这些老员工的业务能力绝对不是职场新人加以训练就可以很快达到的。换掉这些老员工，就意味着公司要在相当长的一段时间里培植新的力量，进行新的投入。

同时，企业文化的形成与每一任的领导和公司的每一个员工都密不可分。从成立到占据全球百大品牌排行榜，华为在长期的发展过程中形成了成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作的企业文化。作为长期为公司奉献的老员工，他们身上承载着公司的企业文化。而新员工对于企业文化的接纳、适应、融入，都需要一定时间，他们也需要老员工的带动和熏陶。一旦老员工被开除，新进员工又很难一下子填补这种力量的缺失，很容易影响整个团队的士气，造成人人自危的局面。

从公司运行成本角度来说，新进员工的培训、薪资以及由于换掉老员工而一时落下的进度都会增加公司的成本，从而最终影响公司整体目标的实现进度，公司每一个人的利益都会受到影响。在当今社会，人力成本已经成为许多企业最大的成本之一，同时，不少企业也将能否为公司节约成本作为考核员工的一个方面。在这样的大环境下，如果贸然辞退老员工，必然会增加运行成本，影响公司发展。

新官上任到底该怎么做？

新官上任，面对“问题”下属和下属的各种“问题”，要自我检查、区别对待、冷静处理、顾全大局：

新官上任难免会面临许多质疑与批评，如果此时不能冷静下来的话，贸然辞退发出质疑声音的员工，那公司就可能会失去一次更上一层楼的机会。1993年成立的日产汽车公司，是日本三大汽车制造商之一，但是因内部官僚主义盛行，成本居高不下，从1991年到1999年，市场份额由6.6%下降到不足5%，公司濒临破产。就在这时，卡洛斯·戈恩作为空降CEO出现在日产汽车公司。戈恩刚到日产的时候，这家公司已经被批评得千疮百孔、一无是处。员工对公司没有信心，甚至公开批评戈恩的措施，但是面对这些批评与质疑，戈恩没有开除这些员工，而是继续推行整改措施，同时认真听取了这些员工的声音并从中选取合理有效的意见进行落实，最终将日产汽车从死亡边缘拯救回来。新官上任的戈恩能取得成功，与其正确对待批评与质疑是分不开的。

沟通是搭建人与人心灵之间的桥梁，加强与员工的沟通，尽量消除他们在换领导方面的忧虑。欢迎员工开诚布公地表达自己的想法，如果是积极的要加以考量，即使是一些恶意的言论，如果不涉及原则问题，影响范围较小，可以通过沟通协调处理。由于工作问题而产生的意见不同并非个人恩怨，新官可以运用管理方式大事化小、灵活解决。当然，如果影响范围大、情节恶劣、破坏企业价值观等等，就绝不姑息、严惩不贷，但也要注意方式方法，并不一定马上开除，可以采取冷处理的方式。总之，面对“问题”下属和下属的各种“问题”，要在真诚沟通的基础上，确切把握“问题”的症结所在，洞悉现象背后的本质：比如有的员工闹情绪，是由于对新领导的工作方法、领导风格不理解，这时候就要积极找员工沟通，表达自己真实的想法，以求员工理解，也要耐心听取员工的意见，互相理解包容；有的是对于领导新上任后，自身的薪酬待遇、晋升发展顾虑重重、有疑惑误解，这时就要明确公司的薪酬制度，让员工安心，同时鼓励表现优秀的员工，可以采取发奖金等物质奖励，也可以在公开场合予以褒奖；还有的是对于自己的才能十分自信，对自己没有晋升愤愤不平从而迁怒于新领导，这时就要坦诚地与其进行沟通，一方面要肯定他的才华，同时也要对他的不合理举动提出委婉的建议，更要针对他的长处给予其发展空间和平台，最终目的是有效发挥员工才能，又能很好地管理自己的团队。

当一个人有了梦想的时候，他的动力是无穷的。作为新上任的领导，可以与员工共同描绘公司发展的蓝图。团队的成绩离不开每一个人，员工只有理解并认同了你的目标后，才会和你一起奋斗。在1981年，乔布斯准备创造一台世界上独一无二的电脑，他找来公司最好的员工，成立了麦金塔电脑小组。这个小组的成员有20多人，个个精明能干，这些人的共同目标是，创造一台世上独一无二的电脑。为了这个目标，他们夜以继日地奋斗，攻克了一个又一个难题。最终，苹果最引以为豪的产品之一——麦金塔电脑诞生了。它是每一位工作人员的骄傲，这种自豪超越了他们对金钱职位的渴望，这就是目标的力量。在日常管理中出现问题和分歧并不可怕，最重要的是求同存异，找到共同的利益诉求点，找到企业组织发展的共同目标。

用制度说话并且身体力行

制订合理的规章制度，并带头严格执行。当发生涉及原则问题的严重情况时，要用制度说话。这个时候不能听之任之，因为一次纵容就可能会毁掉公司之前所有的努力。作为苹果首席执行官的乔布斯就十分坚持自己的原则，他曾说“要开除那些能力不济的人，真是一件痛苦的事，但这就是我的工作，我一直都非常讨厌以仁慈的方式做这件事。不管怎么样，这是我必须做的事，尽管这从来都不好玩。”新官要学会培养可造之材，不能完全依赖某个或某些“有能力而有问题”的员工，置公司制度于不顾。同时，公司的发展依靠人，更要依靠体系、文化的约束力和感染力，建立健全制度架构、营造良好的企业文化。让制度说话就是要建立完善的用人制度、薪酬福利制度，用制度和机制来约束员工的行为，诸如迟到早退等等，用制度“网”住核心人才，用制度管理团队情绪，让人性化又不失刚性约束的制度深入到员工的日常工作中去。作为领导要带头落实好公司的制度，身先士卒，发挥榜样作用，员工才能心甘情愿遵守公司的制度。

时刻不要忘记领导的力量

新东方创始人俞敏洪先生在谈到管理时表示，“作为管理者要有高尚的人格、人品。道理很简单，如果一个管理者很卑鄙渺小，是没有人会真正从心里服气的。同时作为领导还应该有亲和的个性。一个管理者让人感到遥不可及，跟员工不打招呼，或者吹胡子瞪眼睛的，员工是不愿意把真心话告诉他的。我别的能力可能差一点，但有一点还算是不错的，那就是我的亲和力。不管是学生还是员工，只要听过我二十分钟的讲话，就知道俞敏洪这个人其实平凡得不能再平凡了，管理者要学会把自己变得平凡。”作为一个新上任的领导，这些品质都是不可缺少的，学会换位思考，提高自己的领导能力和管理能力，做一个真正有“底气”的领导。一个单位里调来了一位新总监，大多数的同事都很兴奋，因为，据说办事很有一套，专门调来整顿业务。可是，日子一天天过去，新总监却没有做出任何举动，每天躲在办公室里很少出门，那些原本伪装起来的“坏份子”，现在反倒更加猖獗了。大家纷纷抱怨，对新总监也并不看好。三个月过去了，新总监却公布了一份名单和一系列举措，能者上庸者下。大家对新总监的“不鸣则已，一鸣惊人”十分惊叹。新总监对留下来的人只说了一句话：有时候等待是必不可少的。看似按兵不动，实则早有部署。

时刻保持活力，传递正能量

作为青年创业者，陈欧对此深有体会，他作为一个CEO需要对员工、对消费者负责，但他仍然是一个鲜明的人。陈欧时常参加电视节目，通过媒体的平台向青年人传递这种具有Powerful的正能量。正如聚美广告一样，陈欧就是用他独到的心路历程，向青年人讲述着“哪怕遍体鳞伤，也要活得漂亮”的故事。正是这种时刻都充满活力、为梦想不懈奋斗的精神，感染着公司的每一个员工。他们也像陈欧那样为自己代言，为公司代言。这种活力以及传递正能的能力是新官应该具备的。当然，领导也是平常人，总会有情绪不佳的时候，但是领导要学会有效的“情绪管理”，不管遇到什么样的困难局面和无法应对的问题，不管是人，还是事，都要保持积极乐观的态度，考虑大局，顾全整个组织的发展和未来，有时候还要忍辱负重，顶着员工和上司的压力开展工作；有时候则要暂时积聚力量，静静思考问题的症结，稳中部署；有时候也要发扬“不痴不聋，不做家翁”的精神，“冷眼旁观”。只有领导控制好自己的情绪，员工的工作才不会受到影响。

后记：马飞闹情绪的一系列事件发生后，陈浩积极反思了自己作为一个新上任的领导在管理公司方面的一些问题，并且做出了改变。他先是与马飞积极沟通，在回忆昔年情谊中，向马飞坦率承认了自己工作中出现的一些问题，也委婉指出了马飞的不当之处，并且就公司、部门的未来愿景和马飞的职业生涯规划进行了探讨。另一方面，陈浩积极制订了公司的制度要求，对迟到早退现象加以惩处。并且自己也放下领导的架子，积极听取员工的意见并且一起为定下的业务目标努力，最终感动了马飞，部门业务很快有所起色。可见，新官上任不一定要换掉下属，毕竟一朝天子一朝臣的时代已经过去，在现在这个高速运转的时代，只要你是一个有“底气”有能力的领导，即使是新官上任也无需换掉下属。