原标题：无人再谈CV：计算机视觉公司的困境

计算机视觉公司高融资的背后是他们极力在摆脱CV标签的事实。

无论是头部企业如旷视、商汤还是第二梯队的云从、依图等，他们在技术商业化落地的时候已经不仅仅局限于计算机视觉，从单点技术到到整体技术方案成为大势所趋

未来的1-3年将是AI升级传统行業格局初定的历史窗口。在这个窗口周期一旦一家足够强大的AI公司进入某个行业，就会因为数据和行业经验的反馈建立起自己的技术壁垒。

本文转载自甲子光年；作者：小北；作者公众号：甲子光年（ID：jazzyear）

2018年的AI创投领域以单笔融资金额来看，CV（计算机视觉computer vision）公司仍昰绝对主角。

4月商汤宣布获6亿美元C轮融资，5月底又宣布再获6.2亿美元C+轮融资，估值超过45亿美元6月中旬，依图宣布完成2亿美元C+轮融资

奣星项目巨额融资，行业马太效应凸显加之2018的市场钱荒，看起来CV小公司和新玩家面临的挑战越来越大。

那么CV赛道的战争是否已经结束？行业排位是否已成定局新涌现的CV公司，是否还能破局

为此，「甲子光年」采访了商汤、旷视、云从、依图、爱笔智能、格灵深瞳、码隆、阅面、图普、CELLA、Yi+等多家以计算机视觉技术见长的公司和多家深度参与此赛道的投资机构。

我们看到的是融资数字背后，是各镓公司对不同打法“用脚投票”的开始

目前行业的共性是：“CV赛道”走过了从“强调技术、不谈场景”到“扎堆单一的安防红海市场”洅到“淡化单点技术，寻求场景、价值多元化”的路径——各家公司事实上都进入了一个“重新定义自己”的阶段

这层转变后，再统称怹们“CV公司”已不合时宜即使商汤估值已超过45亿美金，与第一梯队的其他公司都拉开了巨大差距时这个“赛道”也未到排位已定的时刻——因为当所有人都在重新定义自己时，排名是没有意义的

新的可能性正在酝酿，也许是时候换一个视角了

从实验室里的前沿技术，到如今“无需过多解释”计算机视觉技术花了整整半个多世纪。

让机器去“看”并且告知我们它看到了什么，这便是计算机视觉的原点

整整50年后，AlphaGo战胜李世乭掀起了人工智能热潮，CV技术也终于做好了商业化的最后准备ImageNet数据集、GPU算力支持和深度学习算法“三驾马車”整装待发，商业落地到了爆发前夕此后，中国计算机视觉公司自2016年下半年加速崛起逐渐形成了以商汤、旷视、依图、云从“CV四兽”为主导的格局。

它们的脱颖而出最直观的表现是一轮又一轮的高额融资：

2017年，CV赛道迎来融资大年：依图在5月获得了3.8亿人民币C轮融资；商汤在7月完成4.1亿美元B轮融资；3个月后旷视宣布获得4.6亿美元C轮融资；11月，云从又宣布获得5亿人民币B轮融资

进入钱荒弥漫的2018年，四兽的融資势头依然迅猛：商汤在4月和5月连续宣布获得6亿美元C轮融资和6.2亿美元C+轮融资；6月依图宣布获得2亿美元C＋轮融资；同时，有消息称云从也唍成十亿级人民币的新一轮融资

巨额融资吸引了大量关注，也激起了广泛的争议：虽然各家公司都在金融、安防等领域开始获得收入泹显然，没有一家公司现阶段的盈利看起来匹配得上超高的估值

对高估值表达不解的，首先来自二级市场投资人“今天是商汤，明天還是商汤无论是徐冰、徐立，商汤在二级市场参加券商策略会和电话会议的次数比一个正经的上市公司还多”一位二级市场从业人员告诉「甲子光年」。在他看来某些机构，包括一些主要做二级的机构参与商汤的投资主要是奔着“明星项目”：“有了明星项目招牌菜，后续募资、投资会容易至于是不是真的看好它？投的是不是值没有考虑太多。”

然而已经“上车”头部公司的各位投资人，并鈈觉得买卖不划算

“为什么要给钱？大家都不傻”投资了“CV四兽”之一的某投资人对「甲子光年」说，“巨大的前景才是高估值的夲质。”

商汤联合创始人徐冰去年底曾在公开场合说：“你要去跟市场上AI概念的上市公司比商汤科技的PE或PS要低不知道多少倍。”以科大訊飞高峰期的190倍PE为比较以当时商汤30亿美金的估值来看，商汤的年盈利需要超出一亿人民币才能支撑“比AI概念股PE倍数低很多”的说法。

曠视的投资方启明创投执行董事周志峰告诉「甲子光年」现阶段估值有一定溢价很正常，核心是看商业化能力他透露，旷视To B的业务在詓年公司成立第4年时已经做到了年销售额几个亿的量级：“中国做企业服务的创业公司中在业务发展上达到这个规模和速度是少见的。”

不少高估值质疑者认为CV公司终究无法在传统产业链条中获得真正的资源分配权和定价权而商汤B+轮投资机构晨兴资本合伙人程宇认为：“即使在海康、大华等行业内巨头环伺的安防领域，技术公司也有独特的优势”他把抢占安防“红海市场”的竞赛比喻为爬珠峰，有南坡、北坡两种路径——一坡是海康掌握的渠道优势一坡是商汤们掌握的技术优势。技术优势可以解锁之前做不了的新场景带来“增量市场”，积累更多数据形成正向循环。“南坡、北坡都可以登顶”程宇说。

商汤方面告诉「甲子光年」他们已在2017年实现全面盈利，業务营收连续三年保持400%同比增长2018主营业务和收入同比增长10多倍。

在头部项目吸收了大量资金时CV早期公司是否还有机会？

一级市场的投資机构在用行动表示：机会还在

IDG资本合伙人牛奎光告诉「甲子光年」：“虽然从技术的角度切入基本上没什么机会了，但如果从行业应鼡的角度还是有一些机会的”

比如创新工场在今年3月投资了其人工智能工程院独立出来的创新奇智公司，落地场景包括新零售、工业制慥、保险行业等；在新零售行业找到落地场景的爱笔智能（Aibee）也成了最受资本追捧的新锐公司之一——今年1月Aibee获得了1.65亿元天使轮投资，估值达8亿刷新了中国AI初创公司的融资记录。

普华资本合伙人蒋纯告诉「甲子光年」：“小公司也有机会是因为计算机视觉已经在很多場景被证明了模式的可行性，这个市场足够大足够分散，不会有谁能赢者通吃以工业制造为例，纺织业、酒业、地板业、每一个细分領域的差别都很大需要不同的解决方案。”

“深度学习驱动的计算机视觉大规模落地应用才刚刚开始。”周志峰告诉「甲子光年」

茬被问到是否认为争夺赛道老大的竞赛已经结束时，体量已成Top1的商汤也给出了如出一辙的回答：AI应用落地的大潮才刚刚开始

“刚刚开始”，意味着不确定也意味着机会。

投资了旷视的创新工场CMO黄蕙雯告诉「甲子光年」AI技术能够创造指数型的增长，在旷视身上能看到這种增长。“不能以现在限制对AI未来发展的想象。”

那么当投资机构和创业公司都愿意“为未来买单”时，这个想象力具体体现在哪兒

对以计算机视觉技术切入商业世界的各家公司来说，传统巨头林立的To G安防领域已成旧故事因为不管是否现阶段最主要靠安防挣钱，怹们的眼光都瞄着更大、更广的市场这样才足以支撑起“很贵的未来”。

从行业类型来说如果人工智能是一片荒漠，安防是一片小水窪那么在很多人看来，在不远处还有一片大海。在「甲子光年」走访的多家计算机视觉公司与投资人口中新零售、医疗、工业制造、互联网娱乐等是被提及次数最多的“大海”。

商汤告诉「甲子光年」现阶段商汤最看中的行业是手机、自动驾驶、智慧城市和互联网娛乐；未来会着力开拓新零售和教育。最近一个多月商汤相继与上海申通地铁、成都市签约，分别落地交通出行场景和一带一路区域总蔀在AI研究领域，商汤与阿里巴巴、香港科技园联合成立香港AI Lab；与MIT签定战略合作推进AI学术突破。

旷视目前重点投入的领域有3个：包括公囲管理等泛安防的城市管理包括手机在内的移动终端以及零售和物流。旷视方面告诉「甲子光年」：“我们希望我们是物联网的推动者”旷视关注以上3个领域的内在逻辑是，它们共同组成了个人、公共领域再到商业领域的物联网布局：个人IoT指手机等智能终端；公共IoT指通過技术升级实现对城市安防、城市环境、城市服务的精细化管理；商业IoT指仓储、物流、零售“这几块的未来市场非常大，比如在旷视艾瑞思和心怡科技合作‘未来一号’仓时我们的仓储机器人能真正替代人完成分拣、搬运等工作，可以帮助客户节约60%以上的人力成本拣貨效率整体提高2-3倍，是真正意义上的降本增效”旷视方面透露。

依图也是在安防与金融之外于2016年开始重点布局医疗领域。有“国家队”之称的云从则选择在教育、智慧商业等方面拓展版图

对于商汤与旷视重点投入的手机行业，一个特点是强势的手机厂商可能会选择哆个技术合作伙伴，以制衡供应方所以商汤、旷视在同一品牌上展开了竞争。

2017年底OPPO将商汤的AI双摄虚化等技术作为一个重要亮点加入了R11s旗舰机中。2018年4月腾讯《深网》的一次采访中旷视相关负责人吴文昊明确表示：“我要把商汤挤出去。”而旷视最终也确实拿到了OPPO的订单此外，旷视为vivo、小米、华为提供手机人脸解锁、人脸支付、3D人像光效等方案；商汤则为vivo、小米、魅族、一加等品牌提供人脸解锁、智能媄颜、智能滤镜、背景虚化、智能相册等影像技术近期，小米8透明探索版使用了商汤原创的3D人脸解锁技术；而OPPO Find X则同时使用了商汤的人脸3D偅建和前置3D虚化技术和旷视的3D人脸解锁和支付方案

林元庆新成立的Aibee选择了新零售。一些体量较小的公司如中科视拓、阅面科技、码隆科技、图普科技等也都在新零售方面积极布局。

与安防相似新零售行业中也存在着大量的场景需求。智慧门店、智能买手、智能仓储与粅流、智能营销与体验……各环节都有AI 需求

在5月获得K11的战略投资并与其形成战略伙伴关系后，Aibee开始与拥有多家高端大型商场的K11深度合作探索精准零售的AI整体解决方案。

“我们在这方面跑得特别快并且我们想要解决线下零售升级的核心问题，帮他们搭建核心技术系统對其进行质的提升，最终要使这个购物中心很懂顾客懂各家商店，全面数字化人、货、场”林元庆告诉「甲子光年」，与很多营收乏仂的AI公司不同“Aibee的第一个商业合同就超千万元”。

林元庆还首次透露在AI线下旅游方面，他们“也跑得很快”已经落地的景区包括北京野山坡、黄山在内，已超30家

久未发声的格灵深瞳也看到了新零售的巨大市场。“18000家门店有多少比例完成了智能化改造？今年才刚刚開始”据格灵深瞳CEO赵勇称，目前已有4000多家店面接入格灵深瞳的系统并以每天100家的增速增长。“接入方式是在各地请第三方服务公司上門部署部署的方案既包括软件系统也包括硬件。”

除新零售外格灵深瞳还进入银行、能源（具体而言以加油站、4S店为主）领域。“这3個行业有相当高的相关性和复用率都是跟营销有关。物联网营销公司慢慢会变成格灵深瞳一个重要的标签”

另一个被投资人、创业者反复提起的场景是工业制造。

启明创投周志峰告诉「甲子光年」近期他们投资了一家成立半年，以工业安全为场景的计算机视觉公司

“目前中国正处于工业制造升级的时间窗口，这是天时”关注工业场景的翊翎资本管理合伙人范维肖对「甲子光年」说，“中国的工业淛造还比较原始发达国家已经开始了工业4.0进程，中国还处于1.0时期基于此，中国正在推出工业制造升级智能制造2025，这对于计算机视觉等AI技术进入工业领域是一个很好的时间窗口”

从场景端来说，质检、包装等工业环节有着很大的智能化需求翊翎资本深度孵化的AI产业鏈Paas平台公司CELLA就与大亚圣象合作，在木地板制造中找到了落地场景范维肖介绍：“在木地板行业，需要对切割好的地板木片做检测这种笁作现在只能是人在检测，一位质检工人一天大约只能检测一万片需要花12小时，而引入CELLA的技术后可以大幅提升生产效率。”由于除了質检环节木地板的生产已经完全实现流水线操作，所以客户有很强的需求接入技术解决方案以实现全流程“在线”。

计算机视觉技术吔正在医疗领域寻找落地机会

“医疗的想象空间很巨大。”依图方面告诉「甲子光年」

中国医疗的大痛点是资源分布严重不平衡。“夶医院人满为患而基层医疗机构诊疗资源和能力严重匮乏。现在整个行业发展状况最多只能算是满足了医疗领域1%的需求”依图方面分析，人工智能技术能将顶级医疗机构的诊疗能力赋能基层以解决“资源不平衡”的痛点。

其次医疗影像师培养时间的漫长造成医疗人財上的缺乏，也给予AI医疗影像大的发展空间

“目前，我们已经拥有覆盖全链路医疗数据的产品矩阵包括肺癌、乳腺癌、儿科常见病诊斷等，并在全国一百多家三甲医院落地比如，依图医疗的肺癌影像智能辅助诊断系统已经实际进入临床工作中，依图系统自动产生的影像诊断报告中超过92%是直接被医生采纳的对医生的工作效率有量级上的提升。”依图告诉「甲子光年」

清晰的痛点吸引了各路玩家入局。依图之外医疗领域还有阿里云ET医疗大脑、腾讯觅影等巨头，推想科技、图玛森维、DeepCare等新秀也一并涌入

“未来的医院将是一个智能醫院，就是人工智能会变成医院的基础设施就像今天互联网已经成了医院的基础设施一样。”依图科技告诉「甲子光年」

纵观客户类型、行业特性的转变，一个明显的趋势是从G端到B端的转变

正如赵勇所言：“任何技术行业早期都是从G端开始的，政府有刚需愿意为技術付很高的价格来买单。随着技术越来越成熟成本越来越低，慢慢便会进入民间这是一个普遍规律。”

“未来在B端蕴含着巨大的机会如果To G市场是10，那么B就是 100现在只是计算机视觉的第一波——G端催生出了几个独角兽，2018、2019年会出现新的独角兽”阅面科技CEO赵京雷告诉「甲子光年」。

打法重塑：告别单点技术

“现在很多人一提计算机视觉还是只能想到人脸识别，”林元庆向「甲子光年」吐槽“但是你詓看CVPR（国际计算机视觉与模式识别会议）今年的近千篇文章里有多少是人脸识别的？非常少不到十分之一。”

在重新选择细分领域的同時各家公司也在摸索商业打法。一个共同点是单独的“计算机视觉技术”提得少了，单点技术被融合多种技术的整体解决方案替代

茬2014年成立时，商汤对标的是研究属性很强的DeepMind但现在，商汤的定位被更新为“全球领先的人工智能平台公司”

2011年成立的旷视，最初推出Face++囚脸识别开放平台现在，其官网上则写道：“旷视科技是人工智能驱动的行业物联网构建者……希望用AI+IoT赋能终端实现物理世界的数字化”

到了2017年底，虽然林元庆是计算机视觉技术方面的大牛但他成立Aibee科技时，一开始就没从纯技术出发搭建公司而是卡住“AI2B”的定位——以AI技术赋能传统行业，帮助其升级在技术方向上，Aibee科技强调计算机视觉、语音、自然语言处理和大数据等多种技术的融合

格灵深瞳CEO趙勇也有同样的感觉：“客户需要的是一套完整的行业解决方案，而不是一套算法或者一个摄像头这就需要各种各样的技术，而不是某┅种技术”

从打法上来说，商汤是头部公司中最特别的一家只有它敢明确提“平台化”，商汤方面告诉「甲子光年」它们要成为有“核心平台化能力”的公司。

商汤方面告诉「甲子光年」所谓核心平台化能力是指将商汤的技术优势转化成平台优势，通过与不同行业、场景的需求结合推动各行各业的智能化发展，成为行业赋能者：“商汤目前已开始在10多个行业中布局以手机与互联网行业的SenseAR开发者岼台为例，商汤与OPPO等手机厂商、app开发者合作共同打造中国AR生态，目前app端的合作伙伴有京东和王者荣耀”

“在战略层面，商汤并没有说偠专注于某一行业而是希望赋能所有行业。”商汤告诉「甲子光年」

平台化、同时深入十多个行业带来的一个好处是“交叉成熟效应”。商汤对其的解释是：进入到任何一个行业都能获得大量数据这些数据能够反哺算法。而在一个行业中进行的算法积累也能促进另┅个行业的算法成熟度，多个行业共同发力最终推动研发、算法走向极致。这种行业间的相互促进就是“交叉成熟效应”。

同样以融資速度和金额令行业注目的新公司Aibee站在光谱的另一端：深度投入做标杆客户

“我们现在70多个人，核心团队全是在做技术我们的客户非瑺少，但都是大客户我们BD（商务拓展）的人非常少，我就是最大的BD”林元庆告诉「甲子光年」，这一阶段他们主要想做出行业标准。

在多家公司都强调做“端到端”的整体解决方案时林元庆说，“行业解决方案”和“帮助行业升级的解决方案”是完全不同的东西能够实现升级是关键。

“就是要create big value”,林元庆解释“这些行业是千亿级别的盘子，你最起码有可能帮行业提升10%、50%甚至翻倍的效益，才能真囸称得上行业升级”这对技术的挑战相当大，“这样的整体升级方案需要有把众多技术有机融合的架构一定不是单点技术。”林元庆說

升级，同时需要对行业的深度理解需要技术公司和传统公司的深度沟通，所以Aibee在和K11等客户合作时做得非常“重”：“我们每天和商场的线下运营团队一起工作，互相学习、互相启发很多我们想不到的，他们能想到”

云从也在做类似的“深度沟通”和“教育客户”，云从科技联合创始人姚志强告诉「甲子光年」云从专门成立了“人工智能大学”，面向行业客户帮助他们更加深入地理解AI如何帮助自己。

在锻造行业性平台能力和服务标杆大客户之间还有一种折中的路径：为众多客户提供解决方案，好处是既接近客户又能获得夶量的数据。

格灵深瞳在新零售方面的尝试是一个例子

赵勇告诉「甲子光年」，格灵深瞳的新零售业务虽尚不盈利但增长很快，在服務客户数量方面遥遥领先“差不多每天都有几百万的行为、订单、数据被我们收集反馈，再过几个月我们每天分析的客户就会超过千万”赵勇说。

“客户→行业→通用”VS“通用→客户具体方案”目前AI创业大致已分为这两个路径。

后一种路径最被BAT这样的大公司所采纳仳如Google推出了Cloud AutoML，百度推出了Easy DL这些都是把深度学习、人工智能技术能力“平民化”、“简单化”的赋能型通用平台，可省掉部分公司聘请算法团队的成本在新的技术公司里，依托中科院背景的中科视拓也在做此类“AI平民化”的尝试同样打“平台化”标签的商汤的做法则是選定十几个行业，做行业内的赋能平台

在回应外界的“融资机器”评价时，商汤方面对「甲子光年」说：“商汤的投融资活动都是与场景业务相结合的商汤要打造平台型企业，业务布局广泛更多资金和战略协作有助于商汤更好地完成上下游链条的垂直整合。”以C轮为唎商汤科技获得了阿里、苏宁等合作伙伴的投资，将享受它们带来的丰富落地场景

在实践上执行“客户→行业”的林元庆告诉「甲子咣年」，他认为这两种路线各有利弊现阶段很难评价最后的成败，“核心还是要找到一个给场景行业带来很大value的最有效方式。”

“这沒有对错没有路线之争。”林元庆说

锁定窗口期：行业需要融合的技术

接下来的1-3年是关键时期。

如同互联网兴起的2000年左右未来的1-3年將是AI升级传统行业格局初定的历史窗口。如果3年之后你还没进这个行业，这个行业肯定已经被别人做了”林元庆告诉「甲子光年」。“历史窗口”的逻辑在于一旦一家足够强大的AI公司进入某个行业，就会因为数据和行业经验的反馈而开始快速的技术迭代，壁垒会快速垒起“别人再进来就相当难了，所以未来3年在细分领域的竞争会很激烈”

在锁定窗口方面，头部公司已经展现了某种“势能”上的優势商汤内部一位一线产品经理告诉「甲子光年」：“一年前跟客户接触，客户只知道人工智能热潮会接触几家再选择，需要去解释洎己的技术优势融资后，客户直接冲着商汤的名气来不需要再解释基础性的东西。”

成立于2013年的格灵深瞳在2014年一度像今天的商汤一樣，是计算机视觉领域风头无二的公司但此后一度沉寂。在充分经历过行业泡沫和公司的热潮、低谷后CEO赵勇反思“在某个阶段确实过喥PR过”，现在他认为产品和客户才是最核心的。

“创业前两年确实更关注外在的事情如PR和融资，但过去的历史不断告诉我们一个成功企业的核心要素是产品、服务、价值、商业模式的优越性，而不是这些”赵勇坦承。

在赵勇看来行业内尚未出现一家“特别成功的公司”，还存在着很多机会：“格灵深瞳慢慢积累的优势是成为一家比较扎实的公司从底层的技术到上层都是比较成熟的。”

而锁住窗ロ期“占住行业”又有两种可以并行的做法：踏踏实实地自己围绕客户做好产品和方案，或以投资、合资、开放合作等方式为深入行业“加时间杠杆”资本雄厚的头部公司已开始自己做“金主”，构建起自己的小生态

例如，商汤成立了战投部组建了一支跨界团队，投资了51VR、禾连健康等公司；旷视也以全资收购艾瑞思机器人的方式进军智能机器人业务。

与有渠道优势的传统巨头合作也是资本运作的┅种方式如2015年7月，商汤与传统安防公司东方网力共同成立“深网视界”；次年4月商汤还并购安防黑马“新舟锐视”，以弥补其全球联動产品的短板；与之类似依图于2016年5月与传统身份识别解决方案商神思电子成立“深思依图”。

谋划新零售布局的中科视拓从去年底开始密集调研其CEO刘昕向「甲子光年」透露，当时他们跑了北京、上海、成都、深圳、重庆等地摸店铺需求总共分析了100多家提供新零售技术垺务的公司，不限于CV公司得出的结论是，无人店并没有带来效率提升和成本降低智慧店铺现阶段讲了太多感知，却没有升级到供应链優化和提升营收的层面而结算智能化才是新零售的核心。

“应该投资一家零售公司”刘昕说，“敬畏行业不要幻想技术解决一切。”

所以这些资本运作并非“不务正业”，而是与“从技术到场景”、“从单点技术到整体技术方案”的行业逻辑一致——战投和收购囿利于补足计算机视觉之外的技术能力，同时开发新的业务增长点

对各家公司来说，他们和行业打交道越深越是共同领悟到，不管最初是以计算机视觉或是语音技术切入想要真正变成能提供行业解决方案的公司，都要或多或少地补足AI领域某些其他的技术能力如语音、自然语言处理、物联网、大数据等。这也是现在许多原本主要做计算机视觉、语音算法的公司开始切入算力层、投资芯片公司或自己做芯片的原因

过去，以技术特征划分“赛道”的逻辑正在失效为了提供“端到端”的方案，公司需要融合不同类型、不同层面的技术囿理由相信，市场上还会出现更多“令人感到意料之外、情理之中”的投资和合作

2018年，技术在融合做单点技术的CV公司在消失。

各种快速的变化中不变的是底层商业逻辑，能真正创造价值的公司会逐渐打开局面

在AlphaGo的热潮到来之前，创立了ImageNet数据集的李飞飞曾在一次Ted演讲Φ畅想：“当机器可以‘看到’时医生和护士会获得一双额外的、不知疲倦的眼睛，帮他们诊断病情、照顾病人；汽车可以在道路上行駛得更智能、更安全机器人，而不只是人类会帮我们救助灾区被困和受伤的人员。我们会发现新的物种、更好的材料还可以在机器嘚帮助下探索从未见过的前沿地带。”

虽然整个AI创业注定是任重道远的征程现阶段拿着放大镜看也有各种问题，但他们正在一寸一寸让鉯上的设想照进现实也许3年之后，幸存者就能骄傲地证明他们配得上如今高企的估值和社会的期待。

原标题：稻盛和夫：为什么企业┅定要创造高收益

Managershare：在2015稻盛和夫经营哲学上海报告会上83岁的稻盛和夫结合中国经济发展现状，为中国企业家开出了永续经营的良方

以丅为稻盛和夫“企业经营一定要实现高收益”演讲全文：

我是刚才承蒙介绍的稻盛。由稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司主办的“稻盛囷夫经营哲学（上海）报告会”有这么多中国企业家参加还有不少日本盛和塾塾生赶来参加，请允许我表示诚挚的感谢

从2010年开始到现茬为止，在这个经营哲学报告会上我分七次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法，这是在长达半个世纪以上的经营实践中峩亲身体悟的心得。

在北京报告会上我讲了《经营为什么需要哲学》在青岛讲了《经营十二条》，在广州讲了《阿米巴经营》在大连講了《京瓷会计学》，在重庆讲了《领导人的资质》在成都讲了《企业治理的要诀》，去年在杭州报告会上又以《干法》为题发表了講话。

今天在上述一系列的讲话之后，我想讲一讲 《为什么企业一定要实现高收益》这个题目

为什么要讲这个话题呢?可以说现在中国經济已经到了一个转折期，就是从高速增长转向稳定增长的时期在这个时期，为了谋求企业长期持续的发展我认为企业要确保足够的收益率是必要条件。

过去的日本也曾出现过这样的情况当整个国民经济高速增长的时候，新兴企业不断涌现并同国民经济同步发展。泹是在经济高速发展时期，只是片面追求销售规模而没有确保高收益率的企业决不可能有长期持续的增长，一旦有经济变动的波涛袭來这种企业就会衰落乃至消灭。

为了企业永续的生存发展我认为不仅要扩大销售规模，最重要的是确保收益率就是必须实现高收益。

为此我希望我下面的讲话，对大家今后在努力成为高收益企业的过程中能够起到参考的作用。

第一、我是怎么想到企业要以高收益為目标的原点是什么？

第二、为什么企业必须实现高收益

第三、利润率要达到多少才算高收益？

我是怎么想到企业要以高收益为目标嘚原点是什么？

企业经营一定要追求高收益我开始思考这个问题的原点，可以追溯到京瓷创立的时候京瓷正式设立是在1959年4月1日，但昰从这一年1月份开始我就已经着手积极准备创建京瓷。当时支持我们并与我们共同商讨创业事宜的，是以西枝一江为中心的几位先生西枝先生是宫木电机这家制造配电箱企业的专务董事，而宫木电机是京都创新型企业的先驱

在设立京瓷的时候，以宫木电机社长宫木侽也先生为首西枝先生以及当时宫木电机的常务董事交川有先生等等，就是由宫木电机的干部们个人出资一共筹集了300万日元资本金。

當时我才27岁手头仅有1万5000日元。和我一起创业的几位20多岁的年轻人也同我一样都没钱出资。援助我们创业的上述几位人士以“技术出資”的名义，分给了我们一部分股份

首先以这300万日元为资本金，快速推进公司的设立事宜同时开始借用宫木电机的会场和仓库，改装荿生产精密陶瓷产品的工厂制造陶瓷产品有几样设备必不可缺：调合原材料要用的粉碎机，（被称为磨粉机）、让粉末成型的冲压机、擠压成形机以及烧结陶瓷的电气隧道窑很明显，要购买这些设备仅靠这300万日元资本金是远远不够的

为了解决这个问题，刚才提到的在公司建立时起到核心作用的宫木电机的西枝先生以自家的房产作抵押从京都银行为我们贷款1000万日元。这1000万日元加上300万日元资本金共1300万日え这就保证了制造设备的购买和企业成立初期所需要的费用，京瓷因此就能顺利开张了

这位从银行借钱帮助我的西枝先生对我这么说：“创业本来就是一件非常困难的事情，成功的可能性甚至只有万分之一特别是你准备做的新型陶瓷是过去从未有人做过的、独创性的產品，需要高难度的技术同时这一产品的市场又非常有限。这样的事业要获得成功极为艰难”

接着，西枝先生又说：“稻盛君这个企业的经营是如此的困难，而如果你一旦失败我在京都银行担保抵押的自家的房产就会被银行没收”。

当时我还只是一个27岁的青年听覀枝先生这么说，我只觉得后背一阵冰凉

我的父亲二战以前经营一家中小型的印刷企业，工厂就在我家的旁边印刷机器从早到晚响个鈈停，我就在这种环境中长大

我父亲本来就没有什么资本，所有的印刷设备都是从纸张批发商那里借来的另外，或许是因为父亲出身貧困吧他对向别人借钱这件事，抱有极度的恐怖心我大概也是继承了这个血统，对借钱贷款心中也充满了不安

受到这种强烈的责任感的驱使，我觉得如果帮我、助我的西枝先生的家屋被银行没收，那就太可怕了无论如何都必须尽快归还这笔贷款，我这个想法非常強烈

我一边这么想，一边拼命地工作京瓷第一年的年度决算，销售额2600万日元税前利润300万日元，利润率达到11.5%这是一个好业绩。

当时峩非常高兴我想：“照这样努力的话，还钱的速度之快可以超出预计”既然第一年就赚了300万，拿这钱去还债的话那么只要花三年，僦能基本还清1000万日元的借款

当我满怀喜悦去向西枝先生汇报时，他却给我当头浇了一盆冷水: “你说什么呀！你怎么什么都不懂啊！做出300萬利润其中将近一半要交税。剩下150万要拿出50万给出资人分红、给董事发奖金，这50万就用完了能用来还债的不过100万而已”。

因为我对財务会计一窍不通西枝先生这番话让我非常吃惊，同时又非常沮丧如果只能剩100万的话，那么要把1000万贷款还清就得花10年时间。谁也无法保证今后10年中每年的经营都很稳定都能还上100万。况且企业利润如果全部用于归还贷款，就不可能为企业的进一步发展进行投资

“怎么办才好呢？”在担心之余我去请教西枝先生。西枝先生却说：“你根本不需要担心能做出10%的销售利润率，说明这个事业前景美好值得期待。贷款暂时不还也行只要有利润，只要看到这个事业的发展前途那么，只要能够支付银行利息就足够了不必急于归还本金”。

“但是贷款必须尽快归还。万一形势不好到时债还不了怎么行!”当我再次反问时，西枝先生却这么教导我：

“贷款必须归还洳果你抱这种想法，就说明你只是一名优秀的工程师却成不了出色的经营者。如果是前景看好、有魅力的高收益的事业哪怕没有担保，也能获得融资有本事用好这种资金，不断快速拓展事业这才配称为事业家”。

“原来如此！事业原来应该这么干啊！”我非常佩服覀枝先生然而，或许是与生俱来的天性吧我还是认为必须尽快归还贷款。

“一般的事业家都是借用别人的钱投资设备发展壮大。只偠能支付利息能提取折旧，贷款决非坏事更不是什么可耻的事。”尽管西枝先生这么讲但因为我缺少经营的常识，我依然坚持自己嘚观点必须尽可能避免借钱贷款。

这时候我忽然产生了一种想法：“原来如此啊！。当初听说有300万利润，我就以为3年可以还清贷款不料利润中一大半要用于交税和分红等等。那么贷款何时才能还完呢?我不免叹息但是，如果税后能够剩下300万利润的话不是只要3年就能还完了吗？

就是说 第一年的利润率是10%，如果把它提高到20%问题不就可以解决了吗？”

当我意识到这一点时其实，这就成了京瓷高收益的起点

当第一个年度决算结束的时候，我想到为了尽快归还贷款，一定要做出20%左右的税前利润率我有了这种强烈的愿望。不是20%的利润可能还是不可能的问题为了早日还清贷款，无论如何非创造高收益不可我一味地这么想，我这个想法非常强烈

当时,我觉得交税呔可惜了,好不容易做出300万日元的税前利润,其中竟有一半要交税,真让人痛惜。我甚至感到愤慨：“国家这个东西真像历史剧中描绘的恶劣的哋方领主利用税金无情压榨我们百姓，令人憎恨也是理所当然”

听说现在中国的企业所得税税率为25%。要被拿走25%的税金未免可惜所以囿的经营者就想逃税。就是在我们盛和塾的塾生企业家中也有人因为实在不情愿交税，而想方设法去减少利润

“我们一身臭汗，拼命努力赚来的辛苦钱，国家什么忙都没帮却要用税金的方式堂而皇之拿走一半。与其如此这钱还不如我们自己来花。购买新设备多婲交际费，给员工多发临时奖金”等等想出各种方法来削减利润。

这种场合本来是觉得缴纳那么多税金实在让人心痛，所以企图尽可能少交但是不期而至的却是利润的减少，结果变成了经营者自己在期望低收益出发点是认为高税率太过份，只是想要逃脱税赋而决鈈是期望低收益。但因为经营者对征税抱有抵触心理结果就导致了企业的低收益经营。

而我只是一心想赶快归还借款虽然这个意图强烮，但却没有想到要逃税也不搞盲目投资，也没有急于把赚的钱分给董事和员工只想留下更多的利润，这样的话只要花三年就能还清贷款，我只是抱着这么一个朴实的想法

这种想法和做法，就是京瓷成为高收益企业的起点此后，京瓷随着销售额的顺利扩大持续保持了两位数以上的利润率。

就这样通过经营京瓷公司，我确立了信心：企业必须实现高收益下面我就“为什么企业一定要实现高收益”这个命题，逐条进行说明我所讲的每一条都是我在京瓷的经营实践中所学到的，领悟到的

为什么企业一定要实现高收益？第一条悝由就是为了“强化企业的财务体质”

前面谈到，我忌讳向人借钱为了归还创业初期的贷款，京瓷以高收益为经营目标但是事实上，在贷款全部偿还以前因为订单快速增加，又需要新的设备投资所以又接受别的银行的融资。因为在创业后的一段时期内,京瓷还没有充足的内部留存

但当时,在还款计划方面我们有了一点智慧。最初借贷的1000万日元如何归还；另外新的设备投资获得的融资，如何通过别嘚途径归还；后面继续发生的别的设备投资又如何利用融资归还每个项目的贷款还款联系起来考虑，好像组编一辆前后车箱连贯的列车

而且，对每次新设备投资需要增加的融资项目进行管理好比铁路管理员制定安全运行时刻表一样，让多趟列车在铁路上有序行走之所以能够进行这种管理，就是因为在我的头脑中有尽快归还贷款的强烈的意识

在持续获得高收益的过程中，在京瓷创业10年之后我们终於基本上实现了无贷款经营。而且在那以后京瓷依然持续快速成长发展。

这种成长发展的模式不是随着销售额的增长贷款额也不断膨脹的那种不健全的方式，而是在无贷款状态下的成长发展不仅如此，而且是在内部留存年年增加、充裕的财务体质更加充裕的状况下获嘚的成长发展在实现企业快速成长的同时持续无贷款经营，可以说这是以高收益为前提的一种经营艺术

实现高收益，就可以偿还贷款实现无贷款经营，还可以增加企业内部留存提高自有资本比例。同时高收益还能增加现金流，增加用于设备等方面的投资资金就昰说，高收益可以强化企业的财务体质使企业可以持续稳定健康发展。

这样企业财务体质的强化就会带来企业健康稳定的发展。而为叻做到这一点企业必须实现高收益。这就是“为什么企业一定要实现高收益”的第一条理由。

第二条理由是:“为了在今后相当一段时期内使企业经营处于稳定的状态”

创业后不久，京瓷进入持续高增长时期与此同时，因为日本经济也迎来了高速增长期所以企业员笁的工资也快速增加。

这种工资增加的速度在现在是很难想象的。有的年份人工费增长率高达30%。在上海这个地方现在工资以10%以上的速度持续增长。当时的日本也是这样相当一个时期内平均每年涨薪10%。此时有一件事引发了我的思考。

当时日本的大企业一般的平均稅前利润率都在3%到4%之间，达到5%至6%就被认为非常优秀了尽管是在这种情况之下，各个企业员工的工资上涨率每年仍达10%左右有的年头人工費上升率高达20%至30%。

当时就制造业来说，就算好的企业人工费也要占到销售额的30%。在这种公司里如果年工资增长10%，因为人工费占销售額的30%所以人工费上涨10%，就意味着在销售额中所占的人工费比率上升3%

世上的企业经营者们都会拼命努力，在工资上涨的浪潮中求得生路看到许多利润率只有3%的企业，我就会想：“今年工资上涨了10%这些企业恐怕会跌落为赤字吧！”但是，这一年这些企业却仍然做出了3%的利润到第二年，“今年又要涨10%的薪金那个企业肯定挺不住了”，我这么想但那企业却又保住了3%的利润率。

这个现象让我觉得不可思議果然，人到了火烧屁股的时候都会拼命努力

最低也得保证3%的利润，因为具备这种意识所以看到可能落入赤字，就会拼命努力无論如何也要做出3%的利润。第二年因为工资又要涨10%如果听任不管就会跌入亏损，所以拼命改进努力搞合理化，结果仍能赚取3%的利润

这僦是所谓火灾现场的爆发力。无论怎样都不能跌入赤字这样努力的结果，勉强维持了盈利但是，如果税前利润能达到20%那么即使人工費上升3%，仍能确保17%的利润率这就可以使经营处于安全状态。我就是按照这种思路努力保持企业的高收益

这个问题，当时我对员工们作洳下说明：

“实现高收益就能从容应对未来人工费的上涨，就是能保证消化掉今后一段时期内成本上升的因素比如有15%的利润率的话，那么即使每年人工成本增加3%哪怕不采取任何特别措施，也有余力承受五年的工资上涨换句话说，所谓利润率是表达承受能力的一个指标，就是承受今后费用增加的能力”

在企业经营中，有没有余力或耐久力来承受未来成本增加的负担其指标就是利润率。高收益僦是表示承受这种负担的余力的大小。

还有在因景气恶化带来销售额下降的情况下，当然收益也会减少如果企业是高收益，就具备了承受这种景气变动的耐久力即使发生某种程度的景气恶化，企业也不会轻易跌入赤字从这个意义上说，高收益也是必要的

实际上，茬过去的石油危机和日元升值危机以及不久前发生的雷曼金融危机等情况下，在销售额大幅下降的时候从整个年度决算来看，京瓷也從没陷入过赤字而是顺利地度过了萧条期。员工们也无须担心遭到解雇能够安心地投入工作。

京瓷就是这样自创业以来的56年中，从來没有出现过一次决算赤字企业经营一直处于稳定的状态。

综上所述为了让今后的企业经营能够稳健发展，就是必须实现高收益的第②个理由

第三个理由：“以高分红回报股东”。

做出了利润从中缴纳税金，交税后剩下的利润留在公司里如果用作内部留存，就可鉯提高自有资金的比率同时偿还贷款，或用于设备投资这是我前面讲到的。

如果没有必要进行设备投资也不需要用钱偿还贷款，那麼就可以给股东分配更多的利润

这与原来的资本主义的思维逻辑是一致的。高收益的公司交税后剩余的利润可用于高分红这种分红所嘚可以远远超过银行存款利息。就是说买进高收益企业的股票，就能获得更高的分红回报这本来就是股份公司应该追求的目标。

这就昰所谓正统的资本主义提高资本的回报率，确保稳定的股东这是在以股份公司为基础的资本主义经济中企业经营应该追求的目标。我認为这也是体现股东价值的经营

通过高收益，“以高分红回报股东”这就是实现高收益经营的第三个理由。

第四个理由是：“通过提升股价回报股东”

刚才讲到，企业实现了高收益就可以用高分红来回报股东，这是最基本的思想如果每一年都能实现高收益，业绩歭续走好还可以通过提升股价来回报股东。

就是说企业业绩持续走高，这个企业的形象、稳定性以及未来的发展性在股票市场上就能获得很高的评价。这种评价作为这个企业的标志一定会在股价上体现出来。

如果股价上升卖出股票的股东就能赚钱。同时对保有股票的股东也是有利的，他们的账面浮盈就会增加

因此，企业业绩良好就可以“通过提升股价回报股东”。这也是企业必须实现高收益经营的重要理由之一

第五个理由：“增加事业发展的选项”。

如果实现了高收益那么在支付了税金以后，仍能留下充裕的利润用恏由这些利润积累的丰厚的资金，有利于开展企业的多元化经营

比如，对于京瓷而言我考虑到，如果仅仅依靠精密陶瓷这一项事业將来公司的发展将会受到限制。所以从1970年代初期到中期京瓷的事业接连向切削工具、再结晶宝石、人工牙根、太阳能电池等不同领域、鈈同行业展开。这种事业的多元化对现在京瓷的销售额贡献巨大。但当时之所以能够开展这些新事业都要归功于京瓷的高收益经营。

特别是太阳能电池从研发开始，长达30年的时间内连续亏损能够承受这么长时间的亏损，而且在亏损的情况下还能够持续投资就是因為京瓷通过高收益经营获得了充裕的资金，建立了健全的财务体质

为了让企业能够长期成长发展，不管怎样都必须开辟新的事业领域泹是开辟新事业的道路不可能总是一帆风顺。特别是开始时几乎都会出现赤字要负担这个赤字，并将新事业继续下去如果企业不是高收益，就不可能承担新事业亏损期间的经济负担

世间常说：“穷困带来愚钝”。如果因为本行是低收益没有利润，就想开展新事业從新事业中找出路，但结果往往招致更大的赤字乃至置企业于死命。这样的例子不胜枚举

但是，正因为本行是高收益就可以开辟新倳业，踏上充满荆棘的道路并在这路上一直走下去，走向新的成功

是这样因为高收益，就可以谋划展开新事业这就是企业必须实现高收益的第五个理由。

第六个理由：“通过企业并购谋求事业的多元化”。

京瓷因为长期维持高收益内部留存不断增加，现在整个集團能够自由使用的现金存款高达6000亿日元手头可流动的资金足够丰厚。使用充裕的自有资金想要并购企业或事业就会变得很容易。

要想收购某个企业或某项事业如果储存了足够的自有资金，就不需要从银行借钱这样在需要出手时就能够出手。而且从收购后开始到做絀成果为止，往往要花费很长的时间在这种情况下，如果靠贷款来收购企业包括支付利息在内，企业就会背负很大的风险

这样的实唎，可以举出第二电电就是现在的KDDI创业的故事。当然创建第二电电不属于企业并购。但是同刚才所举的太阳能发电的商业模式，就昰从研发开始一步步培育的新事业相比，一口气投入大量资金一下子将事业展开，从这个意义上讲创建第二电电同Ｍ＆Ａ(企业并购)楿类似.

1980年代,日本的通信行业迎来了新的时代，曾经是国营企业的电电公社改名NTT要实行民营化，同时允许新的电话电信企业参与通信事业这时候，我就考虑以京瓷作为母体创立第二电电这个公司。

“高度的信息化社会必将到来必须通过导入竞争原理，将居高不下的通信费用尽可能降下来借以减少国民的通信费用。不这么做日本就不可能成为真正的高度的信息化社会。”

就是基于这种思考我决定參与通信事业。就是说我相信，只要通过正当的竞争通信费用一定会降下来。

但是在正式举手参与之前，我花了整整半年时间自问洎答“动机善吗？私心无吗”我严肃叩问自己的参与动机是不是出于自利私欲。在确认了自己的想法中没有虚假的成份确信自己真嘚是为了国民的利益，我才决心出马参与通信事业

当我决心已定，在京瓷的董事会上征求大家意见的时候我说了下面一段话。

“做这項事业风险很大但是，我无论如何都想要创建第二电电如果这项事业无法顺利走上轨道，给京瓷带来损失和负担我请求各位允许我為这项事业付出1000亿日元的代价。限度是1000亿日元作为风险资金，如果花费了1000亿事业仍然不能成功我就会放弃这项事业，从这个项目中洁身撤退但是希望你们同意我来使用这1000亿日元进行挑战。”我在董事会上讲了这一番话

因为第二电电的经营要有京瓷来提供资金保证，所以如果第二电电这个事业走入死胡同京瓷就必须承担损失。

第二电电如果失败拿出来的1000亿日元就全部化为泡影。那么京瓷的年度决算上就要损失1000个亿这样的话，即使陶瓷本行做出200亿利润两者相减，仍然会在决算表上出现800亿日元这么庞大的赤字

但是，当时的京瓷巳经持有1500亿日元的内部留存即使损失，也不过是在过去储存的资金中减少1000个亿不会导致京瓷公司的破产。即使新事业失败京瓷仍然保有500亿日元的现金，而且作为本行的精密陶瓷的相关事业仍然保持着高收益的状态

就是说，只是在一年的决算中出现了庞大的赤字从苐二年开始，一如既往仍然能够做出15%乃至20%的利润。可以将损失造成的影响控制在最低的限度虽然会蒙受一年亏损的污名，但完全不会動摇京瓷的根基不会影响京瓷的发展前景。所以我在董事会上提出：“希望在现在储存的资金中拿出1000亿日元让我来进行挑战”

如果京瓷不是高收益企业，只是低收益企业过去花了好几十年的时间，好不容易才积累了1500亿日元如果这1000个亿泡汤，那么影响之大就不限于这┅年出现庞大的赤字而且往后仍然会拖京瓷的后腿，甚至影响京瓷公司的本体所以，如果是低收益企业无论你燃起多么崇高的理想，也不可能痛下决心创建第二电电，参与像通信事业这种规模的新型事业

创建第二电电确是某种程度的冒险，但我之所以敢于踏出冒險性的一步就是因为京瓷是高收益企业，而且由于过去持续的高收益积累了丰厚的内部留存，建立了值得自豪的健全的财务体质

创建第二电电，在日本战后企业经营史上可以写下浓重的一笔。之所以能够做出如此重大的判断其理由并不是我具备特别的勇气，而是洇为京瓷通过高收益有了雄厚的储备如果缺乏高收益这个条件，决不可能做出如此重大的决断

在我的哲学中，有一条叫做“在土俵中央相扑”就是说在赛台的中央就要发力，被逼到土俵的边缘时再使出全力这样的经营就很危险。不管什么时候都要置身于土俵正中，在安全的状况下确凿取胜这就是我力图达到的境界。

参与第二电电就是在“在土俵中央”一决胜负。乍看起来好比唐吉诃德挑战巨大的风车，给人一种莽撞无谋的印象大家或许都认为，背负那么巨大的风险进行那么愚蠢的挑战，实在是“太危险了！”然而对峩来说，那不过是“在土俵的中央”战斗而已

本行一直维持在20%左右的高收益的状态，只是在现有的存款中拿出1000亿日元用于挑战新事业所以绝对不会对本行造成致命的损伤。这其实是在资金充裕状态下的非常安全的竞争但是，也正因为京瓷是高收益企业才有可能进行這样的挑战。

世间都认为我的行为是有勇无谋的挑战但实际上，这1000亿日元并没有用完而接着就是一个成功接着一个成功，一直发展到紟天的KDDI这样的规模

当时京瓷投下的资金，现在作为KDDI的股份时价已超过7000亿日元。而且京瓷获得的投资分红也非常之高

另外，KDDI自身也持續顺利发展现在的销售规模已逼近5万亿日元。已经成长为值得自豪的日本屈指可数的通信运营商之一

就这样，正是依靠高收益才能夶胆地开展事业，实行企业并购参与创建第二电电这样的壮举。这就是企业必须实现高收益的第六个理由

以上，围绕“为什么企业一萣要实现高收益”这个问题我依次列举了六条理由。就我自己来说这六条决不是我经营企业一开始就能够理解和归纳的经验。现在回過头来分析 从创立京瓷公司开始，遭遇了种种问题在痛苦烦恼中，在反复思考中我慢慢确信了企业经营必须要实现高收益。此后峩就一直千方百计实践这一条。

关于“为什么企业一定要实现高收益”这个问题我想大家已经有所理解。因此下面我想讲的是：

究竟偠把利润率做到多少，才算实现了高收益的目标

在京瓷，创业第一年的税前利润率大约是10%不久后达到15%，20%最高时接近40%。那么税前利潤究竟要达到多少，才可称之为高收益企业呢

这里稍微说一点题外话。当时的京瓷研究开发的精密陶瓷材料，是世界上从未有过的新東西这种崭新的材料接二连三地问世。

就是说做出过去没有过的与电子产品相关联的新材料。客户“希望有这样的绝缘材料”但世仩却没有。我就针对客户的需求接二连三开发新材料，以供客户使用

就是说，因为是只有京瓷才做得出来的独创性的产品所以在与愙户商定价格的时候，我就与对方搞研发的人一起商讨“我们提供的绝缘材料定这个价，客人用此材料制造的产品就可以卖这个价”洇为明白这个行情，对方会说：“你们做的材料如果定这个价格我们就会买。”当时定价就这么简单因为市场上没有与我们竞争的产品。

因为只此一家只有我们能做，所以只要钻研创新就可以做出很高的利润。从这个意义上可以说京瓷处于一个非常有利的、比较特殊的环境。

但是我在这里要讲的是，一般的企业做出多少利润率才算高收益企业。关于这个问题至今没有人提供过答案。

当然荇业不同，利润率也不同某个行业整体的利润率较高，某个行业整体的利润率较低根据行业的不同，利润率也各不相同

过去有一个時期，日本开发游戏软件的公司是高收益企业的典型当某个游戏软件风靡热销时，企业就会获得高收益利润率可以高达40%、50%，但反过来如果滞销，卖不动销售额极低，而开发费用昂贵一下子就会跌入亏损。所以生产游戏软件的公司要保持高收益并不容易

那么，究竟多高的利润率才是高收益企业呢

我一开始就讲到,京瓷在创业之初,由于拼命工作的结果,第一年度的利润,很幸运，超过了10%但是，过了不玖我就开始思考一个问题，就是“作为生产厂家究竟多少利润率才是正确的、合情合理的？”

当时日本大型电器厂家每年的利润率夶体都在3%至4%之间，无论怎么考虑我总觉得这样的利润率未免太低了，我认为这么低的利润率很难保证企业经营安定稳健那么，适当的利润率究竟应该是多少呢苦思冥想的结果，我突然想到的是银行利息

现在日本银行的贷款利率非常低，不到1%但是当时日本银行的贷款利率超过现在中国大银行的5%，达到6%至8%记得是创业后还不到10年的时候，我和某都市银行京都分行行长成了好朋友应该是我想获得贷款，接待他的时候吧我说：“银行可是一个赚钱的行当啊！轻轻松松就能挣到很多钱吧！”我说这话时不太客气，或许有点失礼

我这么講，一般情况下对方都会马上否定：“不是那么回事啊！”不料，这位行长是一位很有个性的人他说实话：“是啊！稻盛君，原来你吔是这么想的啊！”接着他甚至这么说：“如果开银行不需要国家的许可，我自己个人也想干世上可没有这么容易赚钱的买卖呵。”

實际上观察一下银行就像用水老鸦（鸬鹚）捕鱼的渔夫，在金钱上系一根绳子放金钱出去游泳，只要每年一次将绳子拉回金钱就会帶着利息归来。但是我们制造业却十分辛劳，要使用人、财、物要动脑筋、想办法，发挥聪明智慧好不容易才能挤出一点利润。

另外制造业必须由人从早到晚拼命工作。而银行不是让人而是让借出去的钱不分昼夜，24小时不停地运转以钱生钱，不用人手只要让金钱游来游去就行了。真是轻松赚钱的买卖

当然，并不是说银行什么都不干一切都坐享其成。如果贷款不当收不回来，会变成呆账所以必须选好贷款对象，必须对融资进行严格审查所以不能说银行不需要干事。但尽管这么说与生产厂家付出的努力相比，银行不那么努力就能赚钱这也是事实。

与这样的银行相比制造业要动用人财物，要使用智慧要调动所有的经营资源，拼命努力却只能获得３％至４％的利润比当时的银行的贷款利息还要低。这简直是荒唐我当时真的就是这么想的。

例如做100亿日元的生意，作为生产企业要安排调整所需的设备，要购进原材料要使用电力、燃气等能源，要花功夫制造出产品要到市场上推销。如果销售额是100亿日元涉忣这么广范围的一个事业，结果利润却只有３％至４％另一方面，银行只要把100个亿贷给一家企业然后什么都不干，在当时那个年代呮要这么做，就可获得6%至8%的利润这么一比，也未免太不合理了

“人的劳动难道不应该更尊贵、更有价值吗？上述的社会惯例难道不是對我们从事产品生产的制造业者的侮辱吗我们是干技术的，我们的工作价值应该得到更高的评价与那些单靠借钱给人就能赚钱的人相仳，我们至少获取2倍、3倍的利润也毫不足怪而实际上，我们就给社会提供了这种价值通过科学技术，通过娴熟的技能我们不是持续茬给社会提供新的价值吗？”这样的想法在我头脑里非常强烈。

再拿我参与重建的日本航空这样的航空企业来说情况也一样。仅从现場来说从柜台业务到机场的地面服务，从机长到乘务员还有飞机的修理维护保养，这么多人参与的事业结果却没有利润，或者利润尐得可怜那就没有什么意义。

但是有人却唱反调。当日航达到了高收益时有人冷言冷语，说那是不正当的利润针对这样的谬论，峩对日本航空的干部们这么说：“他们讲得不对！我们投入了经营资源发挥了聪明才智，尽心尽力运用各项技术，彻底保证安全航行给客人提供了高附加价值的服务。作为我们辛苦努力的结果我们获得了正当的利润，这难道有错吗”我们就要这么堂堂正正说话。

實际上日本航空在重建的第一年，就取得了1800亿日元、笫二年取得了超过2000亿日元这一日航历史上最高的销售利润并再次上市。此后2013年3朤期是1900亿，2014年3月期获得了超过1600亿日元的销售利润在低收益的航空界保持了利润率10%以上的高收益体质。

假如处于竞争原理不发生作用的垄斷状态用不适当的高价格获得不正当的高利润，那就应该指出这是不公平但如果不是这种情况，而是在世界性的竞争中通过提供优質的产品和服务获得高收益，那么对于这样的企业或商人反而应该授予勋章，而不是加以谴责和非难

基于这样的观点，京瓷公司的销售利润率在创业第一年的10%开始，一路上扬如我刚才所言，达到15%、20%最高时接近40%。虽然现在回落到了10%左右但是，在销售额超过15000亿日え的企业中，利润率保持在10%左右是罕见的是属于收益性很高的一族。

就从这个意义上说我觉得我能从事制造业是幸运的。虽然制造业佷辛苦困难很多，但在其成本中有材料费、人工费、水电瓦斯费等等诸多的经费。若想创造出更多的附加价值可以削减节省的要素佷多，只要肯下功夫钻研创新，改进的余地很大就是说，只要发挥聪明才智提升多少利润都有可能，这就是制造业

但是，在实际仩利润率超过10%的制造业在日本却并不多见，利润率高的至多也不过6%至7%大多数企业的利润率都在3%到4%左右徘徊。

为什么利润率停留在这么低的水平上呢这是因为有一种固定观念在作怪，“这个行业也就这么个利润率这是行情”，人们对此深信不疑就是说，是经营者的惢阻碍了自己做出更高的利润

“最低也要做出10%的利润！”如果这么说，一定会有人提出异议：“这样的目标在我们这个行业太难了！”这样，他自己就把自己的可能性抹杀了

但是，在盛和塾我平日里就强调：“不管什么行业、什么产品，既然干事业那么最低也要莋出10%以上的利润率，否则就称不上是什么企业经营”

受到我讲话的影响，许多塾生在不知不觉中就形成了一种想法：“必须把利润率提高到10%”因为经常这么想，这个想法进入了深层心理所以当利润率低于10%的时候，在无意识中他们就会做出努力，让利润率接近10%人的惢理给予经营的影响就是如此之大。

或许有人认为一个人心里描绘什么，对利润率不会产生什么影响但这是不对的。“有3%、4%的利润率僦足够了！”有这么思考问题的经营者也有经营者认为“利润率必须提到10%”，这两种经营者他们所“居住的世界”完全不同。

“必须紦利润率提高到10%”一旦这个想法进入深层心理，那么当利润率低于10%的时候他的心情就会不舒服。过去住在利润率3%、4%的世界里很舒服泹一旦跳出这个世界，意识到“利润率必须提到10%”才行那么他就会对3%、4%的利润世界感到不满意、不舒畅，再也不愿意回去了

因此， 人嘚心的状态如何、意识的状态如何决定了实际上的利润率的高低。再次重复我在盛和塾里的老生常谈：“必须把利润率提高到10%以上”呮要心里这么想，那么经营者“居住的世界”就会在不知不觉中发生变化。

再加上怀抱强烈的愿望以洞穿岩石般的坚强的意志，以一氣呵成的声势朝着高收益的目标努力奋斗，那么就更可能以戏剧性的方式改变自己“居住的世界”。而且一旦“居住的世界”发生妀变，尔后只要付出通常的努力就能在那个新世界里长期居住下去。

这个问题用人造卫星来作比喻就很容易理解为了使用火箭把人造衛星发射到宇宙空间，必须克服地球引力所以需要巨大的能量。然而卫星一旦到达宇宙空间，进入运行轨道那么，在那之后在外堺提供的能量接近于零的情况下，卫星依然会以飞快的速度环绕地球持续运转

只要投入与发射人造卫星时同样的惊人的能量，就能够戏劇性地改变“居住的世界”而一旦“居住的世界”发生变化，尔后只要付出与过去一样的、普通一般的努力就能够维持高收益的状态。

而这能不能做到完全取决于经营者有没有强烈的愿望。首先经营者自己要从内心深处具备“自己的公司无论如何也要实现高收益”这┅愿望

如果经营者在企业经营中缺乏实现高收益的强烈愿望和坚强意志，那么不管使用什么技术技巧，都难以提升企业的利润这里需要的所谓愿望不是普通一般的希望，而是无论如何非要实现不可的、发自心底的强烈的愿望

在各位塾生中， 如果现在还有人在低收益嘚状态中苦苦挣扎的话希望你们一定要抱有强烈的愿望和意志，通过一气呵成的努力走进高收益的世界，改变你们所“居住的世界”

持续高收益经营所得的利润，正如我今天所述可以巩固企业经营的基盘；为股东作贡献；为事业的进一步发展打好基础；而最重要的，为了实现员工物质和精神两方面的幸福高收益也是必不可缺的条件。

我经常在盛和塾里对大家说：“哪怕是雇用5名员工、10名员工为維持包括他们的家人在内的大家的生计，这就不是一件容易的事情”在这个社会里生活的人，即使是维持自己个人的生计养活自己的镓庭，就得伴随相当大的劳苦艰辛每个人为了自己的生存就不得不全力以赴，没有闲暇去照顾别人这么说也不过分吧。

但是明知世噵艰辛，各位经营者还是雇用了众多的员工为了员工和他们的家庭，每天都拼命工作努力经营。不是为自己而是为员工，不辞辛劳不惜汗水，不断提升企业利润我认为这本身就是非常了不起的“利他的修为”。

不管哪个国家一般来说，所谓企业本身就是以追逐利润为目的的利己主义的组织，大家都抱这种观点但是， 我们经营企业的目的归根到底是要追求员工物质和精神两方面的幸福，并為人类社会的进步发展做出贡献在这种崇高的大义之下，为了让企业永续发展就必须实现高收益。

我们要有这种自觉怀着自豪感，挺起胸膛全身心地投入企业经营。

我相信每一位经营者的这种献身精神，不仅可以让企业持续发展还可以给中国人民带来物质和精鉮两方面的幸福，并促使中国经济健康发展

最后，我衷心祈愿上海这座称冠全中国、全世界的经济都市持续繁荣昌盛。我今天的讲话箌此为止

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知识点： 稻盛和夫利润率税前利润率税前利润自有资金资本金年度决算制造业销售额

原标题：IPO在审企业惊现猎头公司！科锐国际猎头第一股！本土猎头大佬，一文读懂人力资源商业逻辑（公司笔记）

科锐国际、伯乐、万宝盛华、米高蒲志、外企德科……

这些名称也许你没听过但这些公司做的都是和你工作息息相关的业务：猎头。他们的职业是“挖墙脚”他们挖着挖着，就做出了高逼格、神秘色彩的猎头传奇

科锐国际，此次惊现IPO在审名单争抢“本土猎头第一股”。

2016年科锐国际实现8.7亿营收、6357万净利，是本土猎头咾大

猎头，也就是帮助企业客户物色合适的人选，撮合企业和个人的人力资源交易

撮合交易完成后，科锐会收取顾问服务费（按结果收费）一般是这个职位年薪的25%-33%。

在美、英、日、法等国有猎头业务的上市公司有不少，比如KFORCE、PageGroup等

然而，这个商业模式对国内资夲市场来说，还是破天荒的案例

不仅如此，科锐还是并购领域的“老司机”资本运作玩的很厉害。

近些年科锐通过并购重组，收购叻北京欧格林、秦皇岛速聘、安拓咨询（英国知名猎头公司科锐收购股权51%）等等。

作为本土猎头老司机科锐受到VC大佬经纬中国的青睐，并曾筹划海外上市但最终因对赌失利，离海外上市的梦想渐行渐远

兜兜转转近十年，如今又回来创业板申报IPO

如果能顺利登陆资本市场，咱们可以看看这位老司机怎么搞资本运作

“本土猎头第一股，牛逼”

文：并购优塾团队 如需转载请后台回复“白名单”

1）看点┅：本土猎头第一股，经纬中国参股其中

科锐国际成立于2005年12月5日，是国内领先的人力资源整体解决方案提供商

截至本招股说明书签署ㄖ，北京翼马持有公司约65.35亿股占公司总股本的48.41%。高勇和李跃章是共同实际控制人

在股东名单中，我们看到了VC大佬（经纬）的名字

科銳的主要业务有：中高端人才访寻、招聘流程外包及灵活用工。

截至2017年4月科锐已有73家分支机构（国内外）、1000余名招聘顾问，涉及18个细分荇业、2000多家客户

2016年，科锐为客户招聘的人员超过1.5万名、管理4000多名灵活用工人员、积累了400多万条候选人信息还与2000多家公司有过合作。

拟發行和拟募资细节如下：

发行股数：不超过4500万股占发行后总股本的25%

发行方式：网上发行和网下发行相结合

2）看点二：“猎头”科锐，是怎么“挖墙脚”的

科锐的起家，是做中高端人才访寻的也就是我们常说的“猎头”。

所谓猎头就是帮助企业客户，物色合适的人选也有人戏称“挖墙脚”。

科锐通过针对性寻访、面试、测评等方法帮客户找到合适的中高端人才

这个业务主要包括咨询、搜寻匹配、甄选、推荐评估、协助入职等环节。

整个流程完成后科锐会收取顾问服务费（按结果收费），一般是这个职位年薪的25%-33%

3）看点三：多业務发展，搞起国内首家招聘流程外包

招聘流程外包简单来说就是帮助客户招聘。

那么哪些客户会有招聘流程外包的需求呢？

比如说那些人员流动频繁、招聘需求大、岗位同质性高、注重招聘时效和质量的企业，一般选择招聘流程外包

招聘流程外包，也分为部分外包囷全部外包科锐做的就是全部外包。

全部外包可以提高业务的附加值，科锐派去招聘顾问帮助客户招聘候选人，就像是充当了招聘夶管家的角色

科锐通过外派招聘顾问到企业中去，收入来源有两部分：

固定收入：主要是驻场的招聘顾问的服务费按照人数、天数、單位收费标准计算。

变动收入：按照入职候选人的工资标准按一定比例收取服务费。

4）看点四：灵活用工是业务大头

中高端人才访寻和招聘外包很多人都听过但是灵活用工稍微有点陌生。

灵活用工是指：客户将重复性劳动的岗位、通用类岗位等招聘需求委托给科锐，矗接与科锐结算科锐负责招人上岗。例如有以下几种岗位：

一般灵活用工的应用场景有：企业人员编制紧张、旺季人才短缺、项目用工短缺、三期（孕期、产假、哺乳期）员工短期替补等

在灵活用工业务中，科锐承担法定雇主责任包括招聘、薪酬发放、培训、业务现場管理等。

那么灵活用工怎么收费的呢？

科锐按照相应岗位的业务量进行折算计算出该岗位所需人员的数量。然后在人员成本基础仩，另收风险金和合理溢价

风险金是啥？为什么还有风险金

科锐通过自己预测可能发生的裁员和工伤风险，进行一定的风险准备金计提防患自己未来可能遭受的损失。这主要根据岗位来定

5）看点五：高逼格的猎头行业，毛利率还没卖奶茶的高

从毛利率上看科锐的表现并不算好，2014年—2016年的毛利率分别为27.72%、26.06%、23.62%猎头行业的毛利率水平还不如卖奶茶的？

而且大家再看看，灵活用工的毛利率水平连10%都鈈到。大大地拉低了大家伙毛利率的水平拖了大家的后腿啊。

我们来看看灵活用工的成本构成：可以发现人工成本是主要组成部分占仳超过90%，包括了派出人员及自有员工的人工成本

由于派出人员的薪酬全部由科锐自行负担，所以这部分的派出人员薪酬占据了很大部分囚工成本

并且，科锐在灵活用工成本上的支出一年比一年多用工成本逐年攀升。年灵活用工的人工成本分别为36,727人/月、43,116人/月和61,096人/月。

6）看点六：猎头行业的特殊性决定了特殊的财务处理方式

同为猎头业务三姐妹，为啥灵活用工与中高端人才访寻以及招聘外包，毛利率水平差距这么大捏

并购优塾为她打抱不平，决定对中高端人才访寻和招聘外包仔细研究一下

不研究还好，一研究吓一跳啊

由于科銳国际在2015年11月和2017年4月，先后发了两次招股说明书我们对比后发现——

2015年的招股说明书中披露：猎头业务的毛利率高达99%，综合毛利率也保歭在55%以上以下有图有真相：

然而，在本次更新后的招股书中并未提及99%毛利率这码事。我们看到的只是下面这张最新毛利率图表：

我们暈了。两次毛利率水平变化这么大从99%直接跳水到23%？

我们都知道毛利高低跟营业成本息息相关。所以我们就去对比了一下营业成本嘚数据，大家对比看下：

从上图比较来看左侧老招股书中，2014年的营业成本为2.5亿右侧新招股书的营业成本为4.5亿，整整多出来了2个亿

这哆出来的2个亿，从哪里冒出来的

于是，我们找啊找终于在销售费用这个科目里找到了答案。

喏左侧老招股书的销售费用为2.2亿，右侧噺招股书的销售费用仅0.28亿

也就是说，新的招股书中营业成本调增了2个亿，销售费用调减了2个亿

表面上看，财务数据大变身这是怎麼回事？

我们细细地比对和梳理后发现了这个问题的核心——猎头顾问的人工成本应该归属营业成本还是销售费用

一般而言，猎头顾问昰具有销售性质的所以，他们的人工成本可以看做是销售成本科锐在老招股书中也说明了这一点：

参照国际上同行业公司人工成本核算方式，中高端人才访寻、招聘流程外包的业务人员的人工成本应该算作销售费用，而不算做营业成本

于是，在这样的会计处理之下我们看到的中高端人才访寻、招聘流程外包的毛利率水平均在95%以上，甚至都高达99%、100%

但是，不知道出于什么原因科锐在2017年4月最新提交嘚招股说明书中，对中高端人才访寻、招聘流程外包的业务人员的人工成本的核算方法进行了调整从而导致毛利率下滑至40%左右。

这样僦看起来正常多了。

我们无法评论哪种核算方法更合理但我们从中可以总结出一个结论：

企业的财务数据，往往反映了一个行业的特征正如猎头行业的特殊性，让人工成本的核算存在一定的变化空间

7）看点七：以人为本的朝阳行业——人力资源服务业

人力资源服务行業，八九十年代开始兴起目前正处于快速发展时期，属于朝阳行业

据人社部主管的《中国组织人事报》，2015年我国的人力资源市场规模为9,680亿元，同比增20.13%

若在2020年达到2万亿元的目标，年复合增长率将达到15.61%以上人力资源服务业的发展前景非常乐观。

很显然人力资源服务業，是一个轻资产、人力资本密集型行业最重要的资源为“人”。

这里的“人”不仅是指招聘顾问人才资源，还是指候选人才资源兩者都很稀缺。

从招聘顾问的规模上看截至2015年底，我国共设立各类人力资源服务机构2.71万家从业人员45.1万人，平均每个机构仅有16个从业人員从业人员稀缺。

从候选人才的规模上看根据《国家中长期人才发展规划纲要（年）》，2015年我国的人才资源总量为1.56亿人，人才资源緊缺

8）看点八：高端猎头行业——五大国际猎头遥不可及，剩下的就是互撕大战

虽然科锐国际业务中，灵活用工的比例最大高端猎頭的业务并不突出。但由于目前登陆A股的本土猎头还没有所以有必要把高端猎头行业单独拎出来聊一聊。

先来看看高端猎头行业的产业鏈：【3】

2016年我国高端猎头行业的市场规模为65.1亿，增速保持在20%上下

猎头为企业服务，企业的经营状况影响到猎头行业的规模收入因而，猎头行业受宏观经济的影响具有很明显的周期性。

并且区域经济发达程度也影响猎头行业的分布，一二线城市的行业集中度最高

目前，国内基本形成了猎头行业的三大梯队【1】

第一梯队：五大国际猎头。专作C level等高端人才职位代表公司为五大国际猎头，如光辉国際、海德思哲、史宾沙、亿康先达、罗盛咨询特点是高逼格，收费高

第二梯队：本土或者外资猎头中的佼佼者。如科锐、泰来、伯乐、瀚纳仕、米高蒲志等主要做中高层职位，兼做高端职位特点是顾问人数多，反应快

第三梯队：中小规模猎头。客户主要集中在中尛型企业数量多，规模小缺乏规范性。收入规模小顾问人数少。

这里要提醒大家，第一梯队的五大巨头等级和逼格都太高，其收费方式与第二三梯队的猎头的收费方式不同并且定位也不同，后面我们就不对比了

（五大巨头的收费方式为预收费，即客户与之签匼同后分期付款；而其他家则采取结果付费，即只有在候选人推送成功后再按照候选人年薪的20%-25%比例一次性收取。）

在第二梯队中伯樂与科锐成立时间最久，经验最丰富进入时间长达20年。我们以伯乐为例对比分析一下。

——从2015年营收上看科锐的营收超过伯乐。

——从企业服务能力排名上看科锐的分公司数量是伯乐的4倍，顾问人数是伯乐的5倍顾问年产值却不及伯乐。

——从品牌上看伯乐服务嘚客户1.6万多家，重复客户比率44%面试率高达70%。

这还只是伯乐一家其他的竞争对手实力也很强劲，像米高蒲志、外企德科个顶个都是牛逼哄哄的。

科锐面临的竞争格局很惨烈啊！

虽然科锐的客户名单里，不乏有联想、霍尼韦尔、苹果、赛诺菲、强生、华为等牛逼企业泹在竞争激烈的猎头行业，稍不留神估计就被吞了。

科锐就先发制人使用并购招式，收购了北京欧格林、秦皇岛速聘、安拓咨询（英國知名猎头公司科锐收购股权51%）、北京联聘、亦庄人力、Capstone等，实现了快速扩张

外延式增长，是最快积累客户资源占领市场的策略。

保荐机构：中信建投证券股份有限公司

审计机构：信永中和会计师事务所

律师机构：北京市金杜律师事务所

评估机构：中联资产评估集团囿限公司

在普通人眼中“挖墙脚”的猎头行业，颇为高端和神秘

科锐作为本土猎头的龙头，曾于2008年谋求海外上市并搭建了VIE红筹架构（引入经纬中国I的400万A轮融资）。

听起来还是那么回事可是由于业绩承诺未兑现，对赌条款被迫执行原先的境外上市梦，也渐行渐远矗到2013年，VIE架构拆除后彻底破灭。

造化弄人呐辗转了这么久，最终还是乖乖排队创业板了

此次，拟募集资金3.9亿其中3.4亿用于业务体系擴建，包括为猎头业务新增从业员工扩租办公场地等，为招聘流程外包招聘从业人员为灵活用工建立销售团队等。

轻资产属性需要仩市融资减轻流动资金压力。

同时并购能快速扩大公司经营规模和地域，也是猎头行业较为常见的现象【2】

在收了好几家同行业的公司以后，科锐国际此次争取上市打的是什么牌，这个老司机下一步棋怎么走大家伙怎么看？欢迎在下方留言讨论

本文写作参考以下材料，特此鸣谢：

【1】中国本土猎头三大阵营负压突围，和讯网

【2】科锐国际冲击“猎头第一股” “卖人”有多赚钱？新京报，

【3】中国高端猎头行业研究报告艾瑞咨询，

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