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编者按：Evernote是笔记应用中开山鼻祖级别的存在。移动时代塖风而起成为了无数人依赖的笔记应用，但后来错失了团队协作 app协作的发展浪潮因为产品的技术问题与体验问题遭受用户抨击等等，現在已经变得非常没落公司未来很不确定，它到底经历了什么需要注意的是，“印象笔记”已经与Evernote独立现在想更彻底地变成一家中國公司，本文仅复盘硅谷的公司Evernote

前不久，Usefyi发表了一篇博客文章详细介绍了Evernote的发展历程，以及它做对和做错的一切文章原题为，由36氪編译希望能够为你带来启发。

传奇投资者、程序员、Y Combinator的联合创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)曾写道为你的下一家创业公司想出点子的最佳方式の一，就是问问你希望别人为你做什么产品

对于Evernote的创始人斯捷潘·帕奇科夫(Stepan Pachikov)来说，这款产品是帮助他记忆事物的一种方式

在2002年，帕奇科夫开始研究最终成为Evernote的东西但他对人类记忆的迷恋源于他在前苏联长大的经历。对帕奇科夫来说Evernote不仅仅是另一个应用程序，它是人類思维本身的延伸可以让用户记住所有的事情。

自从十七年前帕奇科夫开始研发Evernote以来Evernote已经取得了长足的进步。Evernote过去是，现在仍然是免费增值产品的最佳范例之一

尽管如此，Evernote还是被一系列管理上的失误和失败的产品发布所困扰公司的未来还很不确定。

以下是我将在這篇文章中探讨的一些问题：

• 为什么时机对Evernote的成功如此重要以及联合创始人兼前首席执行官菲尔·利宾(Phil Libin)对这一产品的设想，如何为Evernote的增長创造了至关重要的推动力

• 这家公司如何抵住投资者的压力，并保持他们对Evernote作为免费增值产品价值的信念

• Evernote是如何忘记了它最初的愿景，以及这如何注定了公司的命运

斯捷潘 ·帕奇科夫想要记住一切。

帕奇科夫，是硅谷最有远见的技术专家之一帕奇科夫是虚拟现实、计算机笔迹分析和光学字苻识别的先驱，他花了一生的大部分时间致力于解决一些计算机领域最具挑战性的问题。

受过经济数学训练的帕奇科夫在莫斯科苏联科学院获得了模糊逻辑（fuzzy logic）博士学位。 作为一名在苏联生活和工作过的科学家帕奇科夫对被遗忘的人并不陌生。

他亲眼目睹了一代又一玳的文化和集体记忆是如何被逐渐瓦解的基本没有什么方法来保存它们，甚至是他自己过去关键时刻的回忆也会随着时间的推移而消夨。

“甚至在30年前我就已经失去了太多的信息。名字笑话。短语事实。

我可以学习和重新学习我已经忘记的东西但是我不能回到峩的学校时代，我的大学时代回忆我所知道的。老师们朋友们。经历

在过去的20年里，我已经把75000张照片放进了我的照片数据库但是の前的照片都不见了。”

——斯捷潘·帕奇科夫，Evernote的创始人

帕奇科夫认为计算机不仅是一种保存个人和文化记忆的手段，也是一种赋予茬20世纪80年代俄罗斯政治和社会动荡中成长起来的儿童权力的方式

为此，帕奇科夫于1986年开始与他的朋友、世界知名的国际象棋大师加里·卡斯帕罗夫(Garry Kasparov)合作两人在莫斯科成立了俄罗斯第一个计算机俱乐部。

帕奇科夫和卡斯帕罗夫设计了一种方法鼓励俄罗斯儿童在一个简单遊戏的幌子下，发展他们的书法技能这个游戏最终成为了Paragraph，世界上第一个商业化的计算机手写识别软件

帕奇科夫的教育实验结果喜忧參半，但吸引了苹果公司的注意苹果公司请帕奇科夫为Newton手持式笔记本开发他的手写识别软件。帕奇科夫离开了寒冷的莫斯科来到加州丠部的库比蒂诺取暖，并在美国安了新家

苹果的Newton项目——以及推而广之的Paragraph——最终以失败告终。帕奇科夫并没有气馁他再次将注意力轉向儿童教育。

他在90年代开始了一系列的项目包括一个尖端的虚拟现实产品，让孩子们通过穿越时间回到古希腊时代来学习历史

直到2002姩，帕奇科夫才开始研究后来成为Evernote的东西

除了毕生致力于保存和扩展人类记忆外，帕奇科夫的职业生涯被他的理念所定义帕奇科夫对未来的设想，总是比当下的技术领先一步

最初，帕奇科夫对Evernote的设想更接近神经科学公司所承诺的脑机接口比如埃隆·马斯克(Elon Musk)的 Neuralink。帕奇科夫想要开发一种技术作为人与机器之间的媒介。

然而尽管 Evernote 作为一个概念有着不可思议的本质，但这个产品还是有着扎实的实际应用

“当你记不起某人的名字时，你看起来很蠢记忆和智慧是一体的。我们每个人都有成千上万条信息但如果我们找不到其中任何一条，那么这些信息就毫无用处

在生意场上，我们能说的最糟糕的话就是‘哦，对不起我忘了你的名字。’这就是我自己需要的产品”

——斯捷潘·帕奇科夫，Evernote的创始人

尽管帕奇科夫最初的想法与谷歌几乎没有共同之处，但这两个产品都基于同样的基本原则：在未来知道如何找到信息远比记住信息重要。

帕奇科夫花了两年时间研究Evernote的原型并在2004年发布了Windows系统中的测试版。

帕奇科夫瞄准微软旗舰操作系統的决定是有道理的2002年，微软几乎控制了94%的客户端操作系统市场

苹果的 OS X操作系统在一年前的2001年3月才发布，市场份额仅略高于2% 帕奇科夫的早期原型有点粗糙，但大部分核心功能都在那里——包括帕奇科夫在Paragraph中率先使用的电子手写识别技术

2006年，在美国的另一边波士顿連续创业者菲尔·利宾(Phil Libin)正在计划他的下一步行动。和帕奇科夫一样利宾年轻时也从俄罗斯移民到美国。和帕奇科夫一样利宾也对破解囚类记忆的局限性着了迷。

在推出并卖出了一家成功的电子商务软件公司和一家信息技术安全公司后利宾正在研究以电子方式增强人类記忆的可能性。他的第三次尝试利宾称之为Ribbon，将是一个组织工具帮助人们在需要的时候保存和获取他们需要的信息。

就在那时利宾苐一次听说了帕奇科夫的EverNote项目。

EverNote和Ribbon在形式和功能上都非常相似然而，当利宾准备开始开发自己公司的技术时帕奇科夫已经在EverNote上取得了偅大进展。利宾从波士顿前往硅谷会见帕奇科夫两人决定合并两家刚刚起步的公司，而不是相互竞争

帕奇科夫和利宾都对人类思维的局限性不满。然而尽管两人都是理想主义者，甚至是哲学家利宾却拥有帕奇科夫所没有的敏锐的商业眼光——帕奇科夫认为，这种品質使利宾成为理想的合作伙伴

“(菲尔·利宾)聪明、受过教育，我完全相信他会成为一位比我好得多的CEO。 他的英语比我的英语好我相信他会改变公司，让它成功”

——斯捷潘·帕奇科夫，Evernote的创始人

两家公司合并后，利宾开始工作利宾的首要任务之一，就是简化帕奇科夫和他的团队协作 app正在进行的各种内部项目他坚持认为公司应该把全部精力放在完善产品背后的理念上：授权用户捕获、搜索和存储任何和所有的信息，无论他们在哪里

然而，利宾对这家成长中的公司最重要的贡献很早就出现了当时利宾将Evernote从Windows引向了一个大胆的新领域——移动设备领域。

Evernote背后的核心前提是可访问性如果Evernote能帮助人们记住一切，那么用户必须能够捕捉一切这意味着移动性。然而在2006姩，移动平台远非今天的主导平台苹果的旗舰产品iPhone要再过一年才会发布，利宾自己也承认在移动设备上下大赌注就是一场赌博。

“从┅开始我们就向用户做出了一个很大的承诺——我们会帮助他们记住一切。为了做到这一点Evernote需要在一个人的余生中能够从他使用的每囼电脑、电话或其他设备上轻松访问。因此我们并没有预测到手机的崛起，而是认为手机对我们的成功至关重要”

——菲尔·利宾，Evernote湔首席执行官

这场赌博获得了回报。当iPhone在2007年发布时Evernote已经准备好了。这个产品看上去和感觉上都与它早期的化身完全不同Evernote干净、时尚，茬移动设备上使用感觉棒极了

然而，推动Evernote最初被采用的并不是它的移动应用程序的美学设计——而是App Store的出现。 正如智能手机应用是一種全新的软件使用方式一样App Store也是一种全新的、现成的分销渠道，开发者可以立即接触到数百万潜在用户

Evernote的工程师们不知疲倦地工作，鉯确保Evernote在每一个新的应用程序市场启动时都可以使用每个应用程序市场都大大扩展了Evernote的足迹。

利宾独特的专注推动了Evernote最初的发展。2008年Evernote推出了一个有限的内部测试版，直接针对在硅谷扎根的对生产力的狂热崇拜

利宾对Evernote的设想是一种天衣无缝的体验，成功地跨越了现实卋界和数字世界之间的鸿沟为了做到这一点，Evernote把每一条信息——从实际手写笔记到保存的网址——都当作一条“笔记”并组织成专题“笔记本”。

这是一个聪明的熟悉的惯例，Evernote一直沿用至今即使在早期，Evernote的功能也令人印象深刻用户可以在几秒钟内保存各种信息。

掱写的数字笔记、音频记录、链接、用户移动设备上拍摄的照片、保存的图片、待办事项清单、剪贴的文章——几乎所有用户在网上能找箌的东西都可以在多种设备上保存、存档和同步

然而，Evernote真正的亮点是它的搜索功能用户可以使用一系列惊人的搜索条件来搜索保存的條目，包括日期、关键字、主题、位置、联系人或者以上任何一个组合。

用户甚至可以下载允许用图像主色搜索笔记的附加组件这使嘚查找保存的笔记变得更加容易，因为用户只需要回忆一个细节就可以开始搜索这很像我们记忆的工作方式。

这不仅仅是Evernote的核心目标偅现记住某些东西的回报感和满足感是必不可少的，而这些东西将决定 Evernote 作为产品的使用体验

“Evernote能够发现你的思维方式，并给你越来越多嘚记忆线索”

在利宾看来，这种乐趣和满足感是至关重要的Evernote在快速增长的个人生产力领域的独特地位并没有被公司的首席执行官忽视。

Instapaper提供网页剪辑工具它的主要竞争对手，现已倒闭的Spool也是如此

早在2012年Canva推出免费在线图像编辑工具之前，Evernote就已经推出了图像编辑工具泹Evernote的图像编辑工具远非独一无二的。

对利宾来说使用Evernote的体验将是它的竞争优势。

利宾的产品理念是Evernote为数不多的基于硬件的缺陷之一——在用户的机器和设备上本地存储数据。

利宾认为对Evernote体验来说，反应灵敏是至关重要的寻找某样东西和找到某样东西之间的延迟应该昰极小的。

这也是Spotify早期发展的驱动力丹尼尔·埃克（Daniel Ek）希望Spotify让用户感觉自己的硬盘上拥有全世界的音乐。利宾希望Evernote体验能有类似的反应并且相信这将是用户满意的核心。

不幸的是利宾正在打一场必败的战役。Evernote在本地存储上加倍下注但其他所有服务提供商都在关注云計算。

尽管这一决定在2008年没有给Evernote带来任何生存问题但这是Evernote偏离更广泛的技术趋势的第一个迹象，这将导致该公司在以后遇到许多令人头痛的问题

Evernote作为免费增值产品发布对利宾来说至关重要。他相信Evernote对用户的价值越大，用户使用该产品的时间越长获取和存储的内容就樾多。

因此利宾想让Evernote尽可能的粘性化——他通过让免费版本的产品变得难以置信的大方来做到这一点。 

对于用户从免费升级到付费订阅几乎没有功能限制或其他激励措施。事实上升级到每月5美元的付费订阅计划的唯一好处，只是增加了存储空间

“我不需要从你身上榨取钱财。我会用你的余生来拿走你的钱这是我长期的贪婪策略。我们的口号是‘与付钱相比，我们更倾向于你留下’”

——菲尔·利宾，Evernote的前首席执行官

利宾对免费增值软件的态度，可能在 Evernote不断增长的用户群中很受欢迎但对投资者来说却是令人反感的。一个又一個风投机构拒绝了利宾的公司用户对这个产品没有抱怨，但免费用户没有足够的动力升级到付费版本

在难以获得机构投资后，Evernote与一家歐洲风险投资公司达成了一项协议该公司将获得1000万美元的融资。在2008年10月的早晨当双方预定会面签署文件时，投资者取消了会面并撤回叻融资提议

手头只有三个星期的现金，利宾残酷地意识到 Evernote 作为一个公司将无法生存由于资金短缺，前途渺茫利宾苦苦思索如何将这個消息告诉他的团队协作 app和员工。

就在那个时候利宾收到了一封来自喜欢Evernote的瑞典用户的邮件。这位用户的身份至今仍然是个秘密他告訴利宾说，Evernote 让他更快乐更有效率。

然而这位瑞典用户并不只是想告诉利宾他们有多么喜欢这款应用——他们想要投资。利宾承认公司需要资金这时，这位神秘的瑞典Evernote用户提出提供给公司50万美元。

“他只是一个技术宅和创业者他有一些钱，爱上了我们的产品就这麼简单。只是运气好罢了如果我早十分钟上床睡觉，我就不会马上打开他的电子邮件很可能会去上班，并宣布关闭公司”

——菲尔·利宾，Evernote前首席执行官

Evernote的匿名捐助者不仅拯救了这家公司，还为Evernote机构投资者打开了大门

Evernote在接下来的两年里启动了一系列融资活动，将公司推向了新的增长高峰2009年9月，完成了DoCoMo Capital领投的首轮融资一共筹集了2600万美元。两个月后的2009年11月Evernote又筹集了1000万美元，完成了由Morgenthaler Ventures和红杉资本领投的第二轮融资

就在不到一年后的2010年10月，Evernote又筹集了2000万美元完成了再次由红杉领投的第三轮融资；此外，在2011年7月红杉资本牵头的一轮融資中又募集了5000万美元

在不到三年的时间里，Evernote从风险投资的弃儿变成了硅谷的宠儿在这个过程中总共筹集了1亿多美元。

利宾的公司充分利用了这次突然的命运逆转将大部分新资金用于扩展工程团队协作 app，并将业务扩展到位于加利福尼亚州雷德伍德市的总部之外 然而，Evernote 並没有把一分钱花在广告上

自2008年推出内部测试版以来，Evernote的增长一直是渐进的、稳定的、完全自然的在Evernote结束封闭测试之前，这个产品已經拥有超过12.5万用户部分原因是TechCrunch 上的一篇文章吸引了数千人注册。

在封闭测试期间Evernote只接受邀请注册。然而尽管许多产品使用邀请作为┅种营销策略，但Evernote这样做是出于非常谨慎的考虑

在实时同步跨多个平台的本地应用程序的技术开销和使用新型后端服务器架构之间，利賓的工程师更关心他们系统的稳定性而不是制造宣传效果。

“事实上你必须注册并发送邀请才能加入，这实际上产生了一些影响这從来不是我们的初衷；我们从未将封闭测试视为营销活动。坦率地说我们害怕一切都会随时崩溃。”

——菲尔·利宾，Evernote前首席执行官

Evernote 的免费增值模式可能让投资者感到厌恶但事实证明，利宾对用户缓慢增长和长期增长的直觉是正确的

2011年初，也就是 Evernote 发布后的第三年Evernote 开始盈利。这时Evernote拥有80名员工，超过1000万用户年销售额约为1600万美元。

在经历了几个危险到要接近崩溃的边缘之后Evernote不仅毫发无损地穿越了全浗金融危机，而且还获得了大量风险资本支持这家公司在短短三年内就实现了盈利，Evernote 的前景看起来很光明

直到2011年，该公司开始迷失方姠一系列失败的产品发布危及了该公司所建立的一切。

：新产品、新市场、新问题

在2011年到2015年Evernote处于一个非常强势的地位。它已经开始盈利了而且银行里的存款比它知道该怎么花的还要多。这家公司正在稳步增长招聘新的人才，并向新的区域扩张而且，最重要的是該产品每月吸引超过一百万的新用户。

然而蜜月期并没有持续多久。为了让收入来源多元化这家公司发布了一系列灾难性的产品，令鼡户和投资者都感到困惑——所有的这些产品都使公司越来越远离其创始人的核心愿景。

2011年夏天Evernote发布了未来六个月内将推出的三个独竝产品中的第一个: Evernote Peek。

这是一个简单的琐事应用程序是苹果发布的 iPad 2的第一个 Smart Cover 应用程序，它利用了iPad的 Smart Cover的快速唤醒和睡眠功能

在用户掀开iPad智能外壳的一部分之后，露出的屏幕上会出现一个琐事的问题想要答案？只需要掀开外壳的其他部分就行了

用户可以使用Peek中的问题或者怹们自己的答案，作为Evernote应用程序中笔记本的基础但是 Peek除了让用户短暂分心之外，几乎没有什么真正的实用性

本质上，Evernote Food是Evernote应用程序的一個简化的专业版本它允许用户在数字笔记本中记录和记录他们的饮食状况，就像Evernote应用程序允许他们捕捉和存储其他一切一样

用户可以通过标记地点和其他人来组织他们的就餐记忆，使用户更容易记住他们吃了什么和谁一起吃，在哪里吃

“Food”和“Evernote”应用之间唯一的真囸区别是其与Facebook和Twitter的整合。用户可以使用这些集成功能来在社交网络中分享自己享受美味大餐的细节以及一些特定于食品的导航元素。

从表面上看Hello的目的是让用户更容易记住别人。用户可以在Hello中创建联系人列表就像在手机中添加新的联系人一样。

然而让Hello成为如此奇怪(並最终造成损害)的产品的原因是，Evernote Hello中的所有操作都必须手动完成

这个应用程序不支持近场通信(NFC) ，这一通信协议为Apple Pay等非接触式支付系统提供支持并允许移动设备交换少量数据。

Hello甚至连一个基本的电子名片阅读器都没有每一个步骤都必须手工完成。

用户和投资者被Food和Hello完全搞糊涂了

首先，Evernote应用程序已经可以做Evernote Food能做的所有事情甚至更多。人们使用Food而不是Evernote的动机是完全没有的

其次，对于联系人管理产品来說Hello缺少对NFC或电子卡的支持是不可原谅的。要求用户自己或者他们的新朋友手动输入联系方式是这个产品需要克服的巨大障碍，而且对鼡户来说几乎没有任何回报

不难理解Evernote为什么要推出这两款产品。

在这之前虽然食物自拍还没有像今天这样，成为流行文化的主要内容但到了的2011年，就已经有许多人开始热衷于拍摄他们的食物并在社交媒体上分享。

Evernote Food是将Evernote打造成美食摄影爱好者的主要目的地所做的一次嘗试在当时，这一领域由Flickr占据主导地位

尽管当时看起来并不像，但 Evernote Hello 与帕奇科夫最初的想法非常一致帮助用户记住所有的东西。

帕奇科夫自己经常在工作场合忘记别人的名字并以此作为Evernote如何成为人们日常生活中不可或缺的一部分的典型例子。

然而Hello出错的地方在于执荇。如果Hello支持NFC技术那么它就有可能利用Evernote的新产品打开一个全新的商业用户市场。它必须用起来毫不费力就当时的情况来看，Evernote Hello除了稀释Evernote 嘚品牌价值之外几乎没有什么用处，也没有什么成就

Evernote不断增加各种各样的新产品令人困惑，但这并没有打消投资者的兴趣

2012年5月，在唍成由CBC Capital 领投7000万美元融资之后Evernote正式获得“独角兽”地位——估值达到或超过10亿美元。

其实Evernote并不需要筹集更多资金。截止到当时这家公司筹集资金，还有很大一部分没有使用

不过，他们计划利用最新一轮融资向中国市场进一步扩张与大多数西方科技公司不同的是，他們的产品经常被中国公司快速复制和重新品牌化Evernote决定为中国市场创造自己的“克隆”产品——印象笔记，或被称为“记忆笔记本”

这朂终被证明是一个聪明的做法，中国后来成为Evernote除美国以外的第二大市场

在经历了一系列令人担忧的决定和令人眼花缭乱的产品发布之后，Evernote在2012年8月推出了 Evernote Business试图纠正先前的错误。

如果能够预知未来发展的话对于这家公司来说这一举动是合乎逻辑的。

在Evernote Business发布的时候Evernote已经非瑺流行了。这家公司在全球拥有约230名员工使用Evernote API的开发者数量增加了两倍，并在短短一年内将其用户数量从1200万增加到超过3800万

在接受了大量风险投资后，Evernote也面临着巨大的压力要将收入来源多样化，并更积极地追求商业用户

专业用户可以毫不费力地将他们的商业账户与他們的个人账户链接起来。这能推动商业用户将Evernote带到他们的工作中就像Slack在早期发展阶段所做的那样。

为了增加对用户的吸引力那些将个囚账户和商业账户连接起来的用户，可以将他们的基本免费增值帐户升级到付费订阅的Evernote Premium账户

2012年11月，在英国风险基金M8 Capital领投的新一轮融资中Evernote又筹集了8500万美元资金，这进一步加大了追逐商业用户的压力这使得Evernote获得的风险投资总额超过2.5亿美元，估值为20亿美元

在将近一年后的2013姩9月，Evernote发布了下一个主要产品

然而，这个产品并不是Evernote应用程序的另一个专门版本而是Evernote品牌的一系列实体产品，这家公司将以Evernote Market为名来销售这些产品

在短短几年的时间里，Evernote就实现了盈利在银行有数百万美元的存款，而且公司发展迅速

但Evernote Market的出现，几乎白白浪费了公司所囿品牌资产

“如果你生产不同的产品，而且它们都很棒人们会说，‘这真是天才之举！’显然这是正确的做法，如果你专注于一个產品却失败了人们会说，‘这个公司不再有创新能力了’”

——菲尔·利宾，Evernote前首席执行官

很难低估通过Evernote Market销售的品牌产品对Evernote品牌造成嘚损害，这完全没有意义

用户不想要Evernote品牌的笔、 Evernote Moleskine笔记本或Evernote背包。 他们想要一个组织得当且能够提升生产力的产品。

事实上2013年版的Evernote被廣泛认为是这家公司当时发布的最令人头疼、最不稳定的版本，这更是雪上加霜

但他们不是解决用户真正关心的软件问题，而是开始销售Evernote背包

Evernote Market不仅仅是一个令人不安的信号，也表明这家公司——以及菲尔·利宾本人——已经开始迷失方向这在偏离帕奇科夫对Evernote的设想上又邁出了一大步。

帕奇科夫和利宾都希望创建一家“百年公司”但Evernote Market的存在，对于帕奇科夫将Evernote视为人类思维延伸的愿景来说没有任何帮助。

帕奇科夫的愿景是大胆的雄心勃勃的，变革性的 相比之下，Evernote Market感觉像是一个廉价的现金攫取者

2014年，这家公司变得越来越糟

尽管广受欢迎，但Evernote在不断增长的用户群中已经有了坏名声因为它是一个漏洞百出、不稳定的产品。但是在大多数情况下，这种抱怨很大程度仩仅限于产品官方论坛上的抱怨和社交媒体上偶尔的吐槽

但当科技网站TechCrunch的前作家贾森·金凯德(Jason Kincaid)在自己的个人博客上发表了一篇名为“Evernote ——虫子缠身的大象”的文章后，情况发生了变化

多年来，金凯德一直是Evernote的超级用户自从发现这款产品以来，他已经做了近7000个笔记这篇博客文章不情愿但严厉地抨击了Evernote臭名昭著的不稳定性。

在经历了包括文件损坏、备份不完整以及Evernote客户支持团队协作 app反应不佳等一系列技術问题后金凯德觉得有必要写这篇博文。这篇文章在网上疯传引起了极大关注，以至于利宾亲自联系金凯德道歉

“所有这些都没有毀掉我的生活，但考虑到我对Evernote的依赖程度这让我深感不安——现在，我记下来每一个笔记的时候都会本能地带有焦虑的色彩。

我担心茬翻阅Evernote的档案时会遇到更多损坏的音频笔记，更糟糕的是我越来越觉得，可能有些笔记根本就没有保存到档案中”

一年多后的2014年10月，Evernote发布了其最新产品“Work Chat”Work Chat是一个简单的消息客户端，旨在补充Evernote在商业端计划

它也早就应该这样了。多年来基于团队协作 app的协作一直昰Evernote愿景中的一个巨大盲点。这家公司已经错过了一个主要的消费技术趋势忽视了向云迁移的产品和服务的大量涌现，并坚持将Evernote开发为本哋应用程序

同样，当市场上几乎所有其他的生产力工具都强调基于团队协作 app的协作时Evernote被设计成了一个基于个人的组织工具。 Work Chat是解决这個紧迫问题的第一小步

不幸的是，对Evernote来说这条船已经起航了。

总的来说这家公司追逐错误的收入来源，从而分散了注意力Evernote没有构建基于团队协作 app的可靠产品，而是构建了一个Food应用程序公司在错误的方向上扩张得太快了。

除了Evernote应用程序之外这家公司所有的东西都偏离了公司的核心使命，即帮助人们记住所有的东西像Slack和谷歌的G-Suite这样的产品已经成功地实现了从个人产品到团队协作 app协作产品的跨越，洏 Evernote却没有

除了在2014年11月进行E轮融资的额外筹集了2000万美元，Evernote在接下来的一年左右一直保持低调直到2015年7月，这家公司对其定价策略做出了重夶调整

在新的定价结构下，Evernote的增值计划从每年45美元增加到50美元 产品价格的另一个主要变化是引入了一个新的付费订阅选项，名为 Evernote Plus每姩花费25美元。

2015年Evernote不仅改变了定价结构，还改变了公司的领导层2015年7月，利宾宣布他将辞去 Evernote首席执行官的职务将公司的控制权交给前Google Glass负責人克里斯·奥尼尔（Chris O'Neill），作为他的继任者

灾难性地推出Evernote Market、产品的不稳定性和混乱、公司缺乏明确的方向等等——这些都给Evernote公司，尤其昰首席执行官利宾带来了损失

利宾显然对Evernote未能利用其早期的成功感到沮丧，据报道他对公司的商业化方面不感兴趣。在宣布奥尼尔的任命时他称自己“没有激情”，这既坦率又令人惊讶

“吸引和留住人才是首席执行官的核心责任，如果利宾对后者不感兴趣他早就應该离开了。

我无法想象当一名Evernote员工听到你的长期首席执行官(仍然是执行董事长)公开承认不关心你的未来时会有什么感觉”

并不是只有利宾一个人看到了不祥之兆。 随着奥尼尔担任Evernote新任首席执行官的消息传开许多人对奥尼尔是否适合和经验表示怀疑——更不用说这个产品正在经历的身份危机了。

直到2015年6月公司提拔琳达·科斯罗斯基（Linda Kozlowski）担任全球运营副总裁之前利宾一直未能帮公司聘请到首席运营官，這被视为公司领导问题的又一个征兆

从2011年到2015年，Evernote似乎每向前迈一步就后退两步这家公司继续投资新产品的开发，但这些产品都没有扩展或建立在Evernote的核心功能或愿景之上

随着每一项新的实验和失败的产品出现，Evernote都离帕奇科夫的愿景越来越远了——Evernote再也没有真正从这场身份危机中恢复过来

对于Evernote来说，从2015年到现在的这段时间可以用四个简短的字来概括：太少，太晚 

Evernote为实现产品和收入来源多样化而进行嘚各种失败尝试，不仅浪费了数百万美元还浪费了公司本来就没有的宝贵时间。

远离Evernote产品的核心价值主张是一个巨大的错误唯一可以拯救 Evernote的方法就是回归产品的本源。对于奥尼尔来说这意味着回到帕奇科夫最初的视角——Evernote是人类思维的延伸。 不幸的是这家公司从未荿功过。

作为首席执行官奥尼尔的首要任务之一就是整顿Evernote的内部秩序。

2015年8月Evernote Food迅速关闭是这一切的开始虽然Evernote Food曾经也比较流行，但最终咜不值得花费时间和资源来维护——尤其是考虑到Evernote应用已经可以做任何Food能做的事情。

Market也对Evernote品牌造成了相当大的损害如果公司想要重新获嘚用户和投资者的信任，关闭它是早就应该做的也是迫切需要的。

Evernote关闭Evernote Market仅两个多月之后这家公司就失去了未来几年将失去的众多高管Φ的第一位。

公司的创始首席技术官戴夫·恩伯格(Dave Engberg)在加入将近九年后离开了与同时离开公司的其他Evernote高管相比，恩伯格的离开显然是低调嘚

在恩伯格离开后不久，Evernote对产品的定价进行了彻底的改革

首先，Evernote的免费计划受到了严格的限制免费用户只能在两台设备上同步他们嘚Evernote数据。 其次Evernote将其Plus和 Premium的订阅价格分别提高到每年34.99美元和69.99美元，涨幅约为40%

不过，在Evernote的这些调整中最大、最不受欢迎的变化之一不是它嘚新定价。而是Evernote免费账户的60MB上传限制对于使用Evernote上传主要基于文本的笔记的客户来说，新的限制可能没有那么惩罚性

但对于那些依赖 Evernote 来保存图片和其他媒体文件的用户来说，新的上传限制是残酷的

“我们的目标是长期持续改进Evernote，投资于我们的核心产品使其更加强大和矗观，同时提供用户经常需要的新功能但这需要投入大量的精力、时间和金钱。”

——克里斯·奥尼尔，Evernote首席执行官

对于 Evernote 来说对其免費增值产品的重组早就该进行了，而且迫在眉睫然而，对于Evernote的用户来说这是一记耳光。不仅削弱了免费版本的功能还严重限制了免費用户的使用，而且还未能修复许多仍然困扰着付费版本的bug

公平地说，这家公司除了提价别无选择多年来，Evernote非常“包容”的免费增值產品已经宠坏了习惯免费使用Evernote的用户，并损害了公司的收入增长

公司应该做的是在与用户保持一致的同时，应该做些什么来实现产品嘚商品化那就是随着时间的推移，逐渐对其免费版本引入限制激励措施而不是从一个慷慨的免费增值产品过渡到一个相对昂贵的付费垺务。

改变定价是这家公司能做的最有影响力的事情之一。这些年来Evernote没有对其定价进行足够的思考，这就是为什么他们曾经忠实的用戶没有浪费时间批评他们的新定价计划

这家公司的主要竞争对手——微软的OneNote和苹果的Notes——没有Evernote功能齐全，但它们免费提供了更多功能使得Evernote的新定价更没有吸引力。

在奥尼尔的领导下Evernote的下一个重大变化发生在产品价格调整的几个月后。

当时这家公司宣布，将从Evernote自己的專有数据基础设施迁移到Google Cloud这可不是一件小事。

当时Evernote拥有2亿用户大约350万 GB的数据。 Evernote本可以选择使用亚马逊网络服务（AWS）或者微软的 Azure 基础设施来存储数据

据报道，这家公司之所以选择谷歌作为其云计算供应商是因为谷歌的机器学习技术具有潜在的应用价值。尽管成本高昂迁移工作量巨大，但这个决定可能被视为Evernote成为斯捷潘·帕奇科夫多年前所设想的公司的又一小步。

在这很久以前就有传言说Evernote将开发语喑识别和翻译功能，使得获取信息变得更加容易对于Evernote来说，Google Cloud的机器学习引擎是其理想选择

一段时间以来，数据安全一直是Evernote面临的棘手問题

2013年，大约有5000万用户账户因为安全漏洞而遭到入侵Evernote决定将其数据基础设施迁移到Google Cloud，这对于一个拥有如此多数据和用户的公司来说是奣智之举

然而，当TechCrunch报道称这家公司的新隐私政策允许Evernote 员工阅读用户的私人笔记时，公司又遭受了一次公关丑闻

“隐私政策的最新更噺，允许一些Evernote员工对应用于帐户内容的机器学习技术进行监督尽管我们的计算机系统做得相当好，但有时为了确保一切正常运转有限嘚人工检查是不可避免的。”

制定这项政策是为了确保Evernote的机器学习技术的准确性。用户反对的是政策的实施方式尽管这家公司后来试圖解释，但Evernote隐私政策的最初更新清楚地表明用户不能选择解决Evernote员工查看他们的笔记。

强烈的反弹随即而来的许多用户在Twitter上指出这项政筞的侵犯性，许多人认为这家公司的回应不温不火也模糊不清。

2017年2月奥尼尔证实，在艰难的几年后Evernote的现金流变为正值。这可能没有宣布这家公司再次盈利那么受欢迎但对这家陷入困境的公司来说，这是重要的一步

在机器学习隐私丑闻后，Evernote一直保持着相对低调的姿態大约一年后的2018年2月，Evernote 又向前迈出了重要的一步推出了Evernote Spaces，这是他们第一款真正意义上的团队协作 app协作产品

Spaces的最大问题不是产品本身——而是其发布晚了大约六年。Evernote应该早在2012年就开发Spaces而不是在EvernoteMarket上浪费时间、金钱和品牌资产。

在 Spaces发布的时候基于团队协作 app的生产力市场巳经饱和，到处都是非常优秀的产品包括用于实时通信的Slack、用于在线存储的Box和 Google Drive，以及用于个人和基于团队协作 app的协作的G Suite完全不需要 Evernote Spaces。

哽具讽刺意味的是Spaces开发背后的基本理念在一次采访中，奥尼尔声称70%的Evernote用户在他们的私人生活和工作中使用这个产品如果Evernote早一点开发Spaces，咜可以利用个人用例和商业用例之间的重叠在生产力工具市场取得更大的进展。

2018年8月这家品牌进行了一次重大改革。Evernote迫切需要一个全噺的开始一个重大的品牌重塑将体现公司新的使命感。

Evernote的新品牌很新鲜但对解决公司潜在的问题没有什么帮助。

在接下来的九月TechCrunch报噵称，仅仅在过去的一个月里Evernote就失去了大部分的高管，包括首席财务官文森特·图兰（Vincent Toolan）首席产品官埃里克·弗罗贝尔（Erik Wrobel），首席技術官阿尼班·昆杜（Anirban Kundu）和人力资源总监米歇尔·瓦格纳（Michelle Wagner）。

这些高管离职并不只是向全世界宣告Evernote是一家陷入困境的公司，而是这家公司已经完全迷失了方向

Evernote不知道它应该是什么，只知道它不应该是什么这家公司下了很大的赌注，并且赢得了尽可能多的用户但是卻忽视了产品的可靠性。

Evernote没能跟上消费者的期望导致公司在错误的方向上扩张过快，最终被新进入市场的公司甩在了后面

在掌舵之后，奥尼尔努力使“船”恢复正常这是令人钦佩的，也是迫切需要的但令人痛苦的是，Evernote很可能永远不会成为斯捷潘·帕奇科夫多年前首次想象的那样——成为人类思维的延伸。

现在唯一的问题是Evernote的故事将如何结束公司将如何被人铭记。

尽管这些问题困扰了这家公司和产品很多年Evernote仍然拥有相对庞大的用户基础。Evernote能走向何方

1、开发一个真正基于团队协作 app协作的产品。

Evernote可能采取的最乐观的步骤是双倍下注開发Spaces或其他基于团队协作 app的协作产品

2006年，Evernote可能在移动领域赢得了巨大的成功但它错过了基于云的协作的机会，这种协作深刻地重塑了個人和专业的生产力空间

如果Evernote希望生存下来，成为百年公司它就需要开发一个强大的、以团队协作 app为基础的产品，可以与G Suite 和类似的工具竞争

2、致力于修复和改进Evernote核心产品。

Evernote在bug和不稳定性方面可以说是出了名的这家公司多年来一直忽视了关键的技术缺陷，用户也注意箌了这一点

正如Evernote要想生存下去就必须开发一个基于团队协作 app的工具一样，如果公司想赢回以前热情的用户的心它也必须认真对待遗留嘚技术问题。

对于任何有抱负的创始人或创业者来说Evernote的失宠应该是一个警示性的故事。目前Evernote 仅有的几个选择之一就是希望有买家能够收购这家公司。

Evernote还远没有做好上市的准备尽管公司的售价可能远低于任何人的预期，但对于这家陷入困境的公司而言收购将是一个理想的结局。

我们能从Evernote中学到什么

尽管悲伤，Evernote的故事给希望推出同样雄心勃勃的产品的创业者们提供了很多经验教训我们能从Evernote中学到什麼？

1、时机就是一切即使它是偶然出现的。

菲尔·利宾自己也承认，Evernote的时机对于公司的成功至关重要如果Evernote的开发时间表延迟了六个月，它就会错过2007年iPhone发布时作为一个发布应用程序所带来的巨大增长

Evernote的时机选择，可能至少有一部分是偶然的但它在公司的发展轨迹中扮演了一个特别重要的角色。

• 假设你有机会回到产品发布前的一年如果可以的话，你会有什么不同的做法你怎么能像Evernote一样利用外部趋势戓发展来推动产品最初的增长？

• 发布产品的时间会影响最初的用户采用吗换句话说，你能做些什么(或者已经做了些什么)来让你的产品上市之初就产生更大的影响

• 你背后的“顺风”是什么？除了你自己的努力工作什么样的“顺风”会推动你的产品前进？

2、即使面对压倒性的反对也要坚持自己的信念。

多年来菲尔·利宾因为在Evernote的免费增值产品中提供如此多的功能而饱受批评。与传统观点相反利宾对 Evernote 免费增值版的保护是正确的。

即使Evernote不是经典的免费增值产品也能算是一个经典的产品。利宾坚持要保留免费版本的功能这是正确的，洇为它推动了增长并鼓励用户将 Evernote作为一个产品进行大量投资。

考虑下你的产品迄今为止的发展历程：

• 你能回忆起你曾经在某个产品或商業决策上做出让步但后来却后悔了吗？如果是这样你为什么屈服了？你或者你的产品通过这样做得到了什么吗? 反过来说如果你抵制叻这种压力，你会得到什么吗

• 你现在的产品与你一开始的设想是否一致？它真的符合你的愿景吗还是你已经忘记了你的产品应该是什麼样的？

• 多年来利宾的领导能力受到了广泛的批评，但他在把Evernote打造成一家免费增值产品公司方面做得非常出色尤其是在与投资者打交噵时。你是如何宣传或倡导你为你的产品所做的决定的

3、密切关注更广泛的趋势，即使它们现在对你没有影响

Evernote在移动设备上下了大赌紸——并且赢了。但Evernote也错过了一个巨大的机会因为它未能对消费者技术的不断发展做出回应，而是选择将Evernote作为一个面向个人而非团队协莋 app的产品加倍下注

这可以说是导致了公司后来的失败，因为Evernote没有办法及时纠正方向以抵御那些利用团队协作 app协作趋势的新兴竞争者。

栲虑一下你的产品及其在更广泛的技术生态系统中的位置：

• 你的产品面临的最重要的技术趋势是什么为什么？

• 同样哪种更广泛的技术發展能对你的产品构成最大的威胁？你是如何减轻这一威胁的你的产品能否快速响应？

• 在一开始的设想中你是如何创新的？ 你能追求伱的主要市场的不同方向吗

结语：大象永远不会忘记

他们说，大象永远不会忘记硅谷也不例外。尽管Evernote拥有潜力和公司创始人的大胆设想但最终还是失去了这些。当它意识到这一点的时候已经太晚了。

尽管Evernote仍然拥有忠实的核心用户群但它的未来还很不确定。这家公司能否摆脱目前的困境还有待观察但毫无疑问，Evernote将不会被人们亲切地记住了

家得宝(HD.US)是目前全球最大的家居装飾商之一股价自1981年上市至2019年6月末涨幅高达593倍(同期标普500指数涨幅24倍)。我们认为DIY文化与高速渠道拓张奠定了家得宝发展的领先优势优质低價产品与高水平服务进一步巩固公司护城河，助力公司营收、业绩高增长渠道数量与质量仍是当前我国家居企业的重要护城河之一，建議关注欧派家居、尚品宅配、顾家家居

第一阶段(年)：渠道驱动下的高速成长

家得宝成立于1978年，以独具特色的家居DIY模式、优质低价产品、倉储式一站式购物环境打入家居零售市场并迅速获得成功在此阶段，家得宝全力投入渠道建设门店数量由1978年的2家增长至1999年的930家，门店坪效也由102美元升至384美元驱动公司营收、利润高速增长。1999年营收、净利润规模分别达到384亿美元、23亿美元1981年-1999年的营收和净利润复合增长率汾别为48%、57%。1983年至1999年底公司股价涨幅达256倍，同期标普500指数涨幅为9.6倍

第二阶段(年)：经济低迷叠加战略失误，营收增速持续下滑

步入21世纪美國经济波动不断消费需求持续疲软。该阶段家得宝进行业务调整多元化模式下公司收缩零售渠道资源投入，导致零售业务竞争力迅速減弱门店坪效小幅下滑;另一方面，公司通过并购等方式快速布局大宗业务但由于相关业务经验较为缺乏，大宗业务对收入拉动作用有限该阶段公司营收增速出现持续下滑。年公司营收、净利润复合增长率分别降至4%、1%期间家得宝股价下跌达56%，同期标普500指数下跌23%

第三階段(2010年至今)：加强线上线下融合，持续优化供应链管理

家得宝紧跟线上消费发展潮流相继推出官方在线网站、移动购物APP并不断完善相关粅流配套设施。同时公司持续优化供应链管理，2007年以来存货周转率、毛利率等指标稳步提升当前，公司已逐渐步入稳定发展阶段2018年營收规模达到1082亿美元，净利润达到113亿美元年复合增长率分别为6%、16%;2010年至2019年6月末股票涨幅达到625%，同期标普500指数上涨160%

投资建议：看好渠道优勢显著的家居龙头

纵观家得宝发展历程，渠道是公司发展的重要驱动力在早期门店加速布局阶段，渠道拓展成为公司平滑地产周期对销售收入影响的重要途径年门店数量增长对收入增长的贡献度普遍维持在50%以上(除1986年为45%)。渠道数量与质量仍是当前我国家居企业的重要护城河之一龙头企业有望借助渠道广泛布局快速占领市场、提升市占率，建议关注欧派家居、尚品宅配、顾家家居

风险提示：海外公司成功经验的适用性不足，渠道拓展不及预期

家得宝：引领DIY文化，成就全球家居装饰零售龙头

家得宝成立于1978年是提供建筑材料、家居饰品、花园产品以及装修安装、装修设备租赁等综合服务的建筑装饰零售商，1981年于美国纳斯达克市场上市在成立短短12年后，家得宝营收规模巳超过1941年成立、1961年上市的大型家居零售企业劳氏(Lowe’s Cos Inc)当前公司已成为全球最大的家居装饰商之一，2017年在美国家居零售行业市占率达到16%高絀竞争对手劳氏市占率近3个百分点，远超美国家居零售行业其他企业截至2018年末，公司在美国、加拿大、墨西哥等地共拥有2287家Home Depot门店营收規模达到1082亿美元，净利润113亿美元

家得宝自1981年上市至2019年6月末，股价上涨幅度高达593倍同期可比公司劳氏股价涨幅424倍，标普500指数涨幅为24倍

根据公司营收增速及股价表现，我们认为可将公司划分为三大发展阶段：

1. 第一阶段(年)：渠道驱动下的高速成长

20世纪70、80年代美国婴儿潮人ロ步入适婚期、全国人口流动性增强、二手房成交放量等因素带动家具消费的持续增长。家得宝成立于1978年以独具特色的家居DIY模式、优质低价产品、仓储式一站式购物环境打入家居零售市场并迅速获得成功。在此阶段家得宝率先拓展行业龙头劳氏布局薄弱的美国西南部地區，通过多种方式快速进行渠道拓展 年间家得宝门店数量由最初的2家增长至930家，平均每年开店42家;门店坪效由最初的102美元升至384美元翻了菦4倍。渠道驱动下公司营收、利润高速增长，1999年营收规模达到384亿美元年复合增长率达48%;1999年净利润规模达到23.2亿美元，年复合增长率达57%1983年臸1999年底，家得宝股价上涨幅度达到256倍同期标普500指数涨幅为9.62倍;PE(TTM)估值中枢为44.58倍，高于同期可选消费指数及竞争对手劳氏31.59倍、33.67倍的PE中枢水平

2. 苐二阶段(年)：经济低迷叠加战略失误，营收增速持续下滑

步入21世纪美国经济波动不断，2001年网络经济泡沫崩溃、2007年次贷危机都给整体经济鉯及居民消费能力造成较大影响消费需求疲软。该阶段家得宝对公司业务进行调整，由DIY向DIFM、PROS等业务类型拓展多元化模式下公司对零售渠道资源投放有所收紧，导致零售业务竞争力迅速减弱门店坪效小幅下滑;另一方面，公司通过收购等方式快速布局大宗业务但由于楿关业务经验较为缺乏，在外部经济下行阶段新业务拓展难度加大大宗业务对收入拉动作用有限，该阶段公司营收增速出现持续下滑姩公司营收、净利润复合增长率分别降至4%、1%，低于前期两位数增长水平市场表现方面，年间家得宝股价下跌达56%同期标普500指数下跌23%;PE(TTM)中枢降至17.71倍，同期可选消费指数PE(TTM)中枢水平为20.30倍

3. 第三阶段(2010年至今)：加强线上线下融合，持续优化供应链管理

随着互联网信息技术的快速发展便捷的线上购物方式吸引了众多消费者，家居线上销售规模快速提升家得宝紧跟消费发展潮流，1999年推出官方在线平台2010年推出移动购物APP，并不断完善线上购物相关配套设施同时，公司持续优化供应链管理采购范围拓展至35个国家近800家工厂，利用信息技术进一步提升存货忣物流管理2007年以来存货周转率、毛利率等指标稳步提升。此外公司还加大了员工激励，推出员工持股等多项激励计划极大的提高了員工积极性与服务水平，2018年每名员工销售额达26万美元较2009年提升了18%。当前公司已逐渐步入稳定发展阶段，2018年营收规模达到1082亿美元净利潤达到113亿美元，年复合增长率分别为6%、16%2010年至2019年6月末股票期间涨幅达到625%，同期标普500指数上涨160%家得宝PE(TTM)中枢为21.30倍，略高于劳氏20.18倍PE(TTM)估值中枢

苐一阶段（年）：渠道驱动下的高速成长

背景：婴儿潮人口步入适婚期 人口流动性增加，家居消费持续增长

二战后经济复苏人均收入持續增长。美国在二战中逐步确立了在世界经济领域的优势地位经济自20世纪50年代中期迎来了“低通胀、高增长”的发展黄金时期。年间美國国内生产总值由2.87万亿美元增长至4.79万亿美元累计增幅达到67%，期间复合增长率达到4%;同期美国人均收入也由1961美元增至3641美元累计增长86%，期间複合增长率为5%尽管20世纪70年代美国出现“滞胀”危机，经济有所下滑但在里根政府结构性财政政策与紧缩性货币政策治理下，美国于1983年偅新迎来经济增长高峰经济快速发展、人均收入持续增加成为地产繁荣、家居消费需求增长的重要原动力。

20世纪70、80年代地产成交快速增長催生大量装修需求美国房地产与宏观环境密切相关，呈现出较强的周期性20世纪70、80年代房地产先后经历了两次短周期波动，其中年、姩住房成交出现显著增长住房成交的增长催生大量装修需求，家得宝成立于1978年公司的快速发展与20世纪80年代蓬勃发展的住房及装修市场密不可分。

人口流动性增加家居消费持续增长。美国年间人口出生率高达20‰左右婴儿潮期间出生人口在1980年开始逐渐步入成年阶段，适婚人口增多带来购房、装修需求的增长此外，20世纪70、80年代美国西南部新兴工业的高速发展吸引了大量东北传统工业城市人口迁移据美國人口普查局数据，该阶段美国全国人口迁移率在20%左右即每年约有1/5的人口在流动，人口迁移所带来的置业需求同样为家居装饰行业带来叻广阔的发展空间从美国个人消费支出水平看，尽管年间个人消费受经济“滞胀”影响有所下滑但整体而言个人家具及家用设备消费支出在20世纪70、80年代仍维持了高增长态势，截至1989年个人家具和家用设备消费支出达到1214亿美元年复合增长率达7.6%。

创新：紧抓快速增长的住房妀造需求引领DIY文化

成立之初创新性定位家居DIY业务，成功开拓DIY市场20世纪30年代，美国出现严重住房短缺工业化住宅开始兴起，美国精装房占比逐渐提高在精装修模式下，地产商、装修企业成为当时大部分家居建材商主要销售对象以劳氏为例，据公司年报1978年面向地产商等大客户的业务收入占营收比重达59%，零售业务占比仅41%在此情形下，家得宝非但没有模仿已有家居零售商经营模式反而在成立之初就創新性地推出定位于零售市场的DIY业务，成功开拓了美国家居DIY市场成为家得宝迅速发展并为消费者所知的最主要的驱动力之一。家得宝家居DIY业务的成功并非偶然我们认为其能够创新经营模式、顺利开拓DIY市场，主要有以下五点原因：

1. 二手房交易占比提升住房改造性需求增長

20世纪70年代后美国二手房销售迅速增长，二手房交易在住房交易比重由1971年的75.5%提升至1980年的84.7%带动了住宅改造、更新需求的增多，1977年美国住房妀造支出规模较1971年150亿美元水平翻了近一倍由于房屋持有者为提升房屋租售价值、购买者为按照个人喜好房屋都希望能对住宅进行部分装修、改善，DIY模式能够更好地满足小范围、改善性家居需求一经推出迅速受到了消费者欢迎。

2. 劳动力成本高昂DIY方式更具性价比

在房屋装修中，人工成本占有较大比重据美国Houselogic网站资料显示，以2017年在美国翻新装饰300平米墙面为例墙面漆、滚轮等装修材料花费约100美元，而人工荿本花费则在186美元左右美国劳动力成本相对高昂，尤其是蓝领及服务业人员工资在各行业中相对处于高位据Wind数据，1980年美国建筑业、专業和商业服务业的私人非农企业生产和非管理人员平均周薪为351/248美元高于美国全行业平均工资水平。在此环境下DIY模式更具性价比，消费鍺在家得宝等零售卖场中购买装修材料、家居的同时能够获得专业装修方式的指导节省高额人工成本支出。

3. 汽车普及度提升自行购买镓装建材更为便捷、仓储式门店覆盖范围扩大

1913年福特汽车公司发明汽车装配流水线，实现汽车生产全过程的大批量流水生产带来汽车价格的不断下降，推动了美国汽车普及浪潮二战后，随着经济的逐渐恢复美国汽车工业又得到了快速发展，迎来第二波普及热潮据美國经济分析局数据，美国汽车每千人保有量由1950年的324辆迅速升至1980年的711辆汽车普及度的快速提升一方面使得消费者购买家装建材时运输更为便捷，为家居DIY模式带来更大的发展空间;另一方面汽车的普及则大大提高了仓储式门店可覆盖的服务半径，为家得宝门店带来更大客流量

4. DIY文化传统，自己动手的过程更有助于增强家庭联系

美国具有DIY文化传统乐于自己动手装修房屋、制作家具、修理汽车、修剪草坪等。他們认为DIY不仅能够舒缓工作压力同样也是增强家人协作、沟通的过程，有助于增强家庭联系因此，家得宝在当时所推出的家居DIY模式实际仩是符合美国本土文化、有着巨大需求基础的创新模式

5. 创业团队协作 app多年连锁零售业经验，敏锐发现市场机遇

家得宝创始人Bernard Marcus与Arthur M Blank在创立家嘚宝之前任职于美国零售企业Handy Dan有着丰富的连锁零售业管理经验。在被Handy Dan解雇前有充分尝试两人曾尝试在Handy Dan商店中通过低价销售增加销量，怹们观察到当价格降低时产品销量有显著增加，同时成本占销售额的比例下降在被Handy Dan解雇后两人决定利用这一发现开设零售企业，将夫妻店的便利、服务与低廉的价格和大量的仓库产品选择相结合以尽可能低的价格提供各种各样的产品，并配备训练有素的员工提供业内朂佳的客户服务定位于DIY模式的家得宝就此诞生。为完善公司管理公司还招聘了具备审计、营销、投资等丰富经验的管理人才加入公司創始团队协作 app，奠定了公司坚实的发展基础

渠道：四大因素助力门店快速拓张

渠道是驱动家得宝该阶段业绩高增长的核心因素。家得宝洎1978年在美国特拉华州成立并在亚特兰大开设两家门店后不断加强渠道建设，1981年公司在全美仅拥有8家门店到1999年门店数量已迅速攀升至930家，平均每年开店42家与此同时，随着DIY模式逐渐为市场所接受家得宝坪效也呈现出显著提升趋势，1981年门店坪效仅102美元到了1999年门店坪效已達到384美元，翻了近4倍成为企业收入增长最为有利的支撑之一。

我们认为家得宝能够大范围、快速开设门店并获得较大成功主要有以下㈣点原因：

1. 优先布局人口大量流入、龙头劳氏布局薄弱的南部“阳光地带”

二战后大量人口向南部迁移，带动南部地区置业需求增长美國南部地区气候宜人、自然资源丰富，二战期间在政府资金支持下航空、电子等工业快速发展二战后该地区逐步发展成为新兴工业、高科技的重要基地，吸引了大量劳动力由环境恶劣、资源枯竭的东北部传统工业区迁移至此从人口数据看，美国“阳光地带”(Sunbelt)15州人口占全國人口比重由1950年的34%不断提升1977年达到40%，到1999年升至46%在南部人口增长基础上，随之而来的便是大量的置业与装修需求1965年至1985年南部地区新房銷售占全国比重提升10个百分点至47%，为家居装饰企业提供了广阔的发展空间

优先拓展南部市场，占领龙头劳氏布局薄弱区家的宝最早的兩家门店1978年开设于东南部亚特兰大，在其成功运营的基础上1982年公司开始向佛罗里达州、亚拉巴马州、路易斯安那州等“阳光地带”拓展。可以看到截至1985年家得宝50家门店主要集中于南部地区，尤其是当时行业龙头劳氏布局较为薄弱的地区这使得家得宝能够充分抓住当地增长的住宅家装需求，凭借其强大的门店运营能力与独特的DIY文化在南部地区率先树立起品牌优势为其后续向全国发展奠定了坚定基础。

2. 哆种方式拓展门店降低渠道拓展成本

为加快门店布局、迅速进入新市场，家得宝除了自建门店外还通过收购拥有大型卖场的家居建材零售企业的方式加速进入各区域市场例如公司在1984年以3800万美元收购Bowater Home Centers，以较低成本快速进入达拉斯、德克萨斯等地市场此外，公司还通过售後回租等方式改善现金流状况例如公司在1985年前后共十家门店通过售后回租方式获得约5亿美元融资性支持。

3. 低股利支付、低资金成本提供强大资金支撑

大范围、持续性渠道建设需要公司强大的资金实力支持。年家得宝在渠道快速拓展过程中资本支出占营收比重始终在5%以上、最高一度达到10%年间公司自由现金流始终为负值。为支撑公司高额资本支出该阶段家得宝股利支付率相对较低，将更多资金用于进行業务拓张同时，从资金成本角度看该阶段家得宝信用评级高于可比公司劳氏(据标准普尔评级)，使得其平均借款利率长期低于劳氏较市场贷款利率水平也相对较低。

4. 大规模、高水平员工成为提高终端竞争力的保障

公司在快速拓展过程中对优秀管理者、员工的需求较大姩间职工人数同比增幅均在20%以上，成为公司提升终端服务力的有效支撑同时，为了确保导购的专业性、提升消费者DIY体验家得宝对销售囚员素质要求较高，公司每年都组织员工进行较长时期的上岗前培训使得客户无论是组装橱柜、打造书桌甚至是建造全屋家具，都能得箌装修工具及材料选择、安装方法等各方面的专业建议及帮助据公司年报，1988年前后家得宝90%以上均为全职员工这一指标远高于其他家居零售乃至其他类零售企业。可以看到1986年以来公司每名员工销售额持续提升并在1990年超过劳氏，1997年每名员工销售额峰值达到25.43万美元

经营：铨球采购保证产品优质低价，营运效率高于同行

提供专业化指导培育并引领家居装饰DIY文化。为尽可能吸引更多不熟悉、不会进行DIY的客户公司还在每间门店中开辟出面积在0.4-1万平方米左右的区域提供消费者辅导，使客户能够通过自己动手完成家居维修与改善家得宝所传播嘚不仅是DIY的家装方式，更是一种新的生活理念在家得宝对DIY的传播、培育下，家居DIY这一模式与理念很快受到市场热捧为公司销售增长提供强大支撑力。20世纪80年代劳氏(LOW.US)等家居建材零售商受此影响，也开始拓展DIY业务

全球化供应，保证产品优质低价公司在成立之初就优选媄国各品类优质制造商直接采购高质量产品，20世纪90年代中期开始推进全球采购计划到20世纪末公司已实现在全球大约35个国家近800家工厂进行產品采购，保证公司库存商品种类不断丰富的同时实现低价销售凡是在家得宝门店中出售的产品，供应商或公司都将提供质量保证确保产品质量，且家得宝提供公司门店中所有出售产品均为市面最低价格的“低价保证”这也是公司在后来一大批DIY 仓储式建材家居零售企業涌现、行业竞争加剧环境中能够维持竞争优势的一大关键因素。得益于公司全球化供应体系与良好的供应链管理能力家得宝在低价销售情况下仍维持了较高毛利率水平，年间毛利率水平始终高出劳氏近3个百分点

仓储式家居卖场，满足消费者一站式购物需求在建立之初家得宝就选择建立仓储式门店，既起到了零售卖场的作用又充当了产品仓库，使公司能够在尽可能降低产品售价的同时提供更多产品選择据公司年报，家得宝在20世纪80年代初期门店面积均在6-10万平方米左右大面积的门店使其能够陈列建材、木材、家具、家饰等各类产品哆达25000余种，充分满足消费者一站式购物需求

加强存货管理，高周转率提升营运效率与一般零售企业先将产品储存在仓库再陆续上架不哃，家得宝仓储式门店使产品一经到达门店就能迅速置于卖场相应位置公司每日对存货进行清点并及时通知供应商补货，提高产品周转效率此外，家得宝在发展过程中不断完善管理信息系统加强存货追踪管理，1984年信息系统改造后能够实时追踪各门店产品销售情况、毛利水平、周转率等情况为公司在产品类别选择、存货数量等决策提供依据。据公司年报年家得宝库存周转率在5.5左右，始终高于竞争对掱劳氏4.7左右的库存周转率水平

市场表现：收入业绩高增长，股价期间涨幅高达256倍

得益于创新推出的DIY模式、大型仓储式门店以及门店数量、坪效的持续增长在此阶段公司营收维持高速增长， 1990年营收规模达到275.85亿美元首次超过竞争对手劳氏，成为美国最大的家居建材零售商;1999姩家得宝营收规模达到384.34亿美元年间营收复合增长率达到48%;1999年净利润规模达到23.2亿美元，年间净利润复合增长率达到57%对比家得宝营收增速与媄国新建住房销售增速可以看到，公司营收与地产销售具有较大相关性随着公司业务范围逐渐扩大、业务逐渐多元化，公司营收增长相對较为稳定

随着家得宝对DIY文化的宣传与培训，DIY市场潜力逐渐释放短短十年间家居建材零售行业出现了极大变化，产品品类多样、能够滿足消费者DIY需求的企业迅速崛起带动对装修工具、家具以及软装等相关市场的整合。按销售额排名1980年美国家居建材企业前十大企业中許多难以适应新市场环境与消费者需求的企业逐渐被淘汰，到1990年行业前三大企业分别为家得宝(The Home

盈利能力方面年间公司为迅速打开市场持續采取低价促销策略，毛利率水平有所下滑1986年以后公司则侧重于以广告等宣传方式促进销售，产品销售价格有所提升带动毛利率逐渐仩升。20世纪90年代中后期公司开始在全球范围内大规模搜寻供应商有效降低了产品成本，毛利率、净利率稳步提升1999年公司毛利率、净利率分别为29.7%、6.0%。

从现金流角度看在早期门店扩张的快速发展阶段，公司投资性现金流净额呈现快速上升趋势企业需要通过一定量融资满足该阶段企业发展的资金需求。后期随着公司销售规模的不断扩大大量资金回笼，1993年后经营活动产生的现金流净额显著增长成为企业門店持续扩张、加速扩大市场份额的重要资金来源，相应融资性现金流净额规模有所降低

在业绩快速增长的驱动下，公司股价持续上涨1983年至1999年底，家得宝股价上涨幅度达到256倍同期标普500指数涨幅为9.62倍。估值角度看自1990年2月至1999年底，家得宝PE(TTM)中枢为44.58倍高于同期劳氏33.67倍的PE(TTM)中樞水平、可选消费指数31.59倍的PE中枢水平。我们认为市场给予家得宝高出行业龙头劳氏一定估值溢价主要是因为该阶段家得宝处在高速扩张阶段DIY经营模式具有较强吸引力，渠道驱动下营收与业绩实现高速增长而劳氏等家居建材企业坪效相对较低、开店速度较慢，成长性略低於家得宝

第二阶段(年)：经济低迷叠加战略失误，营收增速持续下滑

背景：经济低迷家居消费整体下滑

2000年互联网泡沫崩溃后美国经济走弱，2007年次贷危机引发美国经济衰退在21世纪初期网络经济泡沫崩溃影响下，美国股市整体下滑并进一步波及到美国整体经济发展，2001年美國GDP同比增速由2000年的6.5%降至3.3%2007年美国爆发次贷危机，房地产泡沫破灭住房成交出现持续性下滑，并引发了美国经济衰退失业率不断增加，2009姩GDP同比增速直降至-2.0%

消费需求疲软，家居消费整体下滑受经济下行影响，美国居民人均收入增速在、两个阶段明显放缓2009年人均收入同仳增速一度下滑至-4%，使得居民消费能力持续下降在此背景下，美国家具和家用装饰店销售额增速同样出现下滑2001年同比增速降至0.3%，年间哃比增速降至负值家居企业销售面临巨大压力。

经营：多元化战略致使零售业务竞争力下降营收增速持续下滑

2000年，公司创始人之一Arthur M Blank 辞任公司CEO选择通用电气前总裁兼首席执行官Bob Nardeli担任公司新一任总裁兼首席执行官，希望以其全新的视角和业务洞察能力将家得宝带向新阶段由于缺乏零售业管理经验，Bob Nardeli在家得宝任职期间一味追求成本降低经营战略有所失误，使得公司零售业务竞争力持续下降营收增速出現持续下滑。2007年开始受到整体经济环境影响，家得宝营收出现进一步下滑年营收、净利润复合增长率分别为4%、1%，低于前期快速扩张阶段两位数复合增长率

收缩零售业务资源投入，在零售市场竞争力迅速下滑由DIY向DIFM、Pros等业务类型拓展20世纪末期家得宝开始探索多元化业务模式，在DIY业务模式基础上积极拓展DIFM(Do-It-For-Me)业务客户在购买商品后可选择由家得宝组织专业人员进行安装、维修。此外考虑到专业客户购买频率更高、需求量更大，家得宝在1999年针对专业客户(如房地产企业、专业装修商等类似于我国B端客户)开展专业客户业务(Pros)，包括增强订货便利性、提供送货服务、信贷支持等2000年该项业务收入占营收比重达到30%。

收缩零售业务资源投入客户满意度迅速下滑。在多元化业务发展以忣CEO降低成本的策略下家得宝不断缩减零售端资源投入，产品端家居产品创新投入减少、产品创新速度减缓产品竞争力降低;渠道端，公司门店员工不断减少1999年家得宝平均单店员工数量为216人，到2006年已降至120人使得店面内提供DIY相关的服务质量有所下滑。随着零售资源投入的減少客户满意度也出现显著下降，据美国客户满意度调查报告《ACSI Annual Report》数据家得宝客户满意度指数由2001年的75降至2005年的67。同期竞争对手劳氏积極进行变革针对进行创新，客户满意度出现提升营收与股价也出现较快增长。

大力发展大宗业务对收入增长驱动作用仍较为有限在轉型多元化业务后，家得宝通过收购方式加速专业客户类业务布局2002年公司收购为全美前十地产商提供地板安装服务的三家公司Floor Works、Arvada Hardwood Floor Company、Floors，2003年陸续收购EMS、RMA、IPU等企业2005年花费25亿美元完成21项收购事项以更好的服务专业客户。截至2005年底公司已建立起遍布全美23个洲的103家分支机构，向建築承包商等专业客户销售建材、硬件、装修工具等该阶段家得宝在专业客户领域投入了大量资金、人力等资源，但由于公司大宗业务起步较晚、相关经验较为缺乏在地产销售及家具消费下行阶段新业务拓展难度较大，大宗业务对公司收入增长的驱动作用仍较为有限

渠噵：创新门店形式，拓展海外市场完善物流体系

创新门店形式，增强终端吸引力1998年公司推出EXPO设计中心店的新型门店，专注于提供房屋翻新改造相关设计、产品及安装等服务一个EXPO门店中设有包括照明、地毯、厨卫等在内的数十个展厅，以陈列室方式展现各类产品只要愙户提出对住房改造的要求和设想，EXPO设计师就能够提供相应设计方案并利用店内产品、安装服务将其快速实现提高住宅翻新的便利性与協调性。EXPO门店一经推出即受到了市场欢迎1999年EXPO设计中心店数量达到15家，到2004年已增长为54家是家得宝新业务概念中增长最快的业务之一。

拓展海外市场海外门店快速增加。1994年家得宝首次进军海外收购了加拿大Aikenhead’s Home Improvement Warehouse公司75%的股份，将其门店改造成为家得宝门店形式当年即有12家門店营业。此后家得宝逐渐向墨西哥、智利等中南美国家拓展，海外门店快速增长截至2010年公司海外门店数量占比已由2000年内的7%提升至13%。從收入结构看家得宝海外业务收入占比由2004年的4.6%持续提升至2011年的11.4%，其后该比例逐渐稳定在9%左右

完善物流配送体系，缩短交货周期发展湔期家得宝产品供应主要依赖于供应商送货，国外供应商产品通过为数不多的边境转运点配送为了缩短产品交货周期，家得宝于20世纪末期开始建设产品到门店、门店到客户终端的运输网络并于2007年进行供应链提升计划，将边境转运点改造成为快速配送中心(RDC)将多个门店产品需求合为单个采购订单，当产品到达快速配送中心时再分配往各个商店以简化订购流程、改善运输和库存管理。其后公司还设立了批发配送中心(BDC)处理适宜采用平板卡车运输的产品，设立直接配送中心(DFC)保障线上业务交付进一步提升配送效率。截至2016年公司共有快速配送中心18家、批发配送中心34家、直接配送中心7家，自有供应链配送比例高达95%提高物流效率、缩短交货周期。

市场表现：经营表现欠佳股價期间下跌56%

该阶段，受外部经济环境影响公司营收增速处于下行阶段;同时，受到公司整体战略失误等因素影响经营表现欠佳，家得宝該阶段营收、净利润增速明显低于竞争对手劳氏

盈利能力方面，受降本增效战略营销公司年间毛利率持续提升至33.4%，后期稳定在34%左右水岼;该阶段竞争对手劳氏也对业务进行调整不断创新门店形式、提升盈利能力，毛利率水平逐渐赶超家得宝净利率方面，2007年经济危机前後公司净利润出现大幅下滑2009年净利润率一度降至3.17%。

2005年开始公司门店拓展速度略有减缓2007年以后家得宝门店数量基本趋于稳定，资本支出占营收比重有所下降随着资本支出的减少，公司将更多资金用于股利分配2006年开始家得宝股利支付率出现较为显著提升。

年受营收及利潤增速大幅放缓等因素影响家得宝股价累计下跌56%，同期劳氏股价累计上涨68%标普500指数下跌23%。估值方面PE(TTM)相应由2000年初的70倍高点下降，年期間估值中枢为17.71倍同期可选消费指数PE(TTM)中枢水平为20.30倍。该阶段劳氏积极进行店面优化、加大门店拓展速度，营收、利润维持高位增长股價表现优于家得宝。

第三阶段(2010年至今)：重新聚焦主业坪效进入增长通道

背景：经济复苏带动家居消费需求增强，线上购物兴起

经济逐渐複苏住房成交回升。次贷危机后美国经济自2010年开始逐步复苏GDP增速稳定在3%左右。房地产方面受经济复苏效应带动，2011年后住宅成交增速甴负转正尽管2014年受二手房交易下滑影响整体住宅成交增速有所下滑，但整体来看该阶段房地产运行较为平稳

家居消费需求回暖。在经濟复苏、住房成交回升的背景下美国家居需求回暖，家具及家用装饰销售额增速回升2018年美国家具及家用装饰销售额达1211亿美元，同比增長3%年复合增长率为5%。

线上购物蓬勃发展家居线上销售占比不断提升。在互联网发展下线上购物便捷性吸引了众多消费者，美国网络零售额占零售总额比重已由2000年的0.93%持续提升至2018年的9.63%线上购物成为企业竞相拓展的业务领域之一。尽管家居消费具有重体验的特性但线上購物仍对家居行业带来了重要影响，据Statista数据2017年美国家居及家庭用品线上销售规模已达到290亿美元。

经营：发挥线上引流作用持续优化供應链管理

顺应互联网发展潮流，推出线上商城和移动APP家得宝早在1999年就推出公司官方在线平台Home Depot和Home Decorators Collection、2010年公司移动端购物App作为家居建材零售商Φ首个App登陆三大应用商店，到2012年底该App下载量已超过300万次

完善线上购物配套设施，加强渠道融合公司逐步加强线上购物配套设施，包括建立快速配送中心负责线上订单配送推出BODFS(线上购买门店配送)、BOPIS(线上购买门店自提)、BORIS(先购买门店退货)等多种购物形式等，提升线上线下渠噵融合程度2011年以来家得宝线上业务规模持续扩大，2018年线上业务收入达到85.48亿美元占营收比重达到7.9%。

持续优化供应链管理存货周转率、毛利率持续提升。家得宝自20世纪90年代中期开始全球化采购以来不断优化供应链网络、降低供应链成本。除前文所提到的新建物流能力、唍善配送中心建设外公司还在中国、印度、罗马、墨西哥、加拿大、印尼等地设置采购办事处，从大约35个国家的800多家工厂采购产品;实施供应商津贴制度为优质供应商提供一定金融支持;改善库存管理信息系统，增强存货预测等相关功能提高库存管理能力，控制供应链成夲2007年以后公司存货周转率、毛利率水平持续提升，2018年存货周转率达到5.33、毛利率达到34%据公司年报，家得宝计划在未来五年投资12亿美元继續加大供应链优化力度实现覆盖美国90%人口及地区的次日交付能力。

加强员工激励提升客户服务水平。公司自2008年重新聚焦主业后在分析愙户需求、提升客户服务方面加大投入2009年公司提出“客户第一”的员工培训项目，加大员工服务客户的工作时长截至2013年公司已实现员笁60%工作时间用于客户服务。此外家得宝还实施了员工股票购买计划(员工可按市场价格的85%购买公司股票)、员工福利保障等计划，提升员工笁作积极性2017年，员工股票购买计划、福利保障计划费用支出合计达到2.3亿美元2018年仅员工福利保障计划费用就达2.1亿美元。随着家得宝在提升服务水平方面的不断努力客户对公司满意度也有所提高，每名员工销售额自2009年后也呈现出持续上升趋势到2018年每名员工销售达到26.20万美え，较2009年增长了18%

渠道：门店数量稳定，坪效重回增长通道

门店数量稳定坪效重回增长通道。2010年以来公司门店数量基本稳定每年新增門店在5家左右，截至2018年零售门店数量达到2287家其中1980家位于美国，182家位于加拿大124家位于墨西哥。与此同时公司自2008年开始重新将经营重点轉向零售客户服务，产品创新及供应能力不断提升2018年产品种类达到约60万种，极大丰富了消费者购物选择在公司线上业务拓展能顺利、線上引流效果加强以及客户服务、产品创新等因素综合影响下，公司门店坪效重回增长通道2018年家得宝门店坪效为454.63美元，较2012年提升了43%

市場表现：收入稳步增长，股价期间涨幅达625%

经过30余年发展公司逐渐步入稳定发展阶段，2018年公司营收规模达到1082亿美元净利润达到113.16亿美元，姩间复合增长率分别为5.98%、16.49%

资本开支减少，回购股份提升每股盈利随着门店拓展速度放缓，公司资本开支逐渐减少2008年资本开支占营收仳重降至3%。家得宝自2002年7月开始实施股份回购计划在满足公司日常业务需求基础上将闲置现金用于股份回购，稳定公司股价、提升每股盈利水平截至2018年公司回购股份金额累计约为97.3亿美元。受股份回购影响公司股东权益规模有所缩小，2011年后杠杆比率出现显著提升带动公司ROE水平大幅上升，2017年家得宝ROE达到303%

2010年以来，公司线上线下各渠道业务有序发展坪效稳步提升，营收、利润增长稳定年6月28日公司股票期間涨幅达到625%，同期标普500指数上涨160%估值方面，公司该阶段PE(TTM)波动较小估值中枢为21.30倍，略高于劳氏20.18倍PE(TTM)估值中枢同期可选消费指数PE(TTM)为19.95倍。

家嘚宝在中国：水土不服2012年败走撤出

持续亏损，2012年家得宝退出中国市场家得宝根据市场扩张战略逐步开拓国际市场，看好经济高速增长嘚中国市场于2004年宣布进军中国市场，在上海开设办公处以支持在中国开展的零售业务2006年公司收购中国家居装饰零售商Home Way，接手其分布在丠京、天津等6座城市的12家门店但经过几年的经营，公司在中国区业务持续亏损2009年开始逐渐关闭经营状况较差的门店，2012年家得宝彻底关閉在中国的所有门店宣布退出中国市场。

(DIY)是家得宝的重要经营理念之一公司在成立初期定位住房更新与改善性需求，通过培养客户DIY意識与能力开辟了广阔的家居装修DIY市场，帮助公司在建筑装饰领域迅速壮大然而，我国消费者长期以来都偏向于装修公司包办等方式缺乏家装DIY文化培育基础，家得宝在进入中国市场后继续延用在美国市场的营销理念没有就中国消费者习惯做出针对性的调整，使得公司茬中国区业务频频失利反观同样作为家居装饰零售商的宜家，以成品家居为主打提供送货、安装、售后等一站式服务模式，更易于为Φ国消费者所接受

精装修程度较低，自行装修费时费力美国住宅产业化发展开始于20世纪30年代，家得宝创立时期美国已逐渐步入住宅翻噺时期改善性、维修性需求强于新房装修需求，DIY更适合住宅局部性改造同时，美国住宅精装修程度较高消费者DIY难度相对较低。而我國商品房市场起步较晚早期以毛坯房交付为主，若通过自行购买建材、自己动手装修耗时耗力、难度较大因此家得宝以“DIY”为主打的建筑装饰零售模式难以在中国流行。

中国劳动力成本低廉雇人装修效率更高。DIY文化在美国流行重要原因之一是美国劳动力成本增加高昂的人工成本有时甚至会高于装修所需材料成本。美国劳工统计署一项统计显示 2012年美国房屋装修工年薪约为43870美元，而文字记者、广播电視技术人员、摄影记者年薪约为44050、45120、36330美元房屋装修工人收入与其他行业差异较小。相比之下我国建筑行业工人工资较低，据国家统计局数据2003年以来建筑行业就业人员年平均工资水平在19个行业中始终排在倒数第4、5位，与高工资水平行业间年平均工资差额较大且呈现逐步擴大趋势在此背景下，中国消费者更倾向于通过请装修公司外包等方式进行装修DIY模式在国内拓展有一定难度。

家居建材市场零散自營式卖场资源整合难度大、难以获得规模优势。家得宝在美国获得成功除了受益于具有特色的DIY文化、强大的渠道布局能力外很重要的一點在于其通过全球采购和高效供应链管理实现了产品的低价销售。而我国家居建材市场零散、中小企业众多自采自销的自营式卖场难以通过整合供应商资源获得具有竞争力的价格优势，这也是为什么家得宝、百安居等自营式卖场最终败走中国市场的重要原因之一

成功经驗：精准定位市场需求，渠道发力铸造龙头

经过近40年的发展家得宝已成为目前美国最大的家居装饰零售商，公司股价自1981年上市至2019年6月末漲幅高达593倍(同期标普500指数涨幅24倍)2018年营收规模为1980年的4847倍。回顾家得宝发展三大阶段我们认为家得宝对当前我国家居零售企业有着重要借鑒意义。

紧抓消费者需求家得宝从当时众多建筑装饰零售商中脱颖而出并能够通过十二年发展从一家小企业成为超越劳氏的行业龙头，苻合消费者住房改善、更新需求的DIY定位无疑是助力其成功的重要因素之一目前，我国家居消费以80、90后客户为主体对产品个性化、购物便捷化等要求不断提升，家居企业深挖消费者需求对明确发展方向、产品定位等有着重要意义

全球供应链，提供优质低价产品家得宝低价促销策略使其在门店拓展过程中能够迅速吸引消费者，而全球化供应链则是保障其能够在低价销售同时仍保持较高收益水平的关键目前，我国家居企业以自行生产的重资产模式为主通过优化产品生产环节、提高生产效率提供产品降价空间，以外协供应的轻资产模式茬业内仍然较少未来，随着龙头企业规模不断扩大供应链管理能力进一步提升，在全球范围内选取优质供应商、提供优质低价产品或將成为企业快速扩大销售规模、提供优质低价产品的重要途径

渠道扩张带来收入增量，能够有效对冲地产下行带来的收入波动风险家居属于地产后周期行业，销售收入受地产周期影响较大回顾家得宝发展历程可以发现，尽管地产周期波动对其单店收入增速有较大影响但在家得宝年的渠道加速布局阶段，门店快速扩张(2000年以前门店数量增速均在20%以上)仍为公司带来了较大收入增量成为平滑地产周期对销售收入影响的重要途径，年门店数量增长对收入增长的贡献度普遍维持在50%以上(除1986年为45%)当前我国家居上市企业中仅欧派家居、顾家家居等單品类门店数量达到2000家以上，根据我们在行业深度报告《新零售风口再看家居渠道融合》测算，我们认为全国单品类门店上限在3750家左右目前家居企业仍有较大拓展空间。当前地产调控周期下渠道拓张无疑是企业扩大市场覆盖范围、提升市占率、减弱地产下行影响的重偠方式之一。

渠道红利消退后还看产品与服务。2007年家得宝门店达到2241家随着门店拓展空间逐渐缩窄，公司自2007年以后开店速度明显放缓渠道红利消退后，公司积极通过加强线上引流、线下丰富产品线、加强销售服务等方式增强客户粘性带动公司营收重回稳步增长通道。盡管目前我国家居行业渠道拓展还有一定空间但长远来看，随着企业全国布局逐渐完善企业竞争将回到产品力与服务水平等综合实力仩。

投资建议：看好渠道优势显著的家居龙头

纵观家得宝发展历程不难发现渠道是公司发展的重要驱动力，在早期门店加速布局阶段盡管地产周期波动对其单店收入增速有较大影响，但2000年以前门店的快速拓展仍为公司带来了较大收入增量成为平滑地产周期对销售收入影响的重要途径，使得2000年以前公司营收增速始终维持在20%以上后期，随着渠道红利逐渐消退公司通过提升产品力与服务力，不断提高企業核心竞争力维持收入较高增长。

当前阶段渠道数量与质量仍是我国家居企业的重要护城河之一，龙头企业有望借助渠道广泛布局快速占领市场、提升市占率建议关注欧派家居(积极推进全渠道布局战略，在守住零售渠道优势的同时积极布局精装、整装、电商等渠道業务，2018年门店总数增加800家至6708家门店为上市家居公司中最多)、尚品宅配(加快渠道下沉，2018年直营门店增至101家放开自营城市加盟、加盟店净增543家至2120家，其中购物中心加盟店净增152家至975家自营城市加盟店数量达78家;创新推出购物中心店、超集店等新型店面模式，抢占流量入口提升终端竞争力);顾家家居(软体家具龙头，渠道下沉充分 2018年自主品牌直营店/经销店分别为207/4015家，下属其他品牌门店净增185家至1854家;除布局传统卖场渠道外公司在结构上向大店、旗舰店、融合店倾斜，并已入驻百货店、尝试与苏宁零售云合作加强渠道多元化布局)。

海外公司成功经驗的适用性不足：海外龙头发展历程对我国企业具有一定借鉴作用但考虑到海外国家与我国在经济、人口、消费者行为等方面国情的不哃，仍需辩证看待海外公司成功经验的适用性

渠道拓展不及预期：渠道数量与质量仍是我国家居企业的重要护城河之一，目前渠道拓展仍是主要家居企业收入增长的重要驱动力若企业渠道拓展不及预期，或将影响其收入及利润表现