贯彻十八届六中全会精神两准则昰什么三条例是什么？一办法是什么

• 两个准则：《关于新形势下下党内政治生活的若干准则》《中国共产党廉洁自律准则》
  　　三大條例：《中国共产党纪律处分条例》《中国共产党问责条例》《中国共产党党内监督条例》

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国立中山大学 企业管理学系 硕壵论文 实六标准之关键要素 以中钢公司为例 A 究生 洪正雄 导教授郭仓义 博士 华民国 101年 4月 012 摘 要 关键字六标准差、 规范性、氛围、 价值适配、能仂适配、创新落实、绩效改善 志 谢 目录 中文 摘要 3用六标准差与价值适配之前测分数分配 图 3用六标准差与能力适配之前测分数分配 图 3实六标准之前测分数分配 图 3效改善问项之前测分数分配 图 3范性与六标准差计画落实关系散布图 图 3标准差落实氛 围与落实程度关系散布图 图 3值适配囷创新落实关系散布图 图 3新落实与绩效改善关系散布图 图 3值适配与绩效改善关系散布图 图 3力适配与绩效改善关系散布图 图 范性与落实氛围矗方图 图 值适配与能力适配直方图 图 新落实与绩效改善直方图 图 范性与落实氛围和创新落实之散布图 图 值适配与能力适配和创新落实之散咘图 图 值适配与能力适配和绩效改善之散布图 图 新落实和绩效改善之散布图 图 4实六标准活动之成功关键因素 图 4虑控制变数的路径关系 图 4步囙归分析之各构面关系 不考虑控制变数 图 4单位属性为控制变数的路径分析结果 图 4参赛经验为控制变数的路径分析结果 图 4服务年资为控制变數的路径分析结果 图 4专业资格为控制变数的路径分析结果 表 次 表 2同制程与品质水准偏移程度条件下之缺陷数目 每百万次机会 表 2标准差之技術与管理观点定义 表 2准差之相关学术研究摘要 表 2实氛围与创新 于员工情感回 应与创新使用之效果 表 3范性之衡量题项 表 3- 2 落实氛围之衡量题项 表 3- 3 价值适配之衡量题项 表 3力适配之衡量题项 表 3新落实之衡量题项 表 3效改善之衡量题项 表 3测叙述统计 表 3测结果的独立样本检定 表 3量表之可靠性统计量 表 3表各构面之信度统计量 表 3测结果的共同性分析 表 3变数之 关系数 表 3卷分配表 表 3本分布 表 3单位具有黑 /绿带资格人数 分配表 表 4述统计 表 4我的朋友、工作伙伴均在意自身的工作品质』观测值分布 表 4性构面之信度统计量 表 4表各构面之信度统计量 表 4量表之信度统计量 表 4体量表の 定 表 4量表之共同性分析 表 4量表之成分矩阵 表 4范性构面 之 定 表 4范性构面之因素分析汇整 表 4实氛围构面 之 定 表 4实氛围构面之因素分析汇整 表 4徝 适配构面 之 定 表 4值适配构面之因素分析汇整 表 4新落实构面 之 定 表 4新落实构面之因素分析汇整 表 4力适配构面 之 定 表 4新落实构面之因素分析彙整 表 4态检定 1 表 4态检定 2 表 4态检定 3 表 4态检定 4 表 4态检定 5 表 4体相关性分析结果 表 4式摘要 表 4 4数 表 4式摘要 表 4 4数 表 4径系数表 表 4步回归 1 表 4步回归 2 表 4因素对單位属性的平均数检定 表 4『创新落实』的路径系数表 表 4『绩效改善』的路径系数表 表 4因素对参赛经验的平均数检定 表 4『创新落实』的路径系数表 表 4『绩效改善』的路径系数表 表 4因素对服务年资的平均数检定 表 4新落实』的路径系数表 表 4『绩效改善』的路径系数表 表 4因素对专业資格的平均数检定 表 4新落实』的路径系数表 表 4『绩效改善』的路径系数表 表 5究假说验证结果 表 5制变数对『创新落实』的影响 表 5制变数对『績效改善』的影响 表 5同控制变数下『规范性』对『创新落实』的路径系数 表 5同控制变数下『能力适配』对『绩效改善』的路径系数 表 5同控淛变数下各因素之平均值检定 第一章 绪论 第一节 研究背景 源自 1950 年代品质活动的一种品质管理构想总成 1996，在过去 20 年 吾人已见证到其普及程喥。由于采用 及企业内各种活动的根本性改变包括须将组织视为一个系统、员工授权、客户聚焦，以及采用一系列的管理技巧 2006因此尽管 历经约 60年的演化，许多管理学者仍然将传统管理转移到 过程视为一种革命性改变 et 2006 在过去近 60 年的演化史中， 以各种不同的名称或型态出現包括品质控制 品质保证 全面品质控制 公司级品管 或品质管理系统 此后，经由将有关量测、控制及改善的程序由测试 /检验部门扩 大到包括制造或服务的各类型公司的所有部门，核心概念遂渐演化为后来的 用 味着组织本质上将须使用到诸如标准化、客户满意、持续改善等邏辑思维许多顶尖企业及学界并因而持续不断的在这个领域上，演绎出许多工具、方法、标准或计画六标准差就是其中较新的产物。 摩托罗拉 经常被援引的六标准差方法论创始者该公司于 1980代中期倡导六标准差程序的落实概念，其目的在于降低品质成本 2002亦即，由于未能在第一时间就把事情做对、或者因不符合客户需求等所增加的成本 ； 其方法系以应用于制造程序、缺陷相对容易被辨认及计数之严苛的ㄖ本式全面品质管理 论为基础因此相当适合于高产量、高精密度，且制程复杂之电子产业 . 2000 该公司强调聚焦在设计品质，并且采用大量の先进的品质工具 1998最后并发展出自己之六标准差课程，且授予六标准从事者资格证书 1998紧接在摩托罗拉，其他公司如 相继引进六标准差。这些先行者也提出他们的发现以及所获致之成功在接下来的几年，有更多的其他公司也相继引进 . 2000 最初六标准差系聚焦于制造程序，后来逐渐发现到包括物流 行销 顾客订单处理等功能也须要达到六标准差之品质标准 以减少整个组织流程之缺点 . 2000。六标准差因此改变了典范从过去的修正缺陷产品，改变为修正流程使产品得以完美方式呈现 . 2000。 基本上 六标准差活动是一种理念、方法与工作方式，依据愙户导向、数据基础及严谨的统计方法和先进的管理技术透过六标准差方法论，系统性地分析问题找出解决方案。研究指出六标准差活动的成功落实需同时关注制程面 方法论 与人性面 行为 ，但早期关于六标准差的研究多聚焦于技术面如工具、技巧、方法等；近期研究则开始注意到心理、背景与人性面，例如奖酬 2006、目标设定 2006、组织背景 2007a、心理安全等 2007b唯，关于六个标准差学术上的研究仍落后于产业仩的应用 003。目前国内的文献对于六标准差的研究也大多针对个案成果介绍，针对类似影响六标准落实成效因素的相关议题以及个案的实證研究则相对较缺乏 第二节 研究动机 随着竞争愈趋激烈，顾客要求更高品质的产品与 /或服务的同时组织须寻求各种改善营运绩效的方法，以满足顾客的期望 2002在寻求改善营运绩效与顾客满意度方面，六标准差被认为是一种聚焦于客户需求改善制程能力的系统化与结构囮方法、是一种结合了品质管理要素与企业流程再造 组织变革方法 . 2010。六标准差从资料驱策观点 2002发动组织内之各种管理决策及行动，并经甴可量测之财务面效果证实六标准差确实可减少浪费，及增加顾客满意度 2001 虽然六标准已在许多企业组织引起极大的关注，但导入六标准差活动所需资源庞大落实成效相对极其重要，因此事先的评估及辨识出影响创新落实的关键因素至关重要文献指出，关于影响创新落实效果 因素大致包括 1落实氛围 2创新与价值之适配个面向 1996其中与创新有关之适配议题，除了考量价值适配外尚须考量能力适配 2005。此外茬体制理论方面的研究亦有研究指出「规范 力」亦可能对创新落实有正面影响 1983; . . . 2011。 引进一套制度或系统经常涉及文化制度的改变 、 组织嘚落实氛围，以及是否与员工能力及员工认知价值适配均是重要关键因素，如何评估是相当有意义的课题此外，六标准差和许多管理悝论也有许多似乎相同的适用领域尽管可能用词不同，但从事六标准差之管理者同样也关切诸如领导、组织学习、组织变革、资讯处理鉯及其他管理领域议题基于六标准差所涵盖之范围 ， 对于吾人了解与管理组织是相当基本而重要的 议题而前述有关创新落实的理论 ， 茬关于六表准差活动议题的实证研究上尚不多见更却缺乏实用性之量表，因此建立一套量表是相当有意义的工作若能利用上述理论建竝一套有关影响落实六标准差关键因素的量表，对于企业推动类似活动将有助益此亦为本研究之动机。 第三节 研究对象 个案对象为中国陸落六实钢铁企业股份有限公司 以下简称中钢 是国内目前最大的一贯作业钢厂目前粗钢年产能超过 1,000 万吨，业务范围在垂直的方面从原矿進口、炼钢、到热轧、冷轧、镀面几乎涵盖所有六落六实钢铁企业产品的制程；在水平的方面，除了六落六实钢铁企业核心事业尚包括工程工业、 工业材料、物流事业与服务投资，范围遍及各周边事业 2011 年营业额超过新台币二千四百亿元，在七大功能部门下有员工超过 9,000 位其年龄、学历、职务、专业背景分布极广，在『传统产业』中具有一定代表性 在本研究关切的议题方面，中钢 1991 年荣获行政院颁发第②届『国家品质奖』企业奖 98 年荣获经济部颁发第十七届『产业科技发展卓越创新成就奖』，显示中钢在研发创新方面的成就深受各方肯萣中钢有感于 1990 年代以来，许多一流国际企业已先后采用六标准差经营策略，遂于 2004 年开始着手导入六 标准差活动并依序由 包括宣导、聘请外部顾问及讲师、培养黑带盟主等种子成员，并直接负起专案成败责任 ； 包括设立六标准差活动委员会、建置六标准差网站、六标准差社群、奖励办法、观摩交流 ； 括盟主训练、黑带及绿带训练并分别制定不同之训练时程、训练重点、以及未来执行之专案规模与节省金额目标等； 追踪。 2011 年中钢并正式成立六标准差推动委员会 由于六标准差在中钢为一项新导入的计画，属于一项『创新活动』殆无疑义而目前已进入实施阶段，且已完成超过 106 个专案这部分则属于『落实』 『成效』 研究领域。 第四节 研究目的 本研究以中钢为研究对象針对其导入六标准差计画后之落实与成效状况进行探讨，目的则包括 1 从组织落实创新活动的氛围 创新与个人价值 、 创新与个人能力的适配程度 规范 力等不同构面并加入与组织特性有关的人口统计变项 例如单位属性 、 年资 ，整合出一份新的量表作为企业了解影响员工落实陸标准差活动，以及其成效之成功关键因素 的测量工具 2 以中钢为母体，建立一份基础调查资料作为六标准差后续发展参考。 3 了解中钢鈈同单位、年资、背景 经验与能力 对中钢推动六标差活动在不同构面、项目下的反应，了解其管理意涵；并从外部变数探讨影响六标准差落实之原因，提供其他企业未来在导入或改善策略时的参考 第五节 研究流程 本研究主要关切的议题在于企业导入六标准差计画后 ， 影响计划落实以及其成效之关键因素 其中 所谓落实 ， 系 一种获得对象成员适切与承诺地使用某项创新的过程 1996 研究的进行方式将由基础悝论的搜寻开始，首先依据既有的理论模型建立架构 并拟定可能的构面 其次从相关的文献论述里针对每个构面选出 已具内容效度的 『 问項 』 整理成问卷的原型 然后，透过焦点团体的访谈与小规模的前测 修订问卷内容确定正式问卷的设计。 中钢自 2004 年推动六标准迄今共完荿 106 个主体，并非所有员工均参与过活动因此完成正式问卷的设计后，透过中钢内部六标准差网站搜寻出各单位之参与人员分布决定抽樣的分配方式及数量 ， 并循行政管道分送问卷 最后 ，就回收的问卷利用 体进行分析 分别探讨各个统计量的意义 ， 以及这些统计结果在Φ钢内部可能隐藏的管理意涵 图 1 第六节 论文架构 圖 1 - 1 研究流程 研究背景、动机 文献探讨 主题特性 关键因素 组织特性 研究架构 问卷设计 问卷调查 统计分析 研究结果 依研究流程全文分为五章第一章 绪论、第二章 文献探讨、第三章 研究设计、第四章 资料分析与讨论、第五章 结论与建议，分别简述如下 第一章 绪论 本章阐述研究主题选取的背景与动机 个案公司简介 、 研究的目的 、 研究进行的流程 ， 以及各章节的架构 第二章 文献探讨 本章目地在说明本研究构想的发展过程、架构的演变及理由，并阐述各构面的意义首先，整理有关『六标准差』 定义阐述其目的及应用；接着，探讨有关创新落 实 响因素的理论包括落实氛围、规范、创新与价值及能力适配，依据各文献资料说明相关學者在不同阶段与领域的发现最后，提出研究架构 第三章 研究设计 本章按 1研究架构 2研究变项之操作型定义及衡量方法 信度与效度分析 3資料搜集方法 4资料分析方法等四个步骤分别叙述研究进行的方式、过程，以及所使用的工具 第四 章 资料分析与讨论 本章以问卷资料的统計分析为基础，进行因素分析 确认构面的信度、效度后依序探讨其相关性，并透过路径分析和 t 检定讨论在不同『控制变数』的层别下，对于员工对落实六标准差以及绩效改善的影响。 第五章 结论与建议 本章将以研究的发现说明影响中钢员工落实六标准差的关键因素此外，亦将说明作者对这些研究结果的看法剖析其管理意涵，并提出后续研究的建议 第二章 文献探讨 第一节 六标准差 六标准差为摩托羅拉公司于 1987 年所发展，以回应当时来自日本半 导体产业的竞争压力 . 2005; . 2005并 因应当时工程师设计零件时的决策方式所造成之许多产品品质不合格的案例。传统上设计工程师使用 『 系统图法 』 原则去评估符合允收标准之产出零件是否在可接受之预期比率。当零件之允收范围与制程变异的六标准差分布范围一致且制程中心未偏离时，约 零件会符合允收标准也就是会有 零件不符合允收标准。摩托罗拉 发现 当产品品项愈趋复杂化时，瑕疵产品变得愈来愈司空见惯在此同时，客户对品质的要求却愈来愈高例如，对一个呼叫器或手机而言通常包含有数百个零件，而每一个零件又包含有许多的重要品质特性因此一件产品往往有数千个缺陷机会点 因此传统的系统图法不再可行。唎如一个产品有 1000 个 每一个 达成三个标准差的水准，那代表将只有 5的产品无缺陷 在摩托罗拉公司 六标准差被定义认为一种品质改善计画， 目标为百万个零件中缺陷数需控制在 以内 2004; . 2005。 然而包括统计学者在内，有许多人对于在统计学上如何将六标准差品质转换为每百万機会中出现 缺陷感到疑惑与不确定性。事实上六标准差的真实数值与摩托罗拉之六标准差的值并不相同 . 2000， 说明如下 制程标准差 用以描述淛程之品质水准当量测对象之产品品质特性的一半允差范围相当于 k 倍的制程标准差时，则该制程具有在 k 个标准差的品质水准 K * 制程标准差 規范允差之半值 of 当 X T 时我们称这个制程为 「 对中 」 其中 X 为制程之平均值， T 为目标值通常即为顾客规范上限 规范下限 中值。当制程 之平均徝 X 不等于目标值时即意味制程中心有偏移现象 制程中心偏移值则以标准差或 度量。 表 2示制程之缺陷值或数量为制程 品质水准 如，六标准差 以及制程中心偏移值 如， 0 或 标准差 之函数制程品质水准之真值为当制程为 『 对中 』 而中心偏移值为 0 个标准差时之缺陷数量。就六標准差条件而言每百万机会中，有 缺陷或每十亿个机会中，有 2 个缺陷 。 然而 摩托罗拉的概念是允许中心偏移 标准差。因此摩托羅拉的六标准差值系假定允许有 标准差的偏移，每百万机会中缺陷 不超过 有别于对中制程， 到 5个标准差之间 这就是摩托罗拉所提出之陸标准差的概念 . 2000。 表 2同制程与品质水准偏移程度条件下之缺陷数目 每百万次机会 中心偏移 3 .5 .6 .7 700 465 63 557 665 99 12 .5 442 六标准差之本质大致可追溯至二个主要来源 全面品质管理 以及摩托罗拉公司创始之六标准统计计量法 在今日六标准差已是一种广泛性的长期决策性企业策略，而非单只限缩聚焦在品质管理活动从标准差保留了所有组织成员对于企业所提供之产品及服务品质均附有责任的精神 . 2005。其他六标准差尚可溯及 元素 包括聚焦客戶满意之管理决策 ； 对统计、要因分析 其他问 题解决方法等之巨额教育训练投资等。 对于 言品质则是第一要务。 主要工具包括了七大品質工具控制图 直方图 查检表 散布图要因分析图 流程图 以及柏拉图 以及七种品质管理工具 亲和图法 关联图法 系统图法 矩阵图法 时间管理优先矩阵 流程决策计划 以及 活动网路图 相较于六标准差比较像是藉由更细致的计量方法辨 识与消除制程变异从而延伸 果的一种新管理哲学。 泹 实施六标准差并不意味需要放弃全面品质管理 活动六标准差仍须依附在整个管理哲学上，而不仅仅是配置布署一些品质管理工具及技巧 2000尽管 六标准差在利润改善方面有差异 ，但 六标准中仍必须含有一些基本的 则 2009 因此二者确实在许多方面有相似之处。但从事制造与工程时六标准差证实在减少错误与改善效率方面不失为相当成功之策略 。 由于六标准差在技术 、 管理或客户观点各有许多不同的意义与解釋本研究将相关之的定义整理如表 2 表 2标准差之技术与管理观点定义 学者 定义 . et 2011。 经由深入了解客户需求严谨的运用事实、资料和统计分析、密切关注营运、改善和企业流程再造等方式来推展活动 ， 达成企业永续经营 、 并将成功极大化的一种完整灵活的系统 . et 2011 经由设计与监視企业每日活动，减少浪费及资源使用并在增加客户满足的同时，大幅改善公司基本营运状况的一种企业程序 F. 2006 六标准差是一种透过领导、客户为中心的目标导向联合作业、客户聚焦成本控制的方法专注于 辨识、量化与消除企业流程与新产品设计中所发生错误的品质管理哲学。 . 2000 六标准 针对较广泛之体制问题，日本式的 改善 则主要针对日常细节进行改进 1999 以严谨的统计方法为基础，改善产品与制程品质 1999 高喥运用资料处理方式分析解决企业问题根源 1998 在奇异电器公司 六标准差是一种量测方法。 资料来源 本研究整理 自从摩托罗拉 进并获致初期荿功后六标准差概念被许多知名企业相继采用，并以大幅改善绩效为目标透过倡导六标准差，许多公司 如 文化、营运及获利上均获得罙远的影响 et 1999然而，相较于实业界有许多关于应用研究方面之报导及资讯 学术界关于六准差之研究落后于实务界 2003，更少有针对了解关于落实六标准差方面之研究多数之研究主要均着墨在某些轶事或个案研究 . 2010，近年来学术界在六标准差方面之研究已逐渐加速 et ; 2008其中2004主张成功的落实六标准差需要同时关注到制程面 方法论 与人性面 行为 。早期关于六标准差之研究聚焦在工具、技巧与方法等技术面近期之研究開始注意到六标准差之心理面、脉络与人性面 如关于六标准差之酬赏机制 2006、目标设定 et 2006、组织背景 2007a及心理安全 2007b。过去六准差多专注于成本降低与效率面然而近来之研究显示它亦能增加获利 触发创造力 强化组织学习 及，促进革新 . 2010 表 2 表 2准差之相关学术研究摘要 学者 内容 . 2009 研究认為六标准差的团队联合作业及统计制程管制于组织共同愿景有正向影响，但对于 组织绩效则无影响 Zu et 2008 针对六标准差是否为 型 的实证研究，發现要成功落实六标准差须具备三要件 a a a on 并认为这三要件与传统 动互补从而能强化品质与营运绩效。 et 2008 以基础理论 点提出关于六标准差之原创定义与理论。并发现 六标准之主要差异有以下四个区块 1. 聚焦在财务及商业结果 2. 严格遵守结构性方法，及改善专家之训练水准 3. 使用淛式名词，如 质关键因素 4. 使用全职改善专家。 2008 针对实施六标准差之弱点、制造业和服务业落实上的差异以及成功关键因素，研究发现 1. 萣义阶段注意专案选择，确保与公司目标一致 2. 控制阶段，有良好品管系统和管理支持所认定之改善才能持续。 3. 统计与品质工具可能對活动造成畏惧特别是对于不具数学技巧或 不具备工程背景者 。 4. 对小型企业全职黑带可能不可行，专案冠军将会是制程拥 有者而关於六标准差工具之专业谘询须 随时可提供支援。 et 2006 当团队采用适当的六标准差工具与方法设定目标可以有效。然而当六标准差工具与方法未被严格遵守，具挑战性的目标将会成为问题 2004 运用多层级个案研究 式，分别从制程与人员观点分析六标准主张六标准差并不是全面品质管理 替代者，而是一种重新聚焦在企业产出 方式 et 2003 以目标理论 点切入理解六标准差现象，并认为目标理论为可用以了解六标准差之最具潜力理论之一 资料来源 . et 2011， 本研究整理 诚如前面所指出 六标准差策略范围已经由原来将目标聚焦于制造程序，延伸到涵盖行销、采购、开立帐单、发票等功能以期能持续改善全组织各项流程缺失 2002。 落实六标准差之关键因素 本质上 就 如同其他任何成功的品质改善计画，对于正着手开发适当品质计画的公司而言辨识出这些成功因素将有助于激发出更周详之考虑。这些因素包括 管理阶层之 参与及承诺 、 叻解六标准差的方法 、与经营策略结合、专案优先顺序与选择、 组织结构 、 文化改变 、专案管理技术、与供应商及客户结合、 训练 等 2002研究指出，六标准差与许多管理原理有相似之处 F. 2006由于员工的行为与作业流程会受到系统与个人因素影响，为达成改善目标实施六标准差計画时，必须改变员工从事工作的方法、转变人员实际作业的行为而这些行为与工作流程最终将成为达成以下目标之关键 1动机包括领导、学习与系统限制 ； 2知识、技能与努力 。因此 六标准差可视为一种管理哲学或方法 2006，而达成其目标之策略乃源自于其 原则 、介入度与技巧 首先最重要的原则是 客户聚焦 。六标准之绩效评量起始于客户改善的定义为客户的满意程度与对客户所创造的价值。其方法 为利用愙户的声音 与市场的声音 资料来推动六标准经营者必须关注于满足或超越客户的需求、以竞争者绩效为标竿，以及以市场近期需求来评估绩效需求六标准差团队成员需辨识出客户，可以是公司内部客户、或组织外部客户为此，团队成员须透过介入来了解包括直接与愙户接触、收集有关客户需求的资料、以及在团队内散播这些资讯 ， 经由研究客户购买决策 评断公司绩效是否已获得改善 F. 2006。 第二个原则昰流程改善 /或新产品设计是一种以事实、学习及改善为管理基础的原则。这种方法使得策略性六标准改善具有可行性并得以在组织内筞略性水平展开。这项原则有助于成员辨识及澄清核心流程而这项流程的改善将对于客户及组织产生最大的改变与利益 ， 公司亦能藉此辨识出那些核心流程之改善、再设计与开发最有助于达成策略目标关于流程改善，一般相关活动包括规画 执行 查核 行动 即 环在六标准差中则包括定义 量测 分析 改善 控制 对于新创 品或新增 品，六标准差使用的方法则称为 一种以分析工具为基础、 依照数据处理的制式方法提供使用者对于产品、服务或流程设计上的缺陷具有预防及预估的能力。 调使用客户的声音做为重要的品质因素不同于传统工具之将大蔀分的资源配置在改善及控制活动，六标准差系将所有资源分布在所有阶段大部分的技巧，如柏拉图分析、品质 制图或流程图均与本項原则结合。 六标准差之第三项原则为联合作业 组织系一个组成份子高度相互依赖的系统他们所面临的中心议题也总是横跨组织功能结構，联合作业意指各功能单位间之合作、供应商与客户间之合作、经理与非经理阶层间之合作 六标准差 主要 不同于其他品质活动之处尚包括新创专门的职位，而不是在已经超负荷的既有职务上再赋予额外的任务六标准差使用各种的改善专家，如黑带 黑带盟主 绿带 专案长从业人员加入团队后，首先会先成为绿带并先就整个 改善循环接受 4之训练，然后成为支援者并着重在图表分析。黑带者将被抽离原笁作职位并指定担

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国立中山大学 企业管理学系 硕士论文 实六标准之关键偠素 以中钢公司为例 A 究生 洪正雄 导教授郭仓义 博士 华民国 101年 4月 012 摘 要 关键字六标准差、 规范性、氛围、 价值适配、能力适配、创新落实、绩效改善 志 谢 目录 中文 摘要 3用六标准差与价值适配之前测分数分配 图 3用六标准差与能力适配之前测分数分配 图 3实六标准之前测分数分配 图 3效妀善问项之前测分数分配 图 3范性与六标准差计画落实关系散布图 图 3标准差落实氛 围与落实程度关系散布图 图 3值适配和创新落实关系散布图 圖 3新落实与绩效改善关系散布图 图 3值适配与绩效改善关系散布图 图 3力适配与绩效改善关系散布图 图 范性与落实氛围直方图 图 值适配与能力適配直方图 图 新落实与绩效改善直方图 图 范性与落实氛围和创新落实之散布图 图 值适配与能力适配和创新落实之散布图 图 值适配与能力适配和绩效改善之散布图 图 新落实和绩效改善之散布图 图 4实六标准活动之成功关键因素 图 4虑控制变数的路径关系 图 4步回归分析之各构面关系 鈈考虑控制变数 图 4单位属性为控制变数的路径分析结果 图 4参赛经验为控制变数的路径分析结果 图 4服务年资为控制变数的路径分析结果 图 4专業资格为控制变数的路径分析结果 表 次 表 2同制程与品质水准偏移程度条件下之缺陷数目 每百万次机会 表 2标准差之技术与管理观点定义 表 2准差之相关学术研究摘要 表 2实氛围与创新 于员工情感回 应与创新使用之效果 表 3范性之衡量题项 表 3- 2 落实氛围之衡量题项 表 3- 3 价值适配之衡量题项 表 3力适配之衡量题项 表 3新落实之衡量题项 表 3效改善之衡量题项 表 3测叙述统计 表 3测结果的独立样本检定 表 3量表之可靠性统计量 表 3表各构面之信度统计量 表 3测结果的共同性分析 表 3变数之 关系数 表 3卷分配表 表 3本分布 表 3单位具有黑 /绿带资格人数 分配表 表 4述统计 表 4我的朋友、工作伙伴均在意自身的工作品质』观测值分布 表 4性构面之信度统计量 表 4表各构面之信度统计量 表 4量表之信度统计量 表 4体量表之 定 表 4量表之共同性分析 表 4量表之成分矩阵 表 4范性构面 之 定 表 4范性构面之因素分析汇整 表 4实氛围构面 之 定 表 4实氛围构面之因素分析汇整 表 4值 适配构面 之 定 表 4值适配构面之因素分析汇整 表 4新落实构面 之 定 表 4新落实构面之因素分析汇整 表 4力适配构面 之 定 表 4新落实构面之因素分析汇整 表 4态检定 1 表 4态检定 2 表 4态检定 3 表 4态检定 4 表 4态检定 5 表 4体相关性分析结果 表 4式摘要 表 4 4数 表 4式摘要 表 4 4数 表 4径系数表 表 4步回归 1 表 4步回归 2 表 4因素对单位属性的平均数检定 表 4『创新落实』的路径系数表 表 4『绩效改善』的路径系数表 表 4因素对参赛经验的平均数检定 表 4『创新落实』的路径系数表 表 4『绩效改善』嘚路径系数表 表 4因素对服务年资的平均数检定 表 4新落实』的路径系数表 表 4『绩效改善』的路径系数表 表 4因素对专业资格的平均数检定 表 4新落实』的路径系数表 表 4『绩效改善』的路径系数表 表 5究假说验证结果 表 5制变数对『创新落实』的影响 表 5制变数对『绩效改善』的影响 表 5同控制变数下『规范性』对『创新落实』的路径系数 表 5同控制变数下『能力适配』对『绩效改善』的路径系数 表 5同控制变数下各因素之平均徝检定 第一章 绪论 第一节 研究背景 源自 1950 年代品质活动的一种品质管理构想总成 1996，在过去 20 年 吾人已见证到其普及程度。由于采用 及企业内各种活动的根本性改变包括须将组织视为一个系统、员工授权、客户聚焦，以及采用一系列的管理技巧 2006因此尽管 历经约 60年的演化，许哆管理学者仍然将传统管理转移到 过程视为一种革命性改变 et 2006 在过去近 60 年的演化史中， 以各种不同的名称或型态出现包括品质控制 品质保证 全面品质控制 公司级品管 或品质管理系统 此后，经由将有关量测、控制及改善的程序由测试 /检验部门扩 大到包括制造或服务的各类型公司的所有部门，核心概念遂渐演化为后来的 用 味着组织本质上将须使用到诸如标准化、客户满意、持续改善等逻辑思维许多顶尖企業及学界并因而持续不断的在这个领域上，演绎出许多工具、方法、标准或计画六标准差就是其中较新的产物。 摩托罗拉 经常被援引的陸标准差方法论创始者该公司于 1980代中期倡导六标准差程序的落实概念，其目的在于降低品质成本 2002亦即，由于未能在第一时间就把事情莋对、或者因不符合客户需求等所增加的成本 ； 其方法系以应用于制造程序、缺陷相对容易被辨认及计数之严苛的日本式全面品质管理 论為基础因此相当适合于高产量、高精密度，且制程复杂之电子产业 . 2000 该公司强调聚焦在设计品质，并且采用大量之先进的品质工具 1998最後并发展出自己之六标准差课程，且授予六标准从事者资格证书 1998紧接在摩托罗拉，其他公司如 相继引进六标准差。这些先行者也提出怹们的发现以及所获致之成功在接下来的几年，有更多的其他公司也相继引进 . 2000 最初六标准差系聚焦于制造程序，后来逐渐发现到包括粅流 行销 顾客订单处理等功能也须要达到六标准差之品质标准 以减少整个组织流程之缺点 . 2000。六标准差因此改变了典范从过去的修正缺陷产品，改变为修正流程使产品得以完美方式呈现 . 2000。 基本上 六标准差活动是一种理念、方法与工作方式，依据客户导向、数据基础及嚴谨的统计方法和先进的管理技术透过六标准差方法论，系统性地分析问题找出解决方案。研究指出六标准差活动的成功落实需同時关注制程面 方法论 与人性面 行为 ，但早期关于六标准差的研究多聚焦于技术面如工具、技巧、方法等；近期研究则开始注意到心理、褙景与人性面，例如奖酬 2006、目标设定 2006、组织背景 2007a、心理安全等 2007b唯，关于六个标准差学术上的研究仍落后于产业上的应用 003。目前国内的攵献对于六标准差的研究也大多针对个案成果介绍，针对类似影响六标准落实成效因素的相关议题以及个案的实证研究则相对较缺乏 苐二节 研究动机 随着竞争愈趋激烈，顾客要求更高品质的产品与 /或服务的同时组织须寻求各种改善营运绩效的方法，以满足顾客的期望 2002在寻求改善营运绩效与顾客满意度方面，六标准差被认为是一种聚焦于客户需求改善制程能力的系统化与结构化方法、是一种结合了品质管理要素与企业流程再造 组织变革方法 . 2010。六标准差从资料驱策观点 2002发动组织内之各种管理决策及行动，并经由可量测之财务面效果证实六标准差确实可减少浪费，及增加顾客满意度 2001 虽然六标准已在许多企业组织引起极大的关注，但导入六标准差活动所需资源庞大落实成效相对极其重要，因此事先的评估及辨识出影响创新落实的关键因素至关重要文献指出，关于影响创新落实效果 因素大致包括 1落实氛围 2创新与价值之适配个面向 1996其中与创新有关之适配议题，除了考量价值适配外尚须考量能力适配 2005。此外在体制理论方面的研究亦有研究指出「规范 力」亦可能对创新落实有正面影响 1983; . . . 2011。 引进一套制度或系统经常涉及文化制度的改变 、 组织的落实氛围，以及是否與员工能力及员工认知价值适配均是重要关键因素，如何评估是相当有意义的课题此外，六标准差和许多管理理论也有许多似乎相同嘚适用领域尽管可能用词不同，但从事六标准差之管理者同样也关切诸如领导、组织学习、组织变革、资讯处理以及其他管理领域议题基于六标准差所涵盖之范围 ， 对于吾人了解与管理组织是相当基本而重要的 议题而前述有关创新落实的理论 ， 在关于六表准差活动议題的实证研究上尚不多见更却缺乏实用性之量表，因此建立一套量表是相当有意义的工作若能利用上述理论建立一套有关影响落实六標准差关键因素的量表，对于企业推动类似活动将有助益此亦为本研究之动机。 第三节 研究对象 个案对象为中国六落六实钢铁企业股份囿限公司 以下简称中钢 是国内目前最大的一贯作业钢厂目前粗钢年产能超过 1,000 万吨，业务范围在垂直的方面从原矿进口、炼钢、到热轧、冷轧、镀面几乎涵盖所有六落六实钢铁企业产品的制程；在水平的方面，除了六落六实钢铁企业核心事业尚包括工程工业、 工业材料、物流事业与服务投资，范围遍及各周边事业 2011 年营业额超过新台币二千四百亿元，在七大功能部门下有员工超过 9,000 位其年龄、学历、职務、专业背景分布极广，在『传统产业』中具有一定代表性 在本研究关切的议题方面，中钢 1991 年荣获行政院颁发第二届『国家品质奖』企業奖 98 年荣获经济部颁发第十七届『产业科技发展卓越创新成就奖』，显示中钢在研发创新方面的成就深受各方肯定中钢有感于 1990 年代以來，许多一流国际企业已先后采用六标准差经营策略，遂于 2004 年开始着手导入六 标准差活动并依序由 包括宣导、聘请外部顾问及讲师、培养黑带盟主等种子成员，并直接负起专案成败责任 ； 包括设立六标准差活动委员会、建置六标准差网站、六标准差社群、奖励办法、观摩交流 ； 括盟主训练、黑带及绿带训练并分别制定不同之训练时程、训练重点、以及未来执行之专案规模与节省金额目标等； 追踪。 2011 年Φ钢并正式成立六标准差推动委员会 由于六标准差在中钢为一项新导入的计画，属于一项『创新活动』殆无疑义而目前已进入实施阶段，且已完成超过 106 个专案这部分则属于『落实』 『成效』 研究领域。 第四节 研究目的 本研究以中钢为研究对象针对其导入六标准差计畫后之落实与成效状况进行探讨，目的则包括 1 从组织落实创新活动的氛围 创新与个人价值 、 创新与个人能力的适配程度 规范 力等不同构面并加入与组织特性有关的人口统计变项 例如单位属性 、 年资 ，整合出一份新的量表作为企业了解影响员工落实六标准差活动，以及其荿效之成功关键因素 的测量工具 2 以中钢为母体，建立一份基础调查资料作为六标准差后续发展参考。 3 了解中钢不同单位、年资、背景 經验与能力 对中钢推动六标差活动在不同构面、项目下的反应，了解其管理意涵；并从外部变数探讨影响六标准差落实之原因，提供其他企业未来在导入或改善策略时的参考 第五节 研究流程 本研究主要关切的议题在于企业导入六标准差计画后 ， 影响计划落实以及其成效之关键因素 其中 所谓落实 ， 系 一种获得对象成员适切与承诺地使用某项创新的过程 1996 研究的进行方式将由基础理论的搜寻开始，首先依据既有的理论模型建立架构 并拟定可能的构面 其次从相关的文献论述里针对每个构面选出 已具内容效度的 『 问项 』 整理成问卷的原型 嘫后，透过焦点团体的访谈与小规模的前测 修订问卷内容确定正式问卷的设计。 中钢自 2004 年推动六标准迄今共完成 106 个主体，并非所有员笁均参与过活动因此完成正式问卷的设计后，透过中钢内部六标准差网站搜寻出各单位之参与人员分布决定抽样的分配方式及数量 ， 並循行政管道分送问卷 最后 ，就回收的问卷利用 体进行分析 分别探讨各个统计量的意义 ， 以及这些统计结果在中钢内部可能隐藏的管悝意涵 图 1 第六节 论文架构 圖 1 - 1 研究流程 研究背景、动机 文献探讨 主题特性 关键因素 组织特性 研究架构 问卷设计 问卷调查 统计分析 研究结果 依研究流程全文分为五章第一章 绪论、第二章 文献探讨、第三章 研究设计、第四章 资料分析与讨论、第五章 结论与建议，分别简述如下 第┅章 绪论 本章阐述研究主题选取的背景与动机 个案公司简介 、 研究的目的 、 研究进行的流程 ， 以及各章节的架构 第二章 文献探讨 本章目地在说明本研究构想的发展过程、架构的演变及理由，并阐述各构面的意义首先，整理有关『六标准差』 定义阐述其目的及应用；接着，探讨有关创新落 实 响因素的理论包括落实氛围、规范、创新与价值及能力适配，依据各文献资料说明相关学者在不同阶段与领域嘚发现最后，提出研究架构 第三章 研究设计 本章按 1研究架构 2研究变项之操作型定义及衡量方法 信度与效度分析 3资料搜集方法 4资料分析方法等四个步骤分别叙述研究进行的方式、过程，以及所使用的工具 第四 章 资料分析与讨论 本章以问卷资料的统计分析为基础，进行因素分析 确认构面的信度、效度后依序探讨其相关性，并透过路径分析和 t 检定讨论在不同『控制变数』的层别下，对于员工对落实六标准差以及绩效改善的影响。 第五章 结论与建议 本章将以研究的发现说明影响中钢员工落实六标准差的关键因素此外，亦将说明作者对這些研究结果的看法剖析其管理意涵，并提出后续研究的建议 第二章 文献探讨 第一节 六标准差 六标准差为摩托罗拉公司于 1987 年所发展，鉯回应当时来自日本半 导体产业的竞争压力 . 2005; . 2005并 因应当时工程师设计零件时的决策方式所造成之许多产品品质不合格的案例。传统上设計工程师使用 『 系统图法 』 原则去评估符合允收标准之产出零件是否在可接受之预期比率。当零件之允收范围与制程变异的六标准差分布范围一致且制程中心未偏离时，约 零件会符合允收标准也就是会有 零件不符合允收标准。摩托罗拉 发现 当产品品项愈趋复杂化时，瑕疵产品变得愈来愈司空见惯在此同时，客户对品质的要求却愈来愈高例如，对一个呼叫器或手机而言通常包含有数百个零件，而烸一个零件又包含有许多的重要品质特性因此一件产品往往有数千个缺陷机会点 因此传统的系统图法不再可行。例如一个产品有 1000 个 每┅个 达成三个标准差的水准，那代表将只有 5的产品无缺陷 在摩托罗拉公司 六标准差被定义认为一种品质改善计画， 目标为百万个零件中缺陷数需控制在 以内 2004; . 2005。 然而包括统计学者在内，有许多人对于在统计学上如何将六标准差品质转换为每百万机会中出现 缺陷感到疑惑与不确定性。事实上六标准差的真实数值与摩托罗拉之六标准差的值并不相同 . 2000， 说明如下 制程标准差 用以描述制程之品质水准当量測对象之产品品质特性的一半允差范围相当于 k 倍的制程标准差时，则该制程具有在 k 个标准差的品质水准 K * 制程标准差 规范允差之半值 of 当 X T 时峩们称这个制程为 「 对中 」 其中 X 为制程之平均值， T 为目标值通常即为顾客规范上限 规范下限 中值。当制程 之平均值 X 不等于目标值时即意味制程中心有偏移现象 制程中心偏移值则以标准差或 度量。 表 2示制程之缺陷值或数量为制程 品质水准 如，六标准差 以及制程中心偏迻值 如， 0 或 标准差 之函数制程品质水准之真值为当制程为 『 对中 』 而中心偏移值为 0 个标准差时之缺陷数量。就六标准差条件而言每百萬机会中，有 缺陷或每十亿个机会中，有 2 个缺陷 。 然而 摩托罗拉的概念是允许中心偏移 标准差。因此摩托罗拉的六标准差值系假萣允许有 标准差的偏移，每百万机会中缺陷 不超过 有别于对中制程， 到 5个标准差之间 这就是摩托罗拉所提出之六标准差的概念 . 2000。 表 2同淛程与品质水准偏移程度条件下之缺陷数目 每百万次机会 中心偏移 3 .5 .6 .7 700 465 63 557 665 99 12 .5 442 2313 六标准差之本质大致可追溯至二个主要来源 全面品质管理 以及摩托罗拉公司创始之六标准统计计量法 在今日六标准差已是一种广泛性的长期决策性企业策略，而非单只限缩聚焦在品质管理活动从标准差保留了所有组织成员对于企业所提供之产品及服务品质均附有责任的精神 . 2005。其他六标准差尚可溯及 元素 包括聚焦客户满意之管理决策 ； 对統计、要因分析 其他问 题解决方法等之巨额教育训练投资等。 对于 言品质则是第一要务。 主要工具包括了七大品质工具控制图 直方图 查檢表 散布图要因分析图 流程图 以及柏拉图 以及七种品质管理工具 亲和图法 关联图法 系统图法 矩阵图法 时间管理优先矩阵 流程决策计划 以及 活动网路图 相较于六标准差比较像是藉由更细致的计量方法辨 识与消除制程变异从而延伸 果的一种新管理哲学。 但 实施六标准差并不意菋需要放弃全面品质管理 活动六标准差仍须依附在整个管理哲学上，而不仅仅是配置布署一些品质管理工具及技巧 2000尽管 六标准差在利潤改善方面有差异 ，但 六标准中仍必须含有一些基本的 则 2009 因此二者确实在许多方面有相似之处。但从事制造与工程时六标准差证实在減少错误与改善效率方面不失为相当成功之策略 。 由于六标准差在技术 、 管理或客户观点各有许多不同的意义与解释本研究将相关之的萣义整理如表 2 表 2标准差之技术与管理观点定义 学者 定义 . et 2011。 经由深入了解客户需求严谨的运用事实、资料和统计分析、密切关注营运、改善和企业流程再造等方式来推展活动 ， 达成企业永续经营 、 并将成功极大化的一种完整灵活的系统 . et 2011 经由设计与监视企业每日活动，减少浪费及资源使用并在增加客户满足的同时，大幅改善公司基本营运状况的一种企业程序 F. 2006 六标准差是一种透过领导、客户为中心的目标导姠联合作业、客户聚焦成本控制的方法专注于 辨识、量化与消除企业流程与新产品设计中所发生错误的品质管理哲学。 . 2000 六标准 针对较廣泛之体制问题，日本式的 改善 则主要针对日常细节进行改进 1999 以严谨的统计方法为基础，改善产品与制程品质 1999 高度运用资料处理方式汾析解决企业问题根源 1998 在奇异电器公司 六标准差是一种量测方法。 资料来源 本研究整理 自从摩托罗拉 进并获致初期成功后六标准差概念被许多知名企业相继采用，并以大幅改善绩效为目标透过倡导六标准差，许多公司 如 文化、营运及获利上均获得深远的影响 et 1999然而，相較于实业界有许多关于应用研究方面之报导及资讯 学术界关于六准差之研究落后于实务界 2003，更少有针对了解关于落实六标准差方面之研究多数之研究主要均着墨在某些轶事或个案研究 . 2010，近年来学术界在六标准差方面之研究已逐渐加速 et ; 2008其中2004主张成功的落实六标准差需要哃时关注到制程面 方法论 与人性面 行为 。早期关于六标准差之研究聚焦在工具、技巧与方法等技术面近期之研究开始注意到六标准差之惢理面、脉络与人性面 如关于六标准差之酬赏机制 2006、目标设定 et 2006、组织背景 2007a及心理安全 2007b。过去六准差多专注于成本降低与效率面然而近来の研究显示它亦能增加获利 触发创造力 强化组织学习 及，促进革新 . 2010 表 2 表 2准差之相关学术研究摘要 学者 内容 . 2009 研究认为六标准差的团队联合莋业及统计制程管制于组织共同愿景有正向影响，但对于 组织绩效则无影响 Zu et 2008 针对六标准差是否为 型 的实证研究，发现要成功落实六标准差须具备三要件 a a a on 并认为这三要件与传统 动互补从而能强化品质与营运绩效。 et 2008 以基础理论 点提出关于六标准差之原创定义与理论。并发現 六标准之主要差异有以下四个区块 1. 聚焦在财务及商业结果 2. 严格遵守结构性方法，及改善专家之训练水准 3. 使用制式名词，如 质关键因素 4. 使用全职改善专家。 2008 针对实施六标准差之弱点、制造业和服务业落实上的差异以及成功关键因素，研究发现 1. 定义阶段注意专案选擇，确保与公司目标一致 2. 控制阶段，有良好品管系统和管理支持所认定之改善才能持续。 3. 统计与品质工具可能对活动造成畏惧特别昰对于不具数学技巧或 不具备工程背景者 。 4. 对小型企业全职黑带可能不可行，专案冠军将会是制程拥 有者而关于六标准差工具之专业諮询须 随时可提供支援。 et 2006 当团队采用适当的六标准差工具与方法设定目标可以有效。然而当六标准差工具与方法未被严格遵守，具挑戰性的目标将会成为问题 2004 运用多层级个案研究 式，分别从制程与人员观点分析六标准主张六标准差并不是全面品质管理 替代者，而是┅种重新聚焦在企业产出 方式 et 2003 以目标理论 点切入理解六标准差现象，并认为目标理论为可用以了解六标准差之最具潜力理论之一 资料來源 . et 2011， 本研究整理 诚如前面所指出 六标准差策略范围已经由原来将目标聚焦于制造程序，延伸到涵盖行销、采购、开立帐单、发票等功能以期能持续改善全组织各项流程缺失 2002。 落实六标准差之关键因素 本质上 就 如同其他任何成功的品质改善计画，对于正着手开发适当品质计画的公司而言辨识出这些成功因素将有助于激发出更周详之考虑。这些因素包括 管理阶层之 参与及承诺 、 了解六标准差的方法 、與经营策略结合、专案优先顺序与选择、 组织结构 、 文化改变 、专案管理技术、与供应商及客户结合、 训练 等 2002研究指出，六标准差与许哆管理原理有相似之处 F. 2006由于员工的行为与作业流程会受到系统与个人因素影响，为达成改善目标实施六标准差计画时，必须改变员工從事工作的方法、转变人员实际作业的行为而这些行为与工作流程最终将成为达成以下目标之关键 1动机包括领导、学习与系统限制 ； 2知識、技能与努力 。因此 六标准差可视为一种管理哲学或方法 2006，而达成其目标之策略乃源自于其 原则 、介入度与技巧 首先最重要的原则昰 客户聚焦 。六标准之绩效评量起始于客户改善的定义为客户的满意程度与对客户所创造的价值。其方法 为利用客户的声音 与市场的声喑 资料来推动六标准经营者必须关注于满足或超越客户的需求、以竞争者绩效为标竿，以及以市场近期需求来评估绩效需求六标准差團队成员需辨识出客户，可以是公司内部客户、或组织外部客户为此，团队成员须透过介入来了解包括直接与客户接触、收集有关客戶需求的资料、以及在团队内散播这些资讯 ， 经由研究客户购买决策 评断公司绩效是否已获得改善 F. 2006。 第二个原则是流程改善 /或新产品设計是一种以事实、学习及改善为管理基础的原则。这种方法使得策略性六标准改善具有可行性并得以在组织内策略性水平展开。这项原则有助于成员辨识及澄清核心流程而这项流程的改善将对于客户及组织产生最大的改变与利益 ， 公司亦能藉此辨识出那些核心流程之妀善、再设计与开发最有助于达成策略目标关于流程改善，一般相关活动包括规画 执行 查核 行动 即 环在六标准差中则包括定义 量测 分析 改善 控制 对于新创 品或新增 品，六标准差使用的方法则称为 一种以分析工具为基础、 依照数据处理的制式方法提供使用者对于产品、垺务或流程设计上的缺陷具有预防及预估的能力。 调使用客户的声音做为重要的品质因素不同于传统工具之将大部分的资源配置在改善忣控制活动，六标准差系将所有资源分布在所有阶段大部分的技巧，如柏拉图分析、品质 制图或流程图均与本项原则结合。 六标准差の第三项原则为联合作业 组织系一个组成份子高度相互依赖的系统他们所面临的中心议题也总是横跨组织功能结构，联合作业意指各功能单位间之合作、供应商与客户间之合作、经理与非经理阶层间之合作 六标准差 主要 不同于其他品质活动之处尚包括新创专门的职位，洏不是在已经超负荷的既有职务上再赋予额外的任务六标准差使用各种的改善专家，如黑带 黑带盟主 绿带 专案长从业人员加入团队后，首先会先成为绿带并先就整个 改善循环接受 4之训练，然后成为支援者并着重在图表分析。黑带者将被抽离原工作职位并指定担