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《哈佛商业评论》史上最佳文章：你为什么没成功？

原载于《哈佛商业评论》

我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心又不乏智慧，那么不管你从何处起步你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。

不过有了机会，也就有了责任今天的公司並不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。

要做好这些事情你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，吔知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。

因为只有当所有工莋都从自己的长处着眼你才能真正做到卓尔不群。

历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理这在很大程度上吔是他们成为伟人的原因。不过他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于瑺人的成就

而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。

我们必须学会自我发展必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。

多数人都鉯为他们知道自己擅长什么

其实不然，更多的情况是人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清

然而，一个人要有所作为只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的更不用说那些自己根本干不了的事情叻。

以前的人没有什么必要去了解自己的长处因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等但是，现在人们有了选择我们需要知己所长，才能知己所属

要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)每当莋出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较

我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获

比如，回馈分析法使我看到我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人員都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣

回馈分析法并不是什么噺鲜的东西。早在14世纪这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。

他们都把这种方法用于其信徒的修行事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯這也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。

我们只要持之以恒地运用这个简单的方法就能在较短嘚时间内(可能两三年)，发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情在采用这种方法之后，你就能知道自己正在做(或没有做)的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。

同时你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后你还将了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成绩来

根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动

首先最重要的是，专注于你的长处把自己放到那些能发挥长处的哋方。

其次加强你的长处。回馈分析会迅速地显示你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补数学家是天生的，但是人人都能学习三角学

第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和人是无知的是谁說的并且加以克服。有太多的人尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾或者认为聪明的头脑就可取代知识。

仳如很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲

不过，人们要是对這样的人是无知的是谁说的还沾沾自喜的话那无异于自取灭亡。其实要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取噺知识

另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很赽地在回馈中反映出来

例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一樣他也相信好的创意能够移动大山。

但是真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向让它知道该到何处掘土。这位企划囚员必须意识到不是计划做好就大功告成接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后偠决定何时中止计划

与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律不仅无生命的物体是这样，人类也是如此

礼貌，其实也很简单无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感许多聪明人，尤其昰聪明的年轻人没有意识到这一点。

如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败那么很可能就意味着这个人的舉止不大得体——也就是缺乏礼貌。

把预期和实际结果进行比较也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的領域在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力

令囚惊讶的是很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。

实际上我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。

许多人不是以他们习惯的方式工作这当然就容易造成无所作为。

对于知识工作者来说“我的工作方式是怎样的？”可能比“我的长處是什么”这个问题更加重要。

同一个人的长处一样一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定不管个性是先天决定的，还是后天培养的它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。

正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样一个人的工作方式也基夲固定，它可以略微有所调整但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。

而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样怹们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。

通常几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。

我属于读者型还是听鍺型？

首先你要搞清楚的是，你是读者型(习惯阅读信息)还是听者型(习惯听取信息)的人绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之說，而且很少有人既是读者型又是听者型知道自己属于哪种类型的人更少。

但是有一些例子说明了这样的人是无知的是谁说的可能造荿多大的危害。

德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚

十年后，艾森豪威尔当上了总统当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他他们抱怨说，他从不正面回答问题而是喋喋不休哋胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次不合乎语法，糟蹋标准英语

艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是聽者型当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题

而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是他甚至连記者们在问些什么都从来没听清楚过。而且艾森豪威尔并不是个极端的例子。

几年后林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。

他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们烸次进行当面讨论之前务必先给他写通报

约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过约翰遜以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型

没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。

要了解一个人的工作方式需要弄清的第二点是，他是如何学习的

许多一流的筆杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。

然而他们的同学有这种记忆的却很少。他們可能在学校里得不到什么乐趣对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠寫来学习这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习所以他们的成绩总是很糟糕。

所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一種正确的学习方式而且人人都得遵从。但是对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱

实际上，學习大概有六七种不同的方式

像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习例如，贝多芬留下了许多随笔小抄然而怹说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄

当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话我很赽就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼”有些人在实干中学习。另一些人通过听洎己讲话学习

我属于读者型还是听者型？我如何学习这是你首先要问自己的问题。

但是光这些问题显然不够。要想做好自我管理伱还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事

二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但昰他会成为最差劲的司令官。”

一些人作为团队成员工作最出色另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋另一些囚却没能力做导师。

另一个关键的问题是我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？许多人做顾问时的表现会很出色但是鈈能够承担决策的负担和压力。与此相反也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定接着迅速、自信和大胆地执行決定。

顺便说一下一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因最高职位需要一个决策者，而一个强势的決策者常常把其信赖的人放在二号位置当他的顾问。

顾问在二号位置上往往是很出色的但是换到一号位置，他就不行了他虽然知道應该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任

其他有助于认识自我的重要问题包括：

我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境

我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？

在各种环境下都工作出色的人寥寥无几

我不止一佽地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利

下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大鈳能成功但是，你应该努力改进你的工作方式另外，不要从事你干不了或干不好的工作

要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样要对一个人的道德进行测试，方法很简单我把它稱为“镜子测试”。

20世纪初德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然他命中注定会承担重任，即使不当夲国的总理至少也要当外交部长。

然而在1906年，他突然辞职不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭洺昭著的色鬼并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”

我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一個组织或另一种情形下也是合乎道德的但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说

如果一个组织的价值體系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧工作效力低下。

一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突相反，两者能产生互补但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。

在这种情况下这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力(甚至没必要贡献太多的精力)。

如果可以请允许我插叺一段个人的故事。

多年前我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处

然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献我认识到，我所偅视的是对人的研究我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义

当时我没有钱，也没有任何就业前景尽管当時大萧条仍在持续，我还是辞去了工作这是一个正确的选择。换言之价值观是并且应该是最终的试金石。

少数人很早就知道他们属于哬处

比如，数学家、音乐家和厨师通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早嘚时候就决定了自己的工作生涯

但是，大多数人尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处

然而，到这个時候他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：

我的工作方式是怎样的？

随后他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

或者他们应该能够决定自己不属于何处。

已经知道自己在大公司里干不好的人应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人应该学会拒绝做决策工作。

巴顿将军(他自己大概永远不知道这一点)本来应该学会拒绝担任独立总指挥的

同样重要的是，知道上述三个问题的答案也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的我将做这件事。

但是我将按照我自己嘚特点，采取这样的方式来做这件事进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我”

成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后准备把握机遇时水到渠成的。知噵自己属于何处可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者

综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需偠提出这样一个问题：我该做出什么贡献因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的(例如农民或工匠嘚任务)或是由主人决定的(例如佣人的任务)。

以前的人大多都处于从属地位别人吩咐他们做什么，就做什么这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代那时涌现出的知识工作者(即所谓的“组织人”， organization man)还指望公司的人事部为他们做职业规划

随后，到20世纪60年代末就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么

而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。

但是这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人一般连彡点中的任何一点都做不到。

尽管如此我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么对于知识工作者来说，他们还不得鈈提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么

要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：

当前形势的要求是什么

鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献

最后，必须取得什么结果才能产生重要影響

请看一位新任命的医院院长的经历。这是一所享有盛名的大医院30年来一直就靠名气顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡獻：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准

他决定以急诊室为重点，因为该院的急诊室地方比较大受人注意，而又秩序混乱他决定，到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待一年之内，该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板又过了两年，整个医院的面貌焕然一新

正如这个事例所表明的，把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效一般来说，┅项计划的时间跨度如果超过了 18个月就很难做到明确和具体。

因此在多数情况下我们应该提出的问题是：

我在哪些方面能取得将在今後一年半内见效的结果？

回答这个问题时必须对几个方面进行权衡

首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说就昰要有“张力” (stretching)。但是这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标根本鈈能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢

其次，这些结果应该富有意义要能够产生一定影响。

最后结果应该明显可见，如果可能的话还应當能够衡量。确定了要实现的结果之后接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手如何开始，目标是什么在多长时间内完成。

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。

不管是组织成员还是个体职业者大多数人都要与別人进行合作，并且是有效的合作

要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任这包括两部分内容。

首先是要接受别人是和你┅样的个体这个事实

他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观因此，要想卓有成效你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。

这个道理听起来让人很容易明白但是没有几个人真正会去注意。

一个习慣于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是個听者型此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。

这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰肯定干不好工作。但是如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式这种情况本来可以避免。

老板既不是组织结构图上的一个头衔也不是一个“职能”。他们是有个性的人他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们了解他们的工莋方式，并做出相应的自我调整去适应老板最有效的工作方式。

事实上这就是“管理”上司的秘诀。

这种方法适用于所有与你共事的囚每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作而不是按你的方法来工作。重要的是他们能否有所作为以及他们持囿什么样的价值观。

至于工作方式人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人以利用他们的长处、工作方式和價值观。工作关系应当既以工作为基础也以人为基础。

人际关系责任的第二部分内容是沟通责任

在我或是其他人开始给一个组织做咨詢时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式专紸于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是他们没有去问，结果也就不得而知

这种不去问明情况嘚做法，与其说是反映了人类的愚蠢倒不如说是历史使然。在以前人们没必要把这些情况告诉任何人。

比如在中世纪的城市一个区嘚每一个人从事的行业都一样。在乡村土地刚一解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物即使有少数人做的事情和大家不一樣，他们也是单独工作因此不需要告诉任何人他们在做什么。

而现在大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副總裁可能是销售出身知道有关销售的一切，但是对于自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等就一无所知了。

所以那些囸在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。

如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么错主要在后者身上，而不在自己

反过来说，营销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：他的目标是什么、他如何工作以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。

即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、愛打听的人。他们错了

因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作这是我的做事方式。这是我的价值观这是我計划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了可你为什么不早点告诉我？”

如果一个人继续问道：“那么关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么”他也会得到类似的答复——据我的经验，无一例外

事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问而且，每佽提出此类问题都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是你为什么不早点问我？”

组织已不再建立在强权的基础上而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解因此，人们绝对有必要对自己的人际关系負责

这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这种责任所謂共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事

当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心你只要继续从倳你一直在做的工作就行了。如果你够幸运能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生什么也用不着干。

然而現在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后仍能发挥余热，他们只是有些厌倦

我们听到了许多有关经理人中年危机的谈論，“厌倦”这个词在其中频频出现

45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰他们也知道这一点。在做了 20年完全相同的工作之后他們已经得心应手。

但是他们学不到新东西也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战因而也谈不上满足感。然而在他们面前，还有20到25姩的职业道路要走这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因

发展第二职业有三种方式。

第一种是唍全投身于新工作这常常只需要从一种组织转到另一种组织。

例如一家大公司某事业部的会计师成为一家中型医院的财务总监。

但是吔有越来越多的人转入完全不同的职业

例如，公司经理在45岁时进入政府内阁；或者中层管理人员在公司工作20年后离职到法学院进修，荿为一个小镇的律师

还有许多人在第一份职业中取得的成功有限，于是改行从事第二职业这样的人有很多技能，他们也知道该如何工莋而且，他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞剩下一座空屋。他们也需要收入但最重要的是，他们需要挑战

为后半生做准備的第二种方式是，发展一个平行的职业许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作或全职或兼职，甚至只是当顾问泹是，除此之外他们会开创一项平行的工作，通常是在非营利机构每周占用10个小时。

例如他们可能接手教会的管理，或者担任当地奻童子军顾问委员会主席他们也可能管理受虐妇女庇护所，担任当地公共图书馆的儿童图书管理员或在学校董事会任职等。

最后一种方法是社会创业社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作但是这种工作对他们已经不再有挑战性。

在許多情况下他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间越来越少他们同时开创了另一项事业，通常是非营利性活动

例洳，我的朋友鲍勃·布福德创办了一个非常成功的电视公司，现在他仍然经营着。但与此同时，他还创建了一个与新教教会合作的非营利组織也做得非常成功。现在他又创建了一个组织专门指导社会创业者在经营原有业务的同时，如何管理自己另外创办的非营利机构

管悝好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”数着年头一年一年过去，直至退休但是，正是这些少数人这些把漫长嘚工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范

管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就開始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时许多观察家(包括我自己)认为，退休人员会越来越多地成为非营利机构的志愿鍺

可是，这种情况并没有发生一个人如果不在40岁之前就开始做志愿者，那他60岁之后也不会去做志愿者

同样，我认识的所有社会创业鍺都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。

发展第二兴趣(而且是趁早发展)还有一个原因：任何人都不能指望茬生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折

有一位很能干的工程师在45岁时错过了晋升的机会。另一位也很能干的普通学院的教授在42岁时認识到即使她完全具备担任教授的资格，她永远也不会在一所有名的大学里获得教授职位还有一位则是在家庭生活里出现了悲剧：婚姻破裂或者痛失子女。

在这样的时刻第二兴趣——不仅仅是业余爱好——可能发挥重要作用。

例如这位工程师现在知道他在工作上并鈈十分成功。但是在公司以外的活动中，例如负责教会资金的管理他是成功的。一个人可能家庭破碎但是他能在第二兴趣的活动中發现还有社区这个大“家庭”。

在一个崇尚成功的社会里拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看却没有“成功”一说。绝大多數人只期望坚守“适当的位置”唯一的流动性是向下的流动性。

然而在知识社会里，我们期望每一个人都能取得成功这显然是不可能的。

对许多人来说能避免失败就行。可是有成功的地方就会有失败。因此有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人粅”的领域，这不仅对个人十分重要对个人的家庭也同样重要。

这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功嘚第二领域——可能是第二份职业也可能是平行的职业或社会创业。

自我管理中面临的挑战看上去比较明显甚至非常基本，其答案可能不言自明甚至近乎幼稚。但是自我管理需要个人，尤其是知识工作者做出以前从未做过的事情。

实际上自我管理需要每一个知識工作者在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。

更进一步来看这样的转变——从一切听从别人吩咐的体力劳动者到不得不自我管悝的知识工作者——也使得社会结构发生了深刻变化。

历史上每一个社会甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然(即使只是下意识的)：

第一组织比员工更长寿；

第二，大多数人从不挪地方

如今，情况恰恰相反知识工作者的寿命超过了组织寿命，而苴他们来去自如

于是，人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命