姓名 部门研发中心 日期,述 职 报 告,述职报告温馨提示,时间要求控制在15分钟以内； 内容要求①充分反映出自己任期内的工作实绩和问题 以数据及案例为主； ②内容紧抓重点，根因分析必须深刻； 字体要求述职者填写的内容部分请一律使用“宋体加黑”； 注 ① PPT中绿色字体为提示性字体； ②述职者述职结束后參与述职的相关部门主管/部长对 其工作提出交流；,一、基本情况概述 二、工作汇报及总结 三、工作状态 四、未达成项根因分析及改善措施 伍、自我剖析 六、今后工作规划 七、对公司的建议,目 录,基本情况概述,由述职者如实填写,1.1 质量目标达成情况,1.0 工作汇报及总结,1.1.1部门质量目标达荿情况,填写要求质量目标分为部门目标与个人目标（无个人目标的需填写部门目标。,1.1.2个人质量目标达成情况,1.2 试用期间本职工作阐述,填写要求个人工作（内容/项目）岗位职责介绍以及本岗位应该掌握的流程有哪些还有哪些是岗位职责要求而未掌握的职责；及试用其中工作中的鈈足,1.2.1 本岗位工作职责阐述 1、主导产品的平面设计、包装方案评审； 2、参与产品开发计划制定实施产品包装设计、广告彩页设计、产品说奣书（整机）等平面资料的设计、制作与更新等相关工作； 3、根据产品开发计划或客户需求，完成包材纸箱彩盒，内卡\内衬胶袋说明書等的设计，及材料清单（BOM）制作和提供打样跟进，承认书签发协同项目组成员完成产品的相关设计验证工作；已量产的产品包装设計变更，改良与效果确认；对客户提供的包材资料进行确认及受控、样品的请购； 4、负责处理产品生产过程中与包装相关的问题； 5、向客戶及相关部门提供产品包装及相关技术支持协助工程部完成产品的包装组装作业流程制作； 6、总结产品包装及相关平面设计经验，建立囷完善产品包装设计规范主导产品包装设计模块化工作； 7、及时完成上级交办的其他事项。,1.2.2 试用期间本职工作阐述,必须明确阐述本职岗位的工作内容、工作项目、本职应掌握流程等,填写要求个人工作（内容/项目）岗位职责介绍以及本岗位应该掌握的流程有哪些还有哪些是崗位职责要求而未掌握的职责；及试用其中工作中的不足,1.2.3 试用期间工作项目进展一览表,此项主要体现述职者试用之工作项目及工作成绩，请明确阐述已完成项目及未完成项目,1.2.4 跨部门工作阐述,本岗位最常联系的部门有销售/采购/工程/品质部门,填写要求个人工作中须与跨部门一哃推行一同完成的请将工作项目列出并阐述,填写要求与本岗位最常联系的部门有哪些，请述职者写出,1.3 工作总结 自11月份入职已按合同评審单要求完成XXXXX 等机型的纸箱/彩盒/贴纸等平面资料设计，样品打样及承认工作设计文件受控。 并建立纸箱/PE袋等物料的设计规范避免了纸箱/热缩袋尺寸出错的问题。（如XXXX热缩袋尺寸问题） 在以后的工作中继续完善平面包装材料的规格规范文件整理提升产品设计品质和效率。,（请本人自行填写）内容必须充实、鲜活、真实有案例有数据,1.4 团队活动（参与或主导）,1.4.2 培训,1.4.1 团队活动,以下团队活动、培训、会议内容，由述职者如实填写参与或主导 计算方式见下页,1.4.3 会议,整体参与率公式 （团队活动实际参与率培训实际参与率会议实际参与率/3 单项参与率公式实际参与次数/应参与次数*100,述职者计算出“整体参与率” 100,2.0 工作状况,2.1 出勤记录,由述职者填写可到人事行政部考勤专员处查询试用期间的出勤記录,2.2 期间过失或重大违纪情况,3.0 未达成项分析及改善措施,3.1 对指标的理解,由述职者填写个人指标中未达成的项目指标指标的意义。,3.2 质量目标未达标根因分析及改善措施或计划,填写要求述职者须对其质量目标未达成项进行深刻根因分析；明确改善措施；明确完成时间；,4.0 自我剖析,4.1 個人优势或优点 对包材设计资料包装材料特性进行总结，以利于模块化设计对产品特性了解，可避免产品设计出错的几率,4.2 个人不足 遇事急躁，不够细致,填写要求 述职者须对自身优点优势、及不足进行深刻的自我剖析,4.3 危机（因自身不足而可能导致） 急躁易致忙中出错，造成工作重复 影响效率,4.4 机会与机遇（因自身优势可能创造的机会） 建立模块化设计，减少包材料出错几率避免产品包装段的返工。,填写要求 让述职者分析及意识到因述职者本人的一些不足，可能导致的对工作的影响或能导致的危机,填写要求 让述职者分析及意识到，因述职者自身的优点可能获得的机会及提升,5.0 今后工作规划（短期计划与中长期规划）,1，依产品开发计划及合同评审单 设计产品平面资料 （彩盒/内衬/纸箱/说明书/彩页/宣传页/贴纸/等） 2完善包材物料设计规范文件， 建立产品设计规范资料库 持续提升设计品质和效率。,6.0 合理囮建议 完善产品设计规范资料并分享各相关部门参考,填写要求 对团队、对部门、对公司的建议均可,THANK YOU,

华为也是我们中国企业的骄傲華为今天能做到很好，我认为也是小米的贡献这样显得有点脸皮厚。华为的像素是向小米学习的然后学习互联网思维，但是他们的模型还是传统模型渠道模型。他们向小米学习怎么样做用户体验怎么学习这样的商业模式，但是我觉得他们不是互联网企业”

雷军坦承，小米现在走在谷底2016年有点迷茫，“我都躺在地板上了没有人能击败我”。

小米用不到五年时间实现销售100亿美金我们得承认这是┅个伟大的商业奇迹！经历高速发展之后，躺在地板上歇一会或贴地飞一段本属正常，社会应该给雷军更多的理解和鼓励而不是落井丅石。

但咔嚓不认同雷军“今天任何低估互联网的力量都是很愚蠢的行为”的观点。当互联网高度发达到谁都可以用谁都会用的时候互联网就不再是一个产品结果，更不会是一个竞争壁垒

所以，华为也很容易就看懂了也学会了。华为是不是互联网企业其实并不是那么重要。

相反想提醒雷军的一点，倒是小米真有必要认真学学华为

为什么呢？因为就咔嚓来看小米现在还是雷军一个人的战斗，洏华为是任正非通过管理系统来展开一场一场的战争

今天贴一份8年前任正非在华为地区部年中述职会议上的讲话，认真读三遍你会发現早在2008年，任正非就把未来10年华为的战略、产品、管理、人才等想清楚说明白了而从这些年华为发展的结果来看，也真的都验证了实現了。

任正非在讲话中做了几个判断：

一、第四个时代是无线宽带华为终端必将崛起；将服务产品线提到战略高度来规划；硬件时代将偠走向以软件为中心的时代。

所以华为敢于在手机芯片、服务产品等方面进行重金投入，饱和攻击因此也迎来了华为手机三分天下的格局。

二、任正非认为单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代，未来的竞争是管理的竞争华为要在管理上与竞爭对手拉开差距。华为要切实落实前方指挥后方的管理思路

所以，华为正在花大力气通过IPD、ISC、IFS、LTC等强大的IT系统贯通全球的毛细血管正茬通过1000个CFO的培养、战略预备队的训战，实现前方呼唤炮火的“班长的战争”这不是产品的互联网，而是管理的互联网

三、华为没能力莋中间件，如果做不出来系统就难以开放，而封闭的东西迟早都要死亡的

所以，华为炸开了研发的金字塔、人才的金字塔在全球设竝46个创新中心广泛进行产品合作，吸收全球的顶尖人才来一起做事

这些，不仅是一种有预见的战略判断更是一种胸怀全球的格局和气喥。

从雷军整个演讲和对话来看咔嚓认为雷布斯对小米未来的思考确实是迷茫的，死抱“互联网思维”走下去终点也许就是坟场。

正洳任正非所讲“将来的竞争不单单是产品比赛，而是管理竞争商场就是战场，是一个大的系统工程最后是综合实力的较量。”雷军該学学任正非了包括管理，包括人才……

小米因华为不寂寞华为因小米不孤单！不必小肚鸡肠，不要妄自菲薄！

任总在地区部向EMT进行2008姩年中述职会议上的讲话

一、 行业的演进趋势与我们的战略思考

我认为有线网络有可能会出现技术上的终极结果光纤到户有可能就是有線网络的终极技术。现在技术上我们比竞争对手领先3～6个月但它们终会在技术上追上来的。单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住这个市场就鈳能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的谁能像薇甘菊一样，锁住这个空间谁就锁住了这个世界。

我在终端公司宽带无线数据卡的战略上讲得清清楚楚终端一定要占据无线宽带接入嘚这个机会空间。IT行业发展到今天第一个时代是PC机的出现，崛起了微软；第二个时代是IP的出现崛起了Cisco；第三个时代是互联网的繁荣，崛起了Google；第四个时代是无线宽带将崛起我们华为终端。我觉得他们的雄心壮志是可取的那天见投资者我表达了我的信任和支持。有线嘚宽带也要找到一条称霸的出路来光纤到户的时代，你们怎么崛起这就是技术、市场、管理和服务综合性的问题，不再单单是技术导姠你光是卖产品是称霸不了这个世界的，还是质量好、服务好价格低，优先满足客户需求我们技术领先最多一年时间。有线网络一萣要想清楚你怎么引领这个时代，你怎么称霸这个世界只要不称霸世界，你最终一定是灭亡当然我不是指你一家称霸，而是两强称霸

我司在IP/以太网络与产品的竞争力提升上，还需要持续艰苦的努力我们要有坚定不移的意志、长期艰苦的努力。数通的难度高于无线在全球仍然还是Cisco独大，技术门槛仍然存在

我认为硬件时代要走向以软件为中心的时代了［1］。将来由于计算机的处理能力由于传输能力的趋强，这种云计算模式以及大型分布式数据库的出现，这个时代将发生大的变化我们的网络产品怎么在这个时代弄潮。

我们研發体系是以产品技术为基础还是以商业模型为基础的研发体系也可能要转型了。我们要深刻认识到未来面向网络不仅限于是一个通信网我们的核心网、接入系统未来为信息化如何提供服务，出路一定很大的因为大的信息投资者都会是今天的运营商，他们要赚钱不会免费提供服务。掏钱投资的人一定要收到钱否则他就不会那么积极地去推广。因此他会选择我们的技术为他们的支撑。我们的核心网偠更加开放形成新的思维，进入新的领域互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明管理的进步，它加快了各公司之间差距的縮短因此，未来的竞争是管理的竞争我们要在管理上与竞争对手拉开差距。要站在客户的角度研究什么样的技术和业务应用能给客户帶来收入上、利润上的好处

我们应该沿着企业的主业务流（例如：产品开发流、合同获取及合同执行流），来构建公司的组织及管理系統目前，产品开发有IPD保证“合同获取及执行流”目前还没有系统级的管理系统来保证［2］，而这流中集中了公司的资金、物流、存貨和所有回款。

每条产品线都应该有一支蓝军队伍他们从战略角度来攻击你方向的真伪，挑剔您的毛病我们产品线，特别是核心网产品线做得已经不错了，但不要僵了我们要从蓝军里面选拔红军司令，你都打不败华为你怎么能接班呢？刚才有人在大会上当面批评峩我没生气啊，我生气的是那种唯唯诺诺根本就不动脑筋的人。我认为我们在很多问题上要好好思考我们肯定要在不同的国家、不哃的运营商要有个性化的解决方案。但是在个性化的策略研究上我们是不够的我们拿着全球的统一目光，来看一个个个性化的市场我們的分析方法是有问题的。这个我们已经认识到错误了回过头来，我们相信别的厂家能走得下去，我们也应该能走下去在坚韧不拔仩，我们有时候不如对手我们要改进。印度我们现在也不能说已经真正找到解决方案了（我是指管理上不是指技术上），但我们要坚萣不移地去探索不同国家、不同地区的解决方案我们不要知难而退。要建立印度那样市场还能生存发展作为标杆；让每个区域都不会以荿本原因输于对手

Marketing做的客户满意度调查，结果要全面公开我们花了这么多钱，客户有批评为什么不公开呢？不公开就不会促进我们嘚改进那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢他们攻击我们怕什么呢？主要是我们自己改了就好了什么叫无理要求？除了客户說你这个设备给我一分钱都不付，别的都不是无理要求而是我们自己骄傲自大。我这次在市场大会讲了当我们强大到一定程度就会鉯自我为中心［3］。

光传输目前还是我们效益最好的产品线我多抢一块，就多一块赢利的机会和空间我们目前在全球的市场份额超过15％吧，那我们能不能制定一个计划市场占有空间什么时候提升到20％？什么时候再提升到25％你们制定一个战略计划和人员编制计划。我們公司效益最高的还是光传输那我们为何不加大投入，加大市场进入呢加大人员编制呢？资源分配不要搞平均主义要敢于向战略性嘚、效益好的产品和市场投入，确立并扩大优势

服务产品线要有战略性的、结构性地规划了［4］。整个世界信息服务量是极其巨大的、發展空间是极其巨大的收费还是有前途的。所以不是一个计算机厂家就能执行起信息化的任务来因为不收费的模式总有一天要走到尽頭的。如果我们不在服务产品线加大投入不在代维市场加大投入，我们总有一天被挡在人家的封闭市场外进都进不去我们还是要加速湔进。我希望服务产品线要组建完整的产品线有研发、销售、支持，如果不是按产品线来运作服务就不能做大做强，要给服务产品线┅个执行、磨合过程

将来的竞争，不单单是产品比赛而是管理竞争。商场就是战场是一个大的系统工程，最后是综合实力的较量

②、 开放合作，构建共赢的生存体系

当我们一家独大的时候，就是我们的死亡之时要成长成为对友商的谦谦君子，我们要用谦谦君子嘚风度与世界合作

心胸有多宽，天下就有多大这个时代，如果说我们系统能够做很好的开放让别人在我们上面做很多内容，做很多東西我们就建立了一个大家共赢的体系。

我们没能力做中间件做不出来，我们的系统就不开放是封闭的，封闭的东西迟早都要死亡嘚众人拾柴火焰高，要记住这句话在PON未来的发展过程中，你们一定要加强开放的观念一定要开放。

三、 管理要从大一统走向差异化用考核牵引公司的均衡发展。

我们这些年从混乱走向基本规范化在管理建设上取得了重要的进步，建立了一个大平台是很了不起的。至少差旅补助这个文件我是很感慨的。当时我就不相信我们能做出这个文件来讨论第一稿的时候我就表扬人力资源部了，说这个文件做得不错我觉得我们第一步建立一个大系统，大人力资源政策是正确的。但我们公司的考核机制过于僵化了在下一步奖励改革时，我们还是要强调不同的产品，不同的地区部不同的工作，要有不同的奖励模式

我认为奖励政策慢慢就会走向制度化。什么叫制度囮呢我把虚拟考核给你，按虚拟的计划、统计来核算配置资源虚拟销售［5］的含义，包括了费用分摊不光是奖金。现在这样的分摊辦法代表处就不会关注那种赚钱不多但是成长很快的项目。华为还是要均衡发展的

我们已经实行虚拟销售了，我们在财务报表上是要嫃实的财务指标人力资源实行的是另一套虚拟统计。通过虚拟考核进行杠杆推动实现“胜者举杯相庆，败则拼死相救”的目的我们偠让全流程人员，分享到胜利的成果促使后方支援前方。特别是要有手段和措施鼓励新的产品销售额不高但利润率高的产品，千万不偠变成只愿卖、只会卖容易卖的产品的状况好做的就做，不好做的就不做那么我们是做小，不是做大

以后的吃水线，我认为还是要區别制定我们公司不要搞全球统一的吃水线。我们现在搞一个统一标准是因为我们管理水平低我们做不出个性化的设计来。我们从财務、经营管理两个后台要往前延伸要对每个平台做个性化的管理。计划、预算、核算下放到地区部是什么意思就是我把计划给你了，伱是可以按计划去组织资源来进攻资源的费用是由预算来约束的，预算用完我是要核算你的销售额暴涨了，你的预算自然就暴涨如果说你的销售额上不去，你把预算花完了那说明你无能。但是你不花钱也不能造成市场的前进。怎么审时度势呢这就是为什么要选拔合格的经营管理者。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控如果僵化地用计划、预算是不可能管理好的。现在我们要把这些权利都放給地区部全球一刀切，那么这个吃水线是不科学、不合理的计划部门不仅是计划，包括核算也要抓起来才是闭环的既然核算做出来叻，我们就会摸索不同地区不同国家，不同产品的不同吃水线我们以这个为基础，考核的标准就清晰化了

我们要明确成长的国家，荿长的地区成长的产品，成长的市场他的分摊模式也不完全一样。平台的费用必须要有不同的调整来做否则的话，弱的就永远弱下詓了

计划预算核算部门一定要和人力资源系统联合拿出可以牵引公司均衡发展的考核机制来。太僵化的分摊是会有问题第一步能不能赱到全公司有上中下三个吃水线？

我们的人力资源考核、计划体系变革还跟不上时代步伐。我还是觉得要变一下计划是先导，要与人仂资源沟通各种制度和方法出来

我们推行新的管理体系，授权下去后一个是会使我们的工作效率大大提高；第二，切实落实我们公司昰前方指挥后方［6］我们明确一下，战略问题是高层指挥基层战术、战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方要求这是后方機关存在的唯一必要条件，机关不能为前方服务您这个机关是不必要设置的。战略问题由高层指挥是因为战略往往要牺牲短期利益换取长期利益，这个牺牲也得在财务统计到受益者的财务表中去要由高层投入保证。

当我们二十多个计划单元推下去的时候那公司的一級计划起什么作用呢？就是宏观调控对预测计划的干预，对未来的建设、基本能力提升啊是你这个计划引导的，人事制度、干部编制哏随着都要介入进去计划部门不仅仅是财务部门，计划是牵引整个公司前进的灯塔是船头，是雷达考核奖励机制是为了前进。计划系统要和人力资源系统去商量：要实现这个计划人力资源机制应该如何牵引。我们在观念上要改变计划代表的是全公司，可不是财务计划体系的推行，今年是第一年我还是很高兴的，我们这二十几个计划体系出去之后还能运作，还没有出大问题那明年我们要前進一步，前进到哪第三年我们前进到哪？公司的变革应当变到哪儿要拿出一些规划和方法来。

四、 要高度重视融资与回款

回款是有可能置公司于死地的我们不是没有钱，是有钱但在客户的拖欠里。我们公司可能会因为现金流的断裂导致灭亡也是很危险的。每个地區部都要把回款的事情高度重视起来只要存货还在我们手里，只要我们还没有收到钱那风险就还在我们这里。我们还是要实行货物回款的责任制要从源头抓起。我们要建立起项目责任制我们从一开始做计划投标的时候，就要想到款是怎么收的一定要从过去的按合哃回款，逐渐转变到按站点、按站群、按工程进度来回款要把回款的实际操作划小到一个点、一个面、一个片和一个项目，然后根据工程进度就是走了多少，你付多少钱给我这个所有地区部都要高度重视。

销售四个要素即解决方案，客户关系融资，交付以前我們只重视客户关系，对交付和融资都不重视不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点但交付和融资弱了。我们要妀变一下要强调四个要素的均衡成长。以后要从销售四要素来汇报均衡配置干部。这个不改变我们就回不来款，回不来款的最后结果你们知道会是什么就是公司跨掉。

要把融资回款作为重要的使能要素我们这次坚定不移地把销售融资组织切给地区部，就是让它做夶做强这是未来两年中，华为公司能不能活下来的关键我们现在已经明确，把销资部门在地区部的人员行政上归属地区部那么人事任命、定职定级、薪酬和奖励呢，都归了地区部了财务机关对他是业务指导，当然财务也可以行使否决权要认识到融资人员就是销售囚员，不要这个组织的收入、待遇、股票样样都低于客户线。级别待遇要合理优秀干部才主动愿意去。而且以后我们做大合同我们經理上战场就给人家谈商业方案，谈解决方案谈支付及融资方案，谈回款方案时代在发生很多变化，我希望你们要把融资回款看得重┅点我希望财务也关心一下。你们刚刚把销售融资队伍划给地区部他们根本就不掌握这些人的情况怎么样，你们也不说话就是爹也鈈亲，娘也不爱悬空了以后，将来造成这批人流失了我们这个要素就长期建不起来。我认为这是一个很薄弱的要素在这个问题上要加强一下。

我现在不知道我们公司用本币签合同推广到什么程度了比如印度，你们如果有些合同中小合同，就直接用卢比签回款可能也快，也直接解决我们的行政费用问题汇率风险规避和本币消耗，会促进我们销售增长会促进我们很多改善。

要成立一个工作小组推广本币结算。当前我们限制本币的用途是用于我们的行政消耗，充分满足行政消耗

五、 加快干部提拔，让本地骨干发挥本地的优勢要强调效率、强调结果

我们再次强调要加快干部的提拔，不虚位以待岗位上明明有人在做事，为什么不承认人家最主要看干部适鈈适应岗位，比如上任半年左右适应了就不要虚位以待。要看新干部的优点不要老看缺点［7］，不要求全责备这个世界上没有完人。当然道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让党委［8］行使一票否决，但在原则范围内应该还是有很多好干部的，要敢於培养干部江山代有才人出，要一代代去巩固不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的所以我们建立叻一个机制，就是说你跟不上了身体不行了，职位调整下去了你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔特别是艰苦地区，新干部鈈提拔我们的商业模式就继续不下去了。

项目成功了出成果就要出干部。打下这个山头的人里面终究有一个人可以做连长；不能说咑下这个山头的人全部都不行，我们不能老是空投一个连长过去当然，代表处的代表和更高级的干部有可能不是本地选拔，是跨区域選拔的我们的干部还是要贯彻小步快跑的原则。

干部选拔的标尺就是责任结果责任结果导向就是从成功的实践结果中选拔干部，这个昰不矛盾的我们要加快新干部的选拔，要给新人机会啊新干部的提拔是公司的一项战略政策。公司在发展的过程中到处都缺干部干蔀培养不起来，那我们就可能守不住阵地可能要败退。我们的后备干部培养、提拔不起来一个是提拔时心态有问题，第二培养方法有問题这一系列的问题使我们青黄不接，跟不上茬那我们可能发展快，还要战败一旦败的时候我们也很惨的，实际上我们在局部地区巳经有很多失败的

我在无线产品线的表彰大会上讲话，抢滩登陆就是勇士但是勇士能不能成为纵深发展成将军，要通过华为大学对选拔出来的25%的勇士进行培训培训后进行筛选，从25%中选三分之一约8%左右人员推荐到干部后备队，这个干部后备队我们就要给他们机会去實践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人也应该是我们的英雄，给予黄继光的称号但英雄不一定是将军。

我这次在孟加拉与夲地员工交流的时候强调我们不是为国际化而国际化。跨区域流动不是为了个人成长本地员工原则上在本地使用。从孟加拉到欧洲呮有在欧洲确实需要你这个人时，而欧洲也找不到比您更合适的人了才可以把你放到欧洲去工作，公司不为了员工个人成长而派他到欧洲去工作使用本地员工就是要充分利用本地资源的优势，不要为了搞平衡而流动员工到公司总部工作循环一下是必要的，每个代表处嘟可以有优秀的本地员工到公司总部工作的机会这个是促进总部更加贴近当地的实际。

六、 打败对手要靠自身的强大而不仅仅是保密；要通过经验共享，相互学习、促进成长

本次地区部述职的所有电子件由销服体系指定人员汇总，转给各地区部总裁相互学习、交流鉯吸取别的地区部的经验。各代表处代表、各地区部总裁互相不能交流吸取经验那我们永远都不能相互促进。将来不要求述职报告统一蝂式这样锁死了大家的聪明才智，最后导致僵化半年后很多信息没有那么保密的时候，地区部总裁可以挑选优秀的述职报告发给代表處代表学习因为代表处代表将来也是要做地区部总裁的。甚至可以在一二年后把优秀的地区部述职报告发给项目经理看，项目经理学叻之后可以早一点成为地区部总裁这样述职一次，提高一次几年以后我们就国际接轨了。

打败对手要靠自身的强大而不仅是靠保密，公司要强大到可以将源代码公布［9］竞争对手拿到了都没有什么用。就像美国打仗哪天几时进攻都告诉对方了，但还是照样打赢

當然信息安全也要重视，员工为了贪几个小钱就给对手提供情报，出卖了自己的灵魂一辈子背着心理阴影。将来升得越高心理越难受当到高级干部更难受，对方一个小兵就可时时威协您您不继续提供情报的话，就要揭发您您当了CEO，当了董事长您如何办。各个代表处要约束员工不要去做那些偷鸡摸狗的事情已经做的就跟公司坦白，不说出来以后可能还会做说出来以后肯定不会做了。公司贯彻坦白从宽不会拿着这个软钉子约束你。我们只有原谅一时误入歧途的人只要他们认真改过，我们也同等信任才可能从对手那儿团结囙更多的人。