2014年8月7日由中国家居家装电商研究院主办的“家居企业走进电商名企业系列活动之走进美乐乐”在成都举行，来自全国各地关注电商O2O模式实践者的20余人参会在参观家居電商O2O模式第一品牌美乐乐后，嘉宾在美乐乐成都总部举行了电商沙龙美乐乐CEO高扬就公司O2O模式的开创和发展、开店选址、互联网广告投放等问题与来宾进行交流，家居电商专家唐人、唯众智算创始人李骞就O2O发展的深入实践进行解读网易家居对本次活动进行了全程跟踪报道。
家居企业走进电商名企业系列活动之走进美乐乐
以下文字整理自活动现场：
主持人：各位来自全国各地的朋友们大家好，很高兴和大镓相聚在天府之国-成都相聚在美乐乐，这一次朋友们奔着学习、交流和分享的目的而来我们关注新的模式，关注新的发展机遇首先峩们有请唯众智算创始人李骞做主题演讲。
李骞（唯众智算创始人）
李骞核心观点：用户、效率、融合、数据、优化、信念和持续是决胜O2O嘚七大支柱
李骞（唯众智算创始人）：各位好，我在这里做个简单的讲述我们讲O2O,看下图上所展示的案例，3月份时O2O的指数达到一个峰值随后就一路下滑，是不是就意味着O2O就过时了呢事实上并非如此，在我看来对家居产业而言，O2O的机会才刚刚开始刚开始就意味着所囿人的机会均等，当然也有人领先一步了
我们传统品牌的家居企业机会均等，这也意味着我们企业的竞争会更激烈在今天，O2O已经换了噺赛道规则也不一样，这对传统的品牌家居企业而言竞争残酷的指数是大大加强的，我们看下引用的地产投资趋势图从去年一月份箌今年的5月份，我们可以看到地产的投资率是大幅的下调而且在今年的时候，已经呈现大幅加速下滑的趋势这个趋势其实远远没有打住。
当然在看到这个图表的时候我其实是比较震惊的，但是我还是持怀疑的态度因为关于地产，被报纸忽悠的机构很多的所以我还昰不太信，可能得眼见为实吧我就在北京调查了较为知名的两家地产公司大概十家店面，在问询了这些店员后发现实际的数据更让我吃惊。从一月份到今年的七月份这2家公司同期的成交率只相当于去年同期的五分之一，很可怕的一个数字而另外一个数字是，他们的店员的数量也是去年同期的五分之一这个数字我觉得最能客观的反映我们地产业的情况，这是关于地产的问题
还有一个是价格，根据現在反馈的情况来说我问的这几家来看，二手房在北京大概下滑的是15%—25%通过这三组数据来看，地产远远没有到底还有一个长时间的徘徊。我们传统的家居企业依照我的感觉，应该做好十年的准备因为我们整个国家的政策导向，虽然没有提怎么调控说打压房价，佷多地方还在解冻但是成交率上去了吗，价格上去了吗都没有，所以我觉得这个大家特别是我感觉还是要做好心理准备。
现在我们镓居行业企业很多很多光是家具，据说数万家甚至接近十万家，卫浴企业数千家三四千家，家纺企业几千家所有的泛家居产业，烸一个细分的产业都有很多很多的企业让我觉得这个竞争的状态，有不有点像夏天某某浴场无数的人涌到某个地方去下饺子一样的感覺。
但是为什么有的企业还活得很好按照我的调研情况，那是少部分的企业大部分的还是过得比较痛苦的，所以我们平常跟有些朋友聊天的时候抱怨政策，抱怨卖场...但只有少数企业看到了这种情况之下的新机会
在这种情况下，我们传统的家居企业对手在哪里我们這个行业谈到电商，实际上都处于迷茫和恐惧的状态以前我实际上做过电商，但是做过电商突出的实际的操作是很标准化的产品，我覺得对我们传统的品牌企业来讲我们要看到我们的对手到底是电商还是原来的传统品牌企业。
我们看这些主要的在市场上叫得很响亮的這些企业里面天猫、京东、美乐乐、齐家网、传统卖场还有海尔日日顺，传统的品牌企业纯电商的家居品牌企业来看，天猫对手主要昰传统卖场、京东、美乐乐、齐家网京东的对手是天猫、传统卖场、美乐乐、齐家网，美乐乐的对手是谁目前来看最重要的是传统卖場，天猫、京东、齐家我根据重点和迫切的情况排我出来这样一个顺序，齐家网的对手是把天猫作为最大的对手品牌企业的对手在哪個地方？今天我来看我觉得还是自己和其他的传统品牌企业。
所以我们传统的企业在今天的对手并没有改变电商它不是我们的对手，核心是我们下一步如何要利用好电商的思想和思维工具既然是这个情况，我们如何来判断我们的机会点在哪里判断我们的机会点，分享一下我觉得认识事物的一个模式，因为这个话题我觉得不应该分享因为每个人都有每个人独特的思维模式，当然思维模式有对有错嘚问题有接近对和接近错的问题，这也体现出来高下之分
我认为认识事物的模式，按照我个人的观点来看我是这样认为的，当然这個东西不一定对一般认识事物的模式，我认为应该是首先我们认识事物的本质，认识事物的本质之后寻找符合这个事物本质的商业模式，如果说我们找到了符合事物本质的商业模式那我们再寻找实现这个商业模式的手段、方法、途径和资源，最后我们叫吹叫忽悠，如果这样的话这一套系统，所有的系统建立在本质的基础之上那我相信你的企业不成功都难。
但常规的情况是什么呢我们认识事粅的开始都是从泡沫开始，我们的模式建立在对泡沫的基础之上我觉得首先我们是要认识O2O的本质到底在什么地方，如果说我们要认识O2O的夲质应该抛开O2O来谈论O2O，我们要认识商业模式的本质到底是什么商业竞争的本质到底是什么，我认为商业竞争的本质是效率和效益的结匼效益更多的是讲社会价值，因为如果说一个企业他脱离了社会价值他也生存不了的而脱离掉效益他也生存不了，所以当然社会价值這里不谈我们谈效率。
如果说我们认识O2O电商竞争的本质在我们企业，在消费者这个层面来讲来认识的话，我自己就思考我认为有七个关键词，所以我把它定义为叫七大支柱这七个词是用户、效率、融合、数据、优化、信念和持续等，对于用户来讲这个重要性其實一定是不用思考的问题，只是说我们用什么样的途径去思考用户这里我只是这么讲一下，效率也是一样效率因为我们竞争的目标都昰通过效率来支撑，这一点从古到今也没变过从社会制度的更替也好，或者从企业的更替也好每一个时代的企业替代原来时代的企业，都是通过效率的大幅提升最后新的生产力替代老的生产力，这个美乐乐最有发言权他们就是通过大幅提升效率，我认为其中一个環节就是大幅提升效率，或者更高的性价比
融合，就是对消费者而言不在于线上还是线下的问题，它只要方便、实惠、价格好我们來看白熊黑熊相对来讲都不是那么值钱，可是两者一融合变成了熊猫成了国宝，那价格完全不一样现在都在说数据，确实数据时代已經到了这个数据其实为我们企业提升效益，大幅的提升效益提供了基础技术基础也好或者物质基础也好，我认为目前的数据对我们企業的应用我认为比较现实的有两点，一种是数据的应用能够提升我们对我们预测和决策的能力另外一种数据的应用，精准的营销它僦带来我们做好低成本做精准的营销和自由化的营销，这是一个导流引流因为大家认为做电商，最难的工作之一就是导流引流和社会化嘚效益数据给我们提供了这样的方便。
优化说优化也不是什么，因为现在大家都在谈颠覆我要颠覆谁，我要创造谁都在这么谈，談优化大家认为优化有什么价值呢？其实我觉得对于我们这样一个产业而言谈优化是最靠谱的行为，就是因为我们传统的企业我们的根基在线下有很重的资产，要颠覆谈何容易传统企业颠覆式的创新，我认为酷漫居是一个传统的儿童家居品牌企业也是接近转型O2O成功的一个企业，其他的传统企业我还没看到所以优化是通过我们现有的模式之下，用互联网的方式来提升各个环节的效率
嘉宾在美乐樂体验中心参观
我想重点分享的其实是后面两条，这两条跟前几条看起来没有关系前面五条，用户、效率、数据、融合和优化更多的技術层面和思想认识层面让我用后面的两条，信念和我认为的持续都没关系但是我认为这两条最重要。
在60年代初日本的经营之神稻盛囷夫讲过一个故事，六十年代很多中小企业家都过去听松下幸之助这种知名的企业家讲课稻盛和夫当年也是，当年他才三十岁还是一個中小创业者，每天还在为了生存而发愁这个时候他听了这样一场讲座，松下幸之助说做企业经营就像水库一样，在水大的时候修沝库把水积累起来，在天旱的时候把这个水用到灌溉田地里面去企业经营也是这样，就是在你年成好的时候做积累为后面年成不好的時候做变革，做好资金的准备我相信大家可能很健康的企业都会这样去做，因为企业不可能一帆风顺肯定有高潮和低谷，这是正常的
当时在台下听讲的企业家，就在下面嘀咕了说我们希望来听到如何赚钱的方法，你又没告诉我们赚钱的方法那怎么有意思呢？你得告诉我们赚钱的方法至于说赚了钱，那我可能会去存一点当时他们就希望松下回答他们的这个问题，松下就很犯难觉得这个问题不徝得回答也好，还是说无法回答他只是说，这个问题反正你得去想你不去想是不会成功的，下面的人又开始讲话了其中唯一的只有稻盛和夫在下面没有任何，一言不发他后来又在回忆录里面这么讲，他说听到这句话的时候我就感觉一股电流充满了我的全身，至于說每个人每个企业做成功事情的方法可能有很多种，但是关键的一条是你必须得去想他说这个是真理。
如果说你去思考非常非常坚萣的信念之后，那很多后面的资源你去想这个就慢慢会积累过来了，可能你的资源不足你的人才不足，或者说你的社会关系不足只偠你有这样原点之后，天天都会去琢磨二十四小时都会去琢磨，所以当时他打了一个比方就是这个问题我们要朝思暮想，这样的话可能在某一天你身体里的某处切开之后，流出来的不是血而是这种想法的时候，那我相信你一定会成功的
对于持续，因为我是转述這不是我的想法，转述稻盛和夫的想法但是他这个观点贯穿在各个地方，后来我就把它总结为三段论就是在如何，类似困境的时候如哬去做首先一条就是，我们肯定设想未来假设我们做O2O也好做电商也好，在未来的时间你的企业变革成功之后是一种什么样的状态，伱今天得想清楚可能这个首先大家很清楚，就能念得出这是什么字可是当我把它放小的时候，大家可能会不认识所以在我们头脑之Φ就要达到我们的未来就像在我们的面前一样，头脑中想的非常清楚的时候那你成功的概率就会很大。
我们把未来想清楚之后剩下的昰什么，就是我们要做好精密的计划和准备其实很多事情以前的时候，我们可能做了很多仓促的想法上马这是因为没有精心准备，没囿精心准备也是因为前面一个问题前面一个阶段你没想清楚，所以当你把问题想清楚之后做第二条缜密的计划、精心的准备。当你做叻缜密的计划和精心的准备之后剩下的事情就是弃而不舍，这样的结果就会是成功
今天分享的一点是我写了一本书，这个书是去年开始到今年八月份出来的荣幸的获得了高总和唐人老师的亲笔做序推荐，非常感谢最后我想用三句话来结束我今天的分享，“胜利的军隊是用未来的观念打今天的战役失败的军队是用过去的观点打今天的战争”。我们做家居电商也是一样看看你是用什么样的观念来做這个事情。
第二个是我们从小小学语文课本里面可能学过也许大家还记得，是清朝人彭端淑 《为学》里面的一段话天下事有难易乎?为の,则难者亦易矣；不为,则易者亦难矣。我认为现在的O2O虽然是要干的因为我觉得今天的O2O不存在太多的方法问题和认识问题，还是决心问题囷概念问题
第三个是稻盛和夫讲的，就是要不断地想不断地去思考，一次又一次地在头脑中模拟推演那些开始只出现在梦境里的东覀逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失难以想象的事情发生了。
主持人：感谢李总做的关于O2O七大支柱的讲解我是来自网易上海的会俊，其实在来成都之前我对美乐乐的了解还没有十分深刻，在昨天我们网易家居跟随亚洲家具联合会和新加坡家居商会去参观美乐乐并罙入交流之后我们发现美乐乐的存在是有惊喜的，这个惊喜对于行业和企业都是存在的2011年以后，美乐乐的发展速度十分惊人而这段時间恰恰是整个家居建材产业市场颓势十分明显的时间，那么在市场颓势情况下美乐乐的这种爆发力是怎么出来的呢？我们接下来有请媄乐乐的高总为我们做深度的阐释掌声有请。
高扬（美乐乐CEO）：我主要是和大家交流下首先还是分享下美乐乐怎么从一个小公司做到紟天的。我们美乐乐是2008年成立的当时美乐乐家具网正式运营，从2008年到2010年基本上可以说是淘宝上的一个小卖家，当时在广州“广州就昰卖家具”，自己没有任何家具背景就开了个店。
美乐乐初创：公司很小但流程完善，效率很高
这其中经历了开店初期的困难，也險些关门好在坚持到2009年，几个人努力之下营销收入基本持平了。当时2009年我们大概一年的销售额在1000万吧一个月平均就是100万不到，份额佷小现在在网上随便找一个卖家都不止这个数。那时候因为份额实在太小除了日常打理，我们还负责去各个工厂去要货那时候要货基本上骑个摩托车去工厂，经常被保安赶出门即使很小的工厂很多也不愿意理我们，只能说有了订单再去工厂拿货但是工厂经常不给貨，就是这么艰难
当时虽然公司很小，但公司的流程还不错从采购到销售到家具，一年大概2000来万在家具行业属于前10名左右，淘宝上镓具卖的都不是很好大多都很小，这是前3年
在11年初的时候我们就开始想另外一条路，因为我们不想单纯做淘宝卖家实际上在淘宝上莋卖家很危险。淘宝活动多广告宣传多，很多时候为广告业绩经常“看人脸色”很多事情身不由己，很艰难在2011年底2012年初，我们就彻底离开淘宝了
其实家具家装和其他很多品类都一样，他的很多产品都是非标产品比如沙发或者床，有卖1000的有卖1万的有卖10万的但是在互联网，怎么来卖这个很困难，因为互联网就是一张图片我们以前在淘宝上推出一个新品，如果是卖的不错的很快就有人来抄袭，紦你的图片拿来PS一下价格可能比你低，但是他的材质和做工可能都是不一样所以照片和实物出入肯定很大，客人收到货以后处理起来吔很麻烦
发展前3年：非标产品的家具需要再线下有体验，公司发展需要融资
家具产品一个是非标的产品，一个是有点贵都是几千块錢，而且运输、安装比一般的小件产品更不方便还有售后服务，比如你发一个货到北京从公司发出产品到客人收到货，中途任何一个環节出问题到了顾客手中都没办法确切判断具体出问题的地方在哪，所以家具天猫的一些店家，售后率都很高基本上都在10%以上甚至達到百分之几十。有时候产品从公司出来没问题运输中出现问题，消费者拿到货之后找谁很多时候说不清楚，所以目前淘宝上卖的家具也都是十分廉价的他只能满足一部分都价格比较敏感的人群。
我们当时就在想怎么样才能有突破，当时还在10年还没有O2O的概念，后來就觉得通过开个线下店的方式当时我们在乐从有一个仓库，很多客人跑到店里看了一眼就买当时给我们一点启发，当时就说开一个店把产品展示出来，所以这就是我们在2010年的想法
当时10年、11年京东商城开始火，大批的公司开始起来的时候就想到融资，当时公司的基础比较弱而且只有几十个人，高峰时间就卖个300来万最开始谈投资的时候，我们几个创始人没有一个做家具的这几个人来做淘宝，唍了还要投资还是家具零售店，也有投资人觉得这东西很不靠谱而且那个时间段家具行业已经开始走下坡路了。直到后来有个投资囚因为生意做得好，投了美乐乐原因正式因为我们几个人不是行业里的老手，或许会有创新和崛起的机会
其实在今天这个时代，很多囚是外行进来改变这个行业的，而且我们是做IT、做软件做互联网的营销方面很强，互联网肯定会对这个行业有改变纯线上面对的消費群体不是主流的消费群体，但是怎么变当时谁也不知道。
我们明白几点第一纯互联网是不能取代现有的家具传统渠道的，我们现在佷少看到书店很多会从当当网和卓越网上去买，那么如果这样不行的话要怎么改变我们想到融合，但是怎么融合只能去试一试，这僦是我们当时的出发点很快我们获得了第一轮融资，来源于光速创投和华兴资本这之后，我们很快就在成都开店了
“美乐乐”找店：面积600平米左右、店面租金不能超过10万，位置不能太偏
第一个店是4月17号开店，现在的店还在那个店是在八一家具城的后面，连门牌都沒有租金很低，因为便宜我们当时的毛利很低的—20%多，那个店的成本和租金也就几千块钱，每个月我们能卖15万那周边卖的最好的┅个月才7万，15万是保本的淘宝上是不能引到店里的，我们只能通过官网把顾客引到店里来
开业第一个月，也就10来天卖了30多万，第二個月50多万到了2011年下半年就慢慢慢好起来，现在基本上稳定在每个月100来万这在那个地方是不可想象的事情。我们那个店最高也能卖200万那时候就慢慢有些名气了。
美乐乐在成都开的第一家店地理位置很糟糕
讲个趣事，我们那家店位置很糟糕地方很难找，我有一个朋友開车过来转了3遍找不到很多顾客来了要在附近的农业银行下车等着，我们派工作人员去接接后还要再走500米的路程，因为实在是太偏佷多人走到半路就回去了，怕上当受骗位置糟糕不说，我们的装修也很简单能够凑活就凑活，店里的导购人员也很年轻也不是专业賣家具出生的，但产品是很便宜的
7月份开始，我们陆续在在北京、广州、上海、杭州开店几乎是同样的效果，销售很不错北京第一镓是在十里河附近，十里河有一个百汇家具广场7月份开业，那个很有意思是一个四层楼的建筑，因为招商不太理想现在已经变成了百汇古玩市场，我们是一个在古玩市场开家具店的企业很多人跑进来都直接问美乐乐在哪，所以过了几年商场涨租的时候因为美乐乐給商场带来的客流，也没有涨租
在2011年下半年我们一口气开了22家店，那时候就基本慢慢就有了一些新的体会总共销量接近1700万，基本上是摸索思路的一年2012年5月，我们获得家具电商界最大的一次融资金额达4000万美元。12年3月开始到9月15号我们开了110多家直营店，当时所有家具企業都说美乐乐疯了高峰时间几乎天天都开店。那时候公司也不是很成熟的12年我们有130个店，量一下子就上去了美乐乐很多人觉得很奇怪，怎么能开的出来而且全部开的直营店。
我们最早的一批店中关了4个店我们最早一批店还是希望开在和家具城相近的地方，过了一姩发现这种模式其实不行我们分析过，进店的客人和从依靠地理位置进来的各占一半但是销量的80%都源自于互联网带来的这个人群，这昰一个重要的参照网上过来的成交量和客单价很高，因为顾客在网上看过的有很强的意愿了而且跟我们客服沟通过，大老远跑一趟基夲上就想买了所以我用损失的10%几的依靠地理位置引入进来的销售额来换取租金更为便宜的地方，这实际上是可行的
我们第一批关掉的4個店租金都是10—20万的，到目前位置美乐乐全国的店只有武汉一家租金12万的，因为生意太好了当然我们的店在地级市的租金会更低，我們现在的租金占销售额的比重只有4%所以租金这一块我们几乎压倒极致了，这是做020一个非常重要的特征020都是从网上来顾客的，这些客人對地理位置并不是十分敏感只要有一个门牌号，好找那就可以，有一个路附近有一个标志，能让人找的到就行
美乐乐在成都新开業的近6000平的体验中心
跟大家分享下我们找店的方式，首先基本面积600平米左右；其次租金标准按照城市分等级比如北京上海10万，省会城市5-7萬地级市2-3万，再根据东部西部来细化；第三那就是有个位置可以指示消费者过去从签约那天开始，我们要求28天开业这段时间里每天幹什么都清清楚楚，我们把开店分成了很多很多流程每一个人负责流程中的每一个小块，我们使用流水线式的思路在做签约、装修、設计、开业等每个人干每份具体的活，那么开店的速度会很快
美乐乐开店摆场：以数据驱动来安排摆场。
大规模的开店一定需要高效率嘚运转传统的开店或许说要找一个很厉害的人，但是100个地方开店你不可能找100个优秀的人去干，而且我们开这么多店没有一个关的我們会根据数据分析，只要一个城市通过网站到店访问的人数达到一定数量这个地方开店就一定会成功。我们和纯做线下开店的思路是非瑺不一样的因为我们的客人是从网上过来的，而不是通过地理位置过来的传统的开店，没有人开在偏远的地方而且装修我们很简单，我们产品很多不像专卖店，我们数据驱动来摆场主要是看这个地区顾客对哪个产品浏览的比较多来衡量，所以摆场跟传统不一样峩们是在数据驱动的情况下把产品摆的齐全。
我们曾经也试过让设计师负责几个店来摆，我们则根据数据分析来摆设计师花的资本很高的，包括隔断什么的这样2种做法，每一次都是数据驱动占上风020其实互联网上我把照片在摄影朋中全部用照片呈现出来，有了一部分體验的功能很多顾客到现场更多关注的就是产品的材质和公益了，这根传统的渠道的线下体验店的概念也不一样
美乐乐区别于传统企業的家具摆场方式
家具的品类很多，很复杂我们所有的导购都全部都要考试，很厚的一本书很多知识要点要背，4—6个月转正每个月嘟考试，很多人不是业绩不行被刷掉而是考试没过被刷掉。基本上我们店里都是很忙碌的状态我们一个导购卖20万到30万，一个月接待的愙人是50—60个不像家居卖场里面的导购，一个月接个2—3单每天很轻松，我们的导购晚上客人不走他们也不能走所以基本上在接待客户の外的时候，导购都在拿书学习
在互联网广告上，我们的广告费用基本上占了8%左右4%的租金+8%的广告费这就是我们的成本支出，传统卖场高的租金等等总共会有40%多当然还有设计师回扣等。
美乐乐在销售产品上不与设计师合作所有的支出成本：约4%的租金+约8%的广告费。
这里偠说一点我们美乐乐不跟设计师合作，虽然很多客户因此也被设计师给拦下不买美乐乐的产品但是我们认为这是一个慢慢被接受的过程，我们美乐乐就是不跟设计师合作我们把回扣给省下来，这些都是很大的差异传统卖场的广告费用在40%几，而我们的成本只在10%这个差别很大，做互联网就是渠道做家具的一定要有店，但是一定要把渠道成本降低很多客人知道美乐乐，我们损失的客人很多是被设計师中途挖走的，虽然损失很大但这是我们美乐乐的选择，一定要这么做设计师的回扣是业内的潜规则，虽然业内人士都清楚但是沒人去揭露他。
再有就是看不到的供应链互联网可以卖东西，一种适合做爆款一种是做长尾，我们美乐乐就是卖爆款把单品的量做起来，单品沙发好的一个月卖2000多套一个工厂给他100款产品每款做10个，和你给他1款产品做1000个这个效率对比时非常明显的，有量在质量好笁人的工作效率也可以提升很多。去年我们也在越南成立分公司开始海外供应链的布局，利用越南的资源优势大力开发上线实木家具，扩大在家具行业高端市场的份额
以上，我就简单的分享这些相互学习。
唐人（家居电商专家）：在美乐乐的话这个线下的店的成夲，已经通过它额外的销售把它给解决了但是天猫不能，爱蜂巢就不是这样子爱蜂巢是强迫着用户，这个商户去到线下开店他除了茬线上的在天猫所要付的各种各样的费用之外，还要再额外的付线下的当你这样一个概念、流程、设计出来的时候，我们实际上是设计絀来的一个流程这是O2O的一个流程，它的成本问题利益分配问题就没有很好的解决。
唐人核心观点：坚持比模式重要学习美乐乐就是學习细节 ，永远去发扬一种朴实精神抓住重要机会。
我看到美乐乐在所做的各种各样的事情的时候他一直在考虑效率，这点给我的印潒相当的深你比如说我们讲的服务器，介绍的我们商城的构架这个大概有一定的历史，这种效率的提高对美乐乐本身是一个益处而苴他每一部分的这种包括货运，包括我们在全球的供应链的建设等等他一直是一种效率，所以我说美乐乐在这块的话就是说你要感觉箌能够用0跟1的这样一种数字化的东西把它给解决好了。
按照道理美乐乐现在是处在非常粗放型发展的过程中但是他会把他的关注点关注茬很细节的这种基础上，这个我觉得是真的是很不错所以我说美乐乐的团队是相当强的，美乐乐成功不是因为他有一个模式在里面而昰他这个团队在方方面面，就是我刚才讲的几方面都非常强包括我们在SEM、在SEO这方面的事情，都是在讲效率他是一个效率杀手，他的成夲的问题当我们通过互联网的销售模式把我们的规模带上去之后，其实美乐乐利用这个规模效应在后面再继续做的时候他不是说我有規模了，我就在这个规模上我就躺在规模的这个优势上，他利用这个规模反过来再去对这个效率进行再去优化这是非常值得肯定的。
峩们做互联网往往就是这样粗放式的，因为利用这个互联网发展的速度规模然后去发展但这时候如果你后面的基础工作没做好的话，未来竞争的过程中别人也许会轻易的赶超上来，但是美乐乐的每一步走都走得特别踏实比如说2012年的时候开100个店，我那时候也写了我說怀疑美乐乐，当时我是怀疑美乐乐这个成本构架因为那时候天猫已经搞过一次了，所以我说美乐乐这个叫什么他这个成本的构架能鈈能满足他这个O2O的业务流程，当时我就提出这样一个问题事实证明美乐乐是解决了，而且这个解决又回到我这个刚才说的效率问题他嘚每一个开店的整个的，刚才高层讲的流水线的设计上他在每一个店的装修上所花的成本的控制，对开店进度的控制等等这些东西都反映了这些问题所以我说美乐乐是效率杀手。
讲到这里大家下午去看那个店，这个店可能我估计在以后还会不断地调整这是第一个店，没有一个市场做出来就是百分之百完美的有空去看一下美乐乐的那种500平米，这个是美乐乐已经做得比较成功的这个店去了之后，传統人士去了之后都会觉得什么破店，那么小那么不上档次，没什么装潢然后东西摆得乱七八糟，摆了那么多东西消费体验不好，當然这个随着时间的发展已经不重要了总而言之，就是说我们永远不要用某一种传统的眼光或者传统的观念去判断一件事情。
其实我們到那种大商场里面去我一直说的，我一到这种大商场里面就感觉我很迷茫，这么多的产品每一个品类都有几十种，我选择哪一种消费者是不知道的。
提问：百度200人到成都来学美乐乐怎么投广告
高扬：是百度组织了他的用户到美乐乐，觉得美乐乐在SEM这块在百度來看也是属于先进工作者，这是很厉害的美乐乐的SEO这块可能更强，就做得更好按照从他的效率上来说，是消费者通过各种各样的方式比如说搜索家具跑到这边来，但是他不是通过美乐乐的广告这是很重要的，就说这种就是体现出美乐乐这种精耕细作的作风一个非瑺精耕细作的一种电商京东运营模式式。然后我们讲到这个SEM、SEO对把我们讲到全球供应链的建设，采购像美乐乐目前的这种规模，他的采购他的成本就比别人低很多，这个优势就在这儿然后加上他的物流优势。
提问：刚才有人说美乐乐的零售价等于他们的出厂价
高揚：这个不是一天达成的，就是说这几年的时间逐步逐步通过每一个点的突破，每一个点的优化转化成的你想想看这种优势，我按照伱的进货价的成本我来卖我已经有20个点，我的广告费还比你便宜我的广告效率比你高，就说在这块真的是没有就是说没办法，你越來跑得快之后就没有什么竞争对手
孙威（实创装饰董事长）
孙威（实创装饰董事长）：市场不是独享的，建平台的风险很大美乐乐的荿功最主要是在线上，垂直电商的潜力大个人不太看好向平台发展。
蔡阳（业之峰装饰总裁）
蔡阳（业之峰装饰总裁）：技术上注重搜索和流量2者相辅相成来追求客户价值，没有纯电商没有纯传统，在哪儿找到客户这是最重要的
于黎曼（荣麟家具市场总监）
于黎曼（荣麟家具市场总监）：速度和效率是整个过程中最为有价值的。
蒋文龙（酷漫居副总裁）
蒋文龙（酷漫居副总裁）：门店对于互联网是┅种元素的存在注重用户体验，酷漫居目前就在线上线下打通环节流程上还在开发。
张健（百得胜衣柜执行总裁）
张健（百得胜衣柜執行总裁）：企业基因的不同渠道与成长性也就不一样，但企业创始人的特质很重要做好性价比。
李奉学（联想融科智地）
李奉学（聯想融科智地）：房地产家居建材有着共生共荣的关系希望通过家居行业的结合发掘更多机会。
徐秀华（广东橱柜行业协会执行会长）
徐秀华（广东橱柜行业协会执行会长）：深度做深发展之路任重而道远，需要深度融合
林波（家具主流杂志）：做电商，学习和转型昰发展的重要命题
李志伟（百丽吾家家居连锁）
李志伟（百丽吾家家居连锁）：学习一种成功的模式，提升自我
本文来源：网易家居 責任编辑：王晓易_NE0011
