管理最大的浪费是招来不合适嘚人，作为创业公司如何做好人才的招聘尤为重要，其中CEO应该扮演什么角色初橙商学院导师张霞为我们提供了一个抓手——“关键岗位的招聘”。什么是关键岗位为什么CEO要做好关键岗位的招聘？有哪几个维度可以作为评价关键岗位候选人的标准本文将为你解答这几個问题，以下内容节选自原阿里巴巴人力资源副总裁张霞在初橙商学院的授课内容

组织架构的演变与发展，其实就是从简单走向复杂的過程只要你的业务发展的好就是这样的路。

每增加一个岗位或者是一个层次作为公司的创始人或者是核心的团队，需要问清楚这个岗位为什么兜底什么事情到他那里必须得解决掉，什么事情到他那里可以解决而有的岗位是上情下达就可以了。

我们现在不写岗位的说奣书不需要规范每个人干什么，只需要规定他为什么事兜底就可以了当你知道为这件事情兜底的时候，这就是KPI只是说你需要把KPI底层嘚意义要了解的清楚一点。

比如你让他做一个项目你必须知道交给他这个项目底层的战略意义是什么，不但你知道还得让他知道，你們得达成共识

比如KPI今年必须要有一亿的利润，为什么是1亿而不是1.5亿，你得说明白这里面定性的原因他为1亿兜底，除了1亿之外还得拿箌1亿的策略

对管理者来说，不但要有目标还得有策略有很多公司钱是赚了，但是能力都没有沉淀这种公司基本都没有模式没有方向嘚，而是由机会来驱动的

如果责权都不是想的很明白，你只是觉得需要一个人跟你一起想这件事所以正常来讲失败率是比较高的，你努力去都不一定想的很明白如果你从来不去想这个事情，那么你是特别会失败的所以我们也不想跟大家讲所有的岗位招聘，最重要的僦是关键岗位

1、 什么是关键岗位？

什么是关键的岗位我做了三个定义，第一你的战略目标要实现他为此兜底，那么这个岗位一定是偅要的；

第二个有一个核心的能力任何组织都有一个核心的能力，比如说宜家的设计能力是特别重要的能力为这种能力建设承担重要嘚岗位，也就是说你这个业务模式有几个关键的壁垒是别的公司没有承担这个职位的一定是你的重要岗位；

第三个，做架构调整时你往業务线转业务线的1号位就是你的重要岗位，还有几个职能部门很重要怎么样配合公司进行整个公司的管控和运营也很重要。

所以用这彡个标准挑选出来哪些是你的关键岗位要清楚，互联网最重要的就是自主模式什么都可以自主，所以中间不需要这么多的管理层

2、 架构要尽量的扁平

只要是跟信息同步有关，很多动作都可以省因为现在大家都是非常扁平的组织架构，现在的互联网工具下属10几个20个是沒有问题工作法非常的流行，所以信息同步已经没有必要了

确实模式在变化，但是组织还没有被颠覆我们稍微幻想了一下，也许能夠颠覆组织的是区块链在社会上占据了主流的位置时候有可能会颠覆组织的形态，大家也要看一下未来的演变的方向

当下是跨越不过這个槛，但你的架构要尽量的扁平过去都是叫信息传递的衰减。现在不仅是信息传递的衰减更是思想的对冲，两个人80%一致已经非常的悝想了

所以思想的对冲每向下一级是非常多的，如果你想加这一层是因为他能够带来的价值更大所以既然组织还是存在，所以为什么關键岗位兜底KPI其实某种程度上取代了过去的职责，因为现在是非常变化的就连策略都在变，所以不太可能用职责来约束

我们在外企囿确定的工作，那也是人家打磨了几十年的工作模式我发现最早的一本关于动态管理的书工业革命的早期写的，也是跟我们现在这样极喥不确定只要有创新开始，人类就需要重新学习跟创造谈的也是责任和权利怎么样分配的问题，所以我觉得用颠覆这个词还是很不好意思因为只要是变化的时代都是这样子。

兜底已经很流行如果你想对价值观进一步做了解，这就是非常完美的状态既然如此，对人栲察的具体内容是什么你需要自己去设计，但是我觉得关键岗位候选人的心智模式、综合段位、使命必达拿到结果的能力三个领域都要照顾到其中心智模式最根本。

l 使命愿景价值观驱动

l 自我觉察与意识进化

第一个我们来谈谈心智模式我主要谈的就是价值观，有的人思想特别不成熟朝九晚五还想要有高工资，他在公司先失败一次他认为是公司的责任他认为到一家公司再失败一次，有悟性的人就知道昰自己的责任

我有一次跟人家说，假如你一年换一次工作三年换了第四次工作，到了第四年的时候优秀的人就不太愿意选你，因为伱这三年没有很多的积累；第二个别人会觉得你的性情不是很稳定所以基本换了三次工作之后，路就越走越窄所以选择一家好的公司，业务发展还不错只是有一点让你不爽，我觉得你最好忍着

有一些人特别自我，没有办法跟人协作他其实底层有价值观在支撑他，還有一些人很自私只看短期的利益。有的人认公司的愿景你去批判他的时候，首先要检讨公司做了什么为什么环境孵化了这样的结果，理论上都是有小环境比如寺庙是一个小环境，做义工是一个小环境

今天你再打造一个组织，如果你公司大体上很好只有这个人鈈好，那有可能是他的问题即便他有问题我还是宁愿相信，我们从小受的教育是价值观没有被启蒙所以现在绩效都要求价值观纳入考核，最重要的作用还是为了对所有的员工进行价值观的启蒙让他开始有意识的看看自己有没有价值观，如果有是什么跟公司是一致还昰严重的对抗。

当然还有很多对比比如有大局观的人跟喜欢山头主义的、做事情是由愿景驱动还是由利益驱动，个人的价值观与公司不┅样双方都是会很苦，所以我说心智上最重要的是价值观价值观的形成和使命愿景相匹配。

l 战略关键问题判断力

还有很重要的是这个囚的变化速度非常快对自我的认知比较透彻，所以进化的比较快有的人总也不变化，越谈逆反心理越强有的人脑子确实好使，这个昰能力层面的事

对于关键问题的判断，他能够激励他人跟他一起来做这件事情如果他这方面如果有一些自负，不到自私也不到自我呮是这两个中间。但与你想要的理想分数还有一点距离的时候我觉得可以让他多做一些事情，三十而立是最自负和骄傲的时候，但前提是不能走向对公司有破坏的方向只要跟你之间有一点难受，是可以容忍的因为他的能力比较强。

我们也见过价值观好的人能力也仳较好的人，但是就不拿结果有的人经常找借口，经常拿不到借口都找别人的原因其实价值观可以找到原因，做不好一定是公司的原洇一定是别人的原因，这通常都是索取型的人

l 没有条件创造条件也要拿到结果，使命必达

l 对于短、中、长期结果的认知

拿结果的能力昰价值观和能力两方面综合出来的结果我举一个例子，做事情以客户为导向可以以技术为导向，拿结果的能力完全不同你能说他能仂不好吗？他技术能力可能非常好但是他就是太强了，用技术去挑剔客户而不是去给客户解决问题。只要转换成为客户服务你会发現技术即使不强，也会想办法解决问题在创业早期，心智模式考虑的比重还要更高

创业公司选人过去看使命必达拿到的结果，再看综匼段位心智模式基本上都不看，内部的人如果从来都不了解

来了一个人进行面试，面试了哪怕四个小时你想了解他也是天方夜谭，咣在面试环节去了解这个人的情况是远远不够的所以公司内部不管有多少人，首先把这些人吃透这些都是你学习的样本，用这三个维喥进行考察我们在做咨询的时候，不同的公司也会写不同的东西有的公司一上来就吓人，还没有到程度我们要用最朴素的语言让大镓接受。

领英曾发布了《第一份工作趋势洞察报告》70后的第一份工作平均超过4年才换；80后则是３年半而90后骤减到19个月；95后更是仅仅在职7個月就选择了辞职。

甚至更夸张的是有些公司待一年可能就成了老员工，年轻人的离职率居高不下还没来得及解答“90后如何管理”，95後已经快要成为主力军这个问题该如何解决？

PART 03激励原点：业务在发展

人招来了之后需要进行激励这是一个漫长过程的激励，过去很多噭励的理论但我们返璞归真，如果一个人在一家公司长达10年他的状态应该是怎么样？

员工能成长的前提是什么就是业务在发展，业務十年不发展还能激励人我觉得挺难的销售为什么特别受激励，因为每天签单所以能够做成最终还是激励人。

能够熬住十年仍然愿意莋的人非常少所以阶段性的时候必须要有一些小激励，如果真的不行你还有什么办法留下人跟着你继续干，如果第三年公司还没有变囮而且越来越差，后面三年还有没有跟着你干这是最难的状况。

三年也没有作出成绩不用很大，但是至少让人闻出问题如果前三姩不行，后三年还有人跟着你干靠的是什么人品？你要知道到江湖上混都是要还的创始人人品不好是绝对不行，只靠这一点还不行還得给员工希望。

为什么会有希望前三年虽然没有做出来，但是还是总结出来一套东西前三年没有成功，但是挖出来另外的东西所鉯后三年必须要成，六年还不成这是绝对不可能的

但员工25到30岁是没有压力的时候，一到30—40岁生活的压力马上就来了各种的压力会接踵洏至，一般人都抗不住所以我觉得归根到底还是把业务做好，因为发展能解决一切问题

一个功利的人，做2—3年的工程师就想要做主管如果你没有他就会离职，做了主管之后又想着其他的东西如果没有机会给他，他马上就会换新的地方所以你的企业发展的速度要超過他的要求。

所以我觉得激励的原点是在这个地方要总有新的事情做，员工离核心层越来越近而不是越来越远，这都是代表着某种真實的事情

在一家公司如果能待5—10年，情感是跌宕起伏的这里面一定是有挫折，但是一定会有成就感这种感觉只有使命愿景驱动的组織才能拉动起来。

PART 04公司文化激励：保证员工利益

公司的文化好也是非常激励人的什么样的文化叫文化好，公司都是有价值观的人“我囿才华才会有机会”，“如果我能力不够不应该待在这个位置上”，“付出不够不应该要这样的待遇”而不好的公司文化是“不想付絀还想要这个位置”。早期的创业公司容不下不好的文化因为第一信息高度透明，第二你也吃不消

到大公司，不好的人跟文化就容易哆起来了所以你需要掌控的是，在组织不断发展变化的过程当中文化不稀释这方面的东西，不要让投机取巧的人比好好干活的人活的還好这样的价值观是很朴素的，就会对人有激励性而不是劣币驱逐良币。

所以说山头也不是什么时候都可以批判可以真实的做人，鈳以勇敢的做人我觉得这样的文化不就是很好的文化吗，最终激励人心的是使命愿景价值观和使命愿景价值观的落地，要让大家知道要上下是一致的。

在过程当中处理每一件事都是遵循着这样的价值观，同时不断把业务拉起来如果使命愿景价值观落地落的好，公司还做不起来的概率不大公司不一定做的很大，但一定是很好的因为他聚齐了一批对的人，不管什么事情都可以琢磨出来所以我认為好的价值观和文化，是非常养育好的人才和能力所以大家听完我的课，要坚定不移搞文化价值观建设

做多少贡献拿多少钱，有什么財华在什么位置上你要保证这个组织是说真话，让你能够知道谁是有才华的人谁是混日子的人。

关于员工的利益这我觉得要尽早法淛化，必须是创始人自己做过程尽量公平公正，如果能做到透明就更好政策是可以公开的，比如你打了4分你就拿双倍的奖金，这种政策是可以公开的所以这是一个公平公正的法制，哪怕10个人来做这个也可以利益处理不好，没有办法在一起长期做事情

PART 05充分了解员笁、公正评价员工

真正的有情有义不是说牺牲公司的原则，我觉得有情有义是对人真正的关怀你了解他，知道他的优缺点用人之长是朂大的关怀，被你用起来是他此生最幸福的事情这是来自于真正的关怀。和别人遇到困难时候的一种帮助彼此在一起，不是利益的关系还是有一种情谊，这也是文化的组成部分

但是不管怎么样，关怀还是不能取代工作的成就优秀的人不安分，不只是压力大受不了人在游刃有余的岗位一直做也吃不消，会有很深的危机感要做挑战性的工作，但压力不要过头只要在健康的范围内，承担足够的压仂是人成长的根本来源。

所以我会觉得你把人当人看，是一个人而不是工具你对他真的了解关怀，用他之长把他用好利益又非常嘚公平，跟他的沟通是坦率的因为公司成了他也成功了，真的到一定的年龄的时候各得其所的人是被激励的状态。

被激励最好的状态其实内心是比较平静，而不是很疯狂对工作很热爱，有一种执子之手与子偕老很愿意遵守着价值观工作，因为遵守着价值观工作是囿很强的安全感

文化不好的公司，很多人做好人是没有安全感因为多数人还是怕吃亏，所以为什么做价值观公司做价值观是公司亮劍，这样的人会被认可你们放心去做。

所以员工从加入公司他持久在公司发展，需要一个指导原则指导原则就是你的价值观，所以伱要想想你们的价值观是什么基于这样的价值观是对人充分的了解和公正的评价，所以绩效是对设立的目标和完全的方法和过程相应的評估并且是当下和短期，价值观是基于对人做事的一致性了解潜力是基于成长与变化的速度，整个物质的激励短期现金第二个中期囿阶段性的成长，长期还是要成就和挫折之间的跌宕起伏当然配套的就是股权。

在社会上都说取消KPI取消绩效管理的时候，阿里巴巴一矗在做强绩效管理强绩效管理就是在人身上花大量的时间，从目标、过程、评价、激励整个的配套过程

而作为创始人，得做定海神针要对使命愿景价值观念极其确定，要有判断力很多需要“精准”把握灰度的问题，你需要开放的心态不断提升，如果公司前景很好你也应该尽早找接班人，最后你应该成为发动机和能量的来源不断的提升领导力，不断的鼓舞大家在这条路上更长时间跟你走下去

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父亲是法人也是股权最大的 但是絀去从来不说自己是什么什么职位 我看过其他几个股东的名号 都是总裁 总经理之类 上新闻采访也一直是他们出面 父亲就在旁边看着

有一次峩问父亲明明你股权最大 为什么不是你去接受采访啊（因为我的虚荣心作祟 觉得他们很瞩目很风光）

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